銷售易CEO史彥澤
鈦媒體注：以企業(yè)為用戶的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，正在呈現(xiàn)與消費互聯(lián)網(wǎng)完全不同的運行規(guī)律——免費、補貼、流量、入口、關系鏈等經(jīng)過消費互聯(lián)網(wǎng)多年驗證的手段，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)竟然都不那么靈驗了。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則是什么？誰會成為最后的贏家？可能現(xiàn)在誰都不知道答案，但我們至少可以不斷提出問題。
2017年，鈦媒體將會密集訪談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大咖風云人物，由鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人劉湘明領隊，探尋問題的答案。此次是鈦媒體對騰訊云總裁邱躍鵬的專訪，系鈦媒體“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)訪談系列”第七篇文章（其他文章詳見專題“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大咖訪談”。）
不久前，銷售易的高管們在郊區(qū)開了兩天會。會議的一項收獲就是，他們重新確定了銷售易的使命，“我們的使命從讓銷售更容易進一步延展，變成了重塑企業(yè)客戶連接，成就卓越客戶關系，其實就是我們要賦能每一家企業(yè)變成以客戶為中心的企業(yè)”，銷售易的CEO史彥澤說。
和Siebel、Salesforce的創(chuàng)始人一樣，史彥澤在創(chuàng)業(yè)之前，也曾經(jīng)是SAP、Dell等跨國公司Top Sales，銷售易也被認為是國內(nèi)最接近Salesforce的SaaS公司。他認為銷售的經(jīng)歷有一個好處就是對市場和用戶的需求這個理解會比工程師好很多。隨著他不斷地在客戶和產(chǎn)品之間切換和思考，他越來越覺得自己看到了一個大機會。
不久前，他去拜訪一家做凈水設備的客戶，聊完生意后客戶說他們也做了IOT（物聯(lián)網(wǎng)），花了一大筆錢，但是效果很差。
凈水設備公司的重要利潤來源是更換濾芯等耗材，所以這家公司花了一大筆錢在設備里加了檢測水質(zhì)的傳感器，在遠程把數(shù)據(jù)收集上來。在監(jiān)測到用戶水質(zhì)下降后，工作人員就直接致電用戶，說檢測到您家里的凈水器水質(zhì)下降，該換濾芯了。但是客戶絲毫不買賬，直接在電話說你們不就是想賣我東西嗎？
聽到這個情況，史彥澤說，能換個思路嗎？如果讓每個凈水器的用戶自己裝一個APP，看到每天的水質(zhì)數(shù)據(jù)，到一個臨界值就發(fā)出提醒，還可以立即一鍵預約更換，甚至直接付款，同時在后臺自動匹配好附近的服務網(wǎng)點、人員以及備件等等。
客戶一聽，就覺得很靠譜，立刻自己還延伸出很多應用場景。史彥澤后來對鈦媒體說：“這不是賣管理軟件，就是直接的一個場景，直接到客戶自己都不知道這是CRM。但是實際上剛才我們說的幾個流轉(zhuǎn)，其實就是流程。現(xiàn)在他們的流程還是自己給用戶打電話，問地址，看備品備件，再去問哪家公司有備品備件，問了一圈后派工程師上門。中國有多少家企業(yè)全是這樣做的，他們不知道有解決方案?！?/p>
銷售易從通用型的 SaaS 產(chǎn)品切入市場，在 2016 年開始由 SaaS 產(chǎn)品開始延展到 PaaS 平臺。史彥澤感覺，產(chǎn)品戰(zhàn)略重心的調(diào)整，背后是他對SaaS應用發(fā)展和市場需求結(jié)合的結(jié)果。
