【編者按】本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》中寫道：“真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢?！标P(guān)于中國創(chuàng)業(yè)公司的失敗率，網(wǎng)上的數(shù)據(jù)從75%到95%不等，總之，很高?！按蟊妱?chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)”的背景下，如何最大限度幫助一家公司長久地走下去？曾服務(wù)阿里巴巴十載的投后酵母張麗俊在最近的一次公開活動中從HR的視角分享了自己的觀點。
張麗俊認(rèn)為，一個好的HR應(yīng)該深入了解業(yè)務(wù)和團(tuán)隊，成為老板的內(nèi)部顧問。因為老板只知道做業(yè)務(wù)，而對人是有盲區(qū)的，HR要通過一定的機(jī)制和制度搭建可以甄別和篩選人才的雷達(dá)?！鞍⒗锇桶投际沁@么訓(xùn)練HR的，我們比業(yè)務(wù)的老大更要了解業(yè)務(wù)，不了解業(yè)務(wù)那你在公司的地位就是行政，那么如何成為顧問呢？”
至于如何了解業(yè)務(wù)和組織團(tuán)隊，張麗俊分別分享了數(shù)條建議。以下是來自創(chuàng)業(yè)酵母的投稿：
工作中的不如意大多是你自己的原因
我自己服務(wù)過900家大大小小的公司，從當(dāng)年的滴滴開始，到大眾點評、美團(tuán)、去哪兒等互聯(lián)網(wǎng)公司，也服務(wù)過估值上億的傳統(tǒng)企業(yè)、央企。我每見一個客戶都如履薄冰，從來不敢遲到?？蛻艚淮娜魏我粋€小事情我都不敢做不好。
很多HRVP跟我說，為什么老板總是不滿意我的工作。我說你老板幾點起，幾點睡？你老板在想什么，你在想什么？你老板對你的要求有多高，你對你自己的要求有多高？我們HR對自己要求，跟CEO們對自己的要求，跟投資機(jī)構(gòu)的人對自己的要求差了十萬八千里。當(dāng)你遇到困境的時候問一下自己，我可以做的更好嗎？
人力資源的鐵三角：業(yè)務(wù) 團(tuán)隊 資本
一家公司無論大小，都要知道人力資源的鐵三角：業(yè)務(wù)，團(tuán)隊，資本。
無奈：不能替代CEO做業(yè)務(wù)
做HR有很多無奈，我做HR時候的無奈是我不能代替CEO去做業(yè)務(wù)。
我從阿里巴巴出來以后，做了投后管理，一共管理了12家公司，其中有兩家我當(dāng)時覺得可能會失敗。因為每次和CEO在開會的時候，看到老板在做業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)判斷，我都恨不得沖上去說“我來做”。他對業(yè)務(wù)完全不懂，對內(nèi)搞不定員工，對外搞不定投資人。我眼看著那兩家公司融資超過5個億后，半年之內(nèi)關(guān)門大吉。
其中一家公司是幾千人的團(tuán)購公司，當(dāng)年融了好幾個億人民幣。這家6千多人的公司我是8月份去的12月份正式關(guān)門清算。我們來簡單的復(fù)盤一下吧。我剛?cè)ミ@家公司第一天，CEO就很興奮的過來跟我說，“Cherry，你知道嗎，我現(xiàn)在公司一個月招1000個人，我們太牛了?！?/p>
請問你們聽到這個有什么感受？一個有經(jīng)驗的HR聽到這就話就知道這家公司要完蛋了。一個月有一千個人進(jìn)你們公司，我的第一個判斷就是進(jìn)來的全部都是烏合之眾；另一個就是這么多人過來之后對你原來的人會有沖擊，很多老員工都會跑光。而且這么多人怎么消化？
他說：“沒關(guān)系啊，現(xiàn)在市面上和我們相同業(yè)務(wù)模式的公司很多，我們現(xiàn)在就是需要這么多人，迅速占領(lǐng)市場，擴(kuò)大市場份額，把其他公司甩在后面，那么我們就是行業(yè)老大了?！?/p>
于是這家公司在四個月內(nèi)火速增加了4000多名員工。
后來我了解到她們公司的HR是從來都沒做過HR的人，這個人之前是做裁縫的。但是這人從公司成立那天就在了，業(yè)務(wù)擴(kuò)大后轉(zhuǎn)行做了HR。另一個HR委派了兩家獵頭公司一個月幫他招1000個銷售。而且后來被我查到，那兩個公司全都是他個人在外面注冊的。所以你說能招到好人嗎？
然后他給我講了第二個信息：在全中國有100多個分公司，南北各50，組織架構(gòu)是南北兩個總監(jiān)向老板匯報，總監(jiān)下面有10個大區(qū)，大區(qū)下面是分公司。這些公司的HR是當(dāng)?shù)卣械?，財?wù)也是在當(dāng)?shù)氐摹Ｕ垎柲阕鳛橐粋€HRVP你是什么感受？這當(dāng)然是一個有問題的架構(gòu)！
當(dāng)時有一家競品公司出現(xiàn)，把南部總監(jiān)給策反了。然后這個大區(qū)經(jīng)理閉關(guān)三天，把下面的10個大區(qū)經(jīng)理挨個找來談話，誰不叛變不準(zhǔn)出這個門。僅用三天時間，全部搞定，簽了生死軍令狀。然后這10個大區(qū)經(jīng)理又用了一個禮拜的時間，把下面的區(qū)域經(jīng)理全部搞定。
結(jié)果，兩個月后，50個分公司經(jīng)理一夜之間全部離職。他們掌握了財務(wù)和人事，把分公司所有的應(yīng)收賬款和錢全部卷跑，把員工帶走。而且將消息放給了競爭對手，使外界以為要倒閉，供應(yīng)商組團(tuán)上門去打砸搶。結(jié)果是每個分公司的銷售人員全部被圍在公司。
這個公司后來融不到錢，兩個月后清盤了。
三個業(yè)務(wù)關(guān)鍵點
上面講的故事告訴大家，一家公司無論大小，只有三件事：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與方向，業(yè)務(wù)的執(zhí)行與落地，業(yè)務(wù)的整合和并購。
一個HR要有一雙慧眼，能夠發(fā)現(xiàn)這個公司是否靠譜。看企業(yè)先看業(yè)務(wù)：方向?qū)Σ粚?，有沒有過程管理，上下游能不能連得起來。之后再決定要不要入職，阿里巴巴都是這么訓(xùn)練HR的，我們比業(yè)務(wù)的老大更要了解業(yè)務(wù)，不了解業(yè)務(wù)那你在公司的地位就是行政。HR和財務(wù)在公司的定位應(yīng)該是老板的內(nèi)部顧問。因為老板只知道做業(yè)務(wù)，他對人是有盲區(qū)的，而你要搭一個雷達(dá)，幫助他甄別和篩選人才。
（1）業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與方向
業(yè)務(wù)的第一條你要知道，你們做的事情是真正有商業(yè)價值的事。
有的公司一天到晚都在變方向，你知道轉(zhuǎn)型或者業(yè)務(wù)變化的根源是什么嗎？一個真需求是一定能夠賺到錢的，你靠著假的商業(yè)需求，那么戰(zhàn)略方向就是虛假的。
一個CEO在外面需要搞定融資，需要做資源整合，定方向，搞定人心，創(chuàng)業(yè)者沒有三把刀怎么創(chuàng)業(yè)？但是，在我們這波創(chuàng)業(yè)浪潮中，所謂的萬眾創(chuàng)業(yè)，大學(xué)剛畢業(yè)或者海歸都來創(chuàng)業(yè)了，懂不懂中國？接不接地氣？管沒管過一個公司？
（2）業(yè)務(wù)的執(zhí)行和落地
我們經(jīng)常說過程管理，KPI管理。很多企業(yè)是不管你的過程的，直接要結(jié)果，這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)得不到想要的結(jié)果。
（3）業(yè)務(wù)的整合
業(yè)務(wù)要在最后整合，整合后才有壁壘。你們會發(fā)現(xiàn)這里有無數(shù)的、偽的商業(yè)模式。
團(tuán)隊管理的四個維度
一個公司最核心的除了業(yè)務(wù)就是人、團(tuán)隊。整個看一個團(tuán)隊，首先要看CEO是不是真正有企業(yè)家精神的人，是不是真的有理想還能天天努力認(rèn)真干活的人。 另外，團(tuán)隊里面有四個方面：招聘、培訓(xùn)、績效考核、文化。
（1）招聘
公司為什么要招聘，培訓(xùn)？核心原因是我們沒有這樣的人、培養(yǎng)不出來。其次是公司快速發(fā)展，人數(shù)不夠了。但是要切記亂招人，沒有好的管理者，招進(jìn)來后人是亂的。
招聘考慮三層就可以了：企業(yè)的階段、職能部門、層級和崗位。
（2）績效考核
公司為什么要做績效考核？因為你總要一套雷達(dá)系統(tǒng)，一套人才識別系統(tǒng)，知道誰是好的，誰是在你面前裝的。
員工最關(guān)心的底薪和提成、獎金、期權(quán)計劃；其次，員工的晉升通道、轉(zhuǎn)崗、降級、淘汰。兩個最重要的“錢”：一個是“錢”怎么分、一個是“錢”途怎么搞。
降級制度也很重要的。但是一般被降級的員工99%都會離職的，不過我認(rèn)為這些離職的人都是不能成大器的。成大器的人永遠(yuǎn)是上上下下的，我也被降過兩級。起起伏伏鍛煉的是一個人的心智，一個人在逆境中的生存能力。
還有兩個重要的制度。一個是高壓線制度，這是一定不能碰的，是公司的天條，碰到你就會被開除的。
最后一條制度是價值觀制度。 在考評一個團(tuán)隊或者一個人的時候一定要包括三個部分：價值觀，結(jié)果和考核過程。
（3）文化
為什么要做文化？幾年前，有一個當(dāng)時比較著名的互聯(lián)網(wǎng)公司想請我去做HR，跟我說“Cherry，明年我們公司要快速發(fā)展。明年的銷售業(yè)績目標(biāo)要比今年多五倍，你覺得可不可以？”我說，“我不知道，你讓我從這工作三天吧?！?/p>
三天以后我對他說，絕對不可以，我不來了。
我第一天去“聞味道”。
這是一個那么大的上市公司，他的大門口的門是鎖著的，然后有兩個保安在那站著。這個門是鎖著的，為什么還要保安在那站著呢？門進(jìn)來之后里面是個偌大的前臺，這個公司所有的色調(diào)都是藍(lán)色的。里面的員工沒有人大聲說話。墻壁上所有貼的口號都是老板的語錄。
這個公司撲面而來的是什么文化？是謹(jǐn)慎的文化，保守的文化，不開放的文化，“老板說的算”的文化。那你覺得這樣氛圍能夠“打仗”嗎？
“打仗”的文化是什么文化？應(yīng)該是雄赳赳氣昂昂的那種，員工可以大聲的說話，因為“打仗”的時候每個人都要發(fā)揮他最大的能量，要有創(chuàng)意，要熱情奔放。
第二，我去參加了這家企業(yè)六個分公司的HR大會，看完數(shù)據(jù)以后我就決定不去了。五家分公司核心骨干流失60%以上。這是一家十年的公司，不是創(chuàng)業(yè)公司。而且還都是虧損的狀態(tài)。
第三件事我就去和員工以及管理者談話，我發(fā)現(xiàn)每個人都是沒有信心的，都是迷茫的，都不知道該怎么辦。沒有一個人跳出來說我們應(yīng)該怎么辦，因為怕老板不同意。
我說你明年要是想“打仗”的話，文化不改變是不行的。
一個公司在成立三年以后，文化是最大的推動力，也是最大的障礙力。一個文化好的公司就會像火箭一樣；文化不好的話；三年以后老板會很無奈，因為他怎么也搞不起來。
（4）培訓(xùn)
不同級別的HR需要不一樣的培訓(xùn)。
初級管理者（怎么做招聘、績效管理、怎么團(tuán)建、怎么拿結(jié)果）。
總監(jiān)級以上我們就會教他“聞味道”，“揪頭發(fā)”、“照鏡子”。
你聞一聞味道就能知道今天公司是怎么樣的，有沒有問題。怎么去聞味道，每天到公司前半個小時，什么都不要做，樓上樓下的去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，就知道今天誰有問題，然后找那個有問題的溝通。
揪頭發(fā)就是當(dāng)你想不出這個事情該怎么做的時候，有疑問的時候，想想如果我是老板會怎么做，這就解決了。
最后，帶過團(tuán)隊的人就會發(fā)現(xiàn)，你的下屬總是對你很客氣，但是老板很苛刻，這是猴子屁股理論：你往上看都是屁股，往下看都是笑臉。這就是人性。要經(jīng)常學(xué)會照鏡子，別人夸你的時候不要太當(dāng)真了。
我特別喜歡武士道精神。日本訓(xùn)練武士道的時候有一棵樹，先教你第一招：向樹砍一萬刀，每砍一刀說出這一刀和上一刀在角度、力度、感覺上有什么不同。砍完第一刀和最后一刀的感覺是不一樣的吧，就像招第一個人和招第一百個人的感覺是不一樣的。
注：
張麗?。–herry）曾服務(wù)于阿里巴巴集團(tuán)十年半，經(jīng)歷了集團(tuán)從兩百名員工到后來幾萬名員工的發(fā)展過程。
2002到2006年，管理過浙江、廣東的銷售業(yè)務(wù)。2007到2012年，就職于集團(tuán)HR部門，參與過湖畔學(xué)院、組織部的建設(shè)。
兩年前，她與阿里集團(tuán)原總裁、“阿里鐵軍”的老大俞頭（俞朝翎）共同創(chuàng)辦了企業(yè)服務(wù)公司創(chuàng)業(yè)酵母。目前旗下共有3家子公司，正在籌備創(chuàng)業(yè)酵母商學(xué)院。創(chuàng)業(yè)酵母現(xiàn)有業(yè)務(wù)包括：
1）專業(yè)化服務(wù)公司，為細(xì)分領(lǐng)域前三的客戶提供轉(zhuǎn)型升級咨詢、高端人才招聘、IPO審計律師稅務(wù)一系列服務(wù)；
2）企業(yè)金融服務(wù)公司，旗下有投行和多個基金業(yè)務(wù)；
3）以YC+WeWork模式，和阿里云聯(lián)合創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新中心良倉孵化器。
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