“原來的CRM是老ERP的延展，把企業(yè)看成流程自動化，但是我們現(xiàn)在重新用web2.0和社交網(wǎng)絡的思路來看，任何一個企業(yè)，都可以還原成一堆人聚在一起，生產(chǎn)一個產(chǎn)品和服務，給另外一堆人。不管你是多大的公司，簡化以后就是這幾個角色。社交網(wǎng)絡做的最好事情，就是匹配人與人的關系。工業(yè)經(jīng)濟的特點是大規(guī)模制造、標準化制造，然后產(chǎn)品推到渠道里，根本不用理解用戶是誰。但是今天因為社交、因為移動，可以立即讓最終端用戶被連起來，因為產(chǎn)品今天又可以被IOT化，物聯(lián)網(wǎng)真正的場景也是CRM。從企業(yè)來連接客戶這件事情，以前管理軟件從來沒達到過。”
SaaS的前端很簡單，往往就是幾個按鈕，但背后的復雜遠遠超過了大部分的想象，這也是推動銷售易做PaaS平臺、做大數(shù)據(jù)的巨大壓力和動力。
而在史彥澤看來，這種復雜性從客戶向廠商的轉(zhuǎn)移，也正在重新定義客戶與廠商的關系，客戶連接能力的變化，也會重新改寫中國未來的商業(yè)格局，“之前都在談互聯(lián)網(wǎng)的上半場結(jié)束了，這只不過是站在C的角度去看。對大B來說，根本還沒有用互聯(lián)網(wǎng)做任何的改變，企業(yè)跟用戶之間是完全斷裂的，這導致了一個什么結(jié)局呢？就是像京東、美團、阿里這種大中介的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)本來是去中介的，結(jié)果最后全都成為大中介。為什么？就是因為傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)連接能力太弱了，美國為什么沒有這么大、這么強勢的中介？是因為每一個企業(yè)他都有能力去給自己的C服務和連接了，中國現(xiàn)在這個情況特別極致。如果能夠幫助這些企業(yè)快速實現(xiàn)內(nèi)外部的連接，還有產(chǎn)品和客戶連接，就會發(fā)生一場有意思的革命——他們站起來了，這些大互聯(lián)網(wǎng)中介日子就難過了，因為生產(chǎn)廠商可以直接連接客戶，直接經(jīng)營和服務客戶了?！?/p>
除此之外，我們還探討了一些有趣的話題，例如重型SaaS為什么會成為趨勢，以及企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)如何鎖定客戶。更多的信息，都在后面。
鈦媒體：你們現(xiàn)在最像一個美國SaaS公司的狀態(tài)。
史彥澤：其實不存在美國中國的差別，一家SaaS公司的本質(zhì)就是你還是一家軟件公司，要去支持客戶，解決他的業(yè)務問題。
要想把這事兒做好，第一還是基于對業(yè)務的理解，對客戶、場景，你的團隊的認知和理解到底如何；第二就是你有沒有這個耐心、決心一定要把這個問題解決好，做專業(yè)，創(chuàng)業(yè)公司的資源有限，要做專業(yè)的話，就不能妥協(xié)。
我在中國、美國都工作過，這兩個市場的差異性還是很大的，但是這個差異性又給我們帶來了特別好的機會，一定程度上可能是彎道超車的機會。美國傳統(tǒng)的SaaS公司基本上都產(chǎn)生在2000年以前，那時候是沒有互聯(lián)網(wǎng)這些技術的。但現(xiàn)在，中國在移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)方面，普及程度比美國還好，所以如果我們能在一個新的基礎上把移動互聯(lián)網(wǎng)的技術引進來，會產(chǎn)生不一樣的一個結(jié)果。
鈦媒體：如果現(xiàn)在我們復盤一下，銷售易這些年的發(fā)展，你覺得哪些地方還可以做的更好？
史彥澤：最重要的一點就是，2B真的不是迭代的，需要去深層次理解。
比如說我們的CRM，其實沒有什么創(chuàng)新，就是解決一個問題，以前Siebel，Salesforce干了一遍。如果我們想干的更好，就需要站在Siebel和Salesforce前人的基礎之上，理解他們通盤的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、能力、整體規(guī)劃。只有那么深度理解的情況下，我們再把自己該做的一些事情結(jié)合創(chuàng)新的東西進來，再把相應的人配備好，我們的發(fā)展速度會快很多。
那么我們過去是怎么做的呢？我個人雖然在SAP做了很久，感覺自己對銷售管理都挺專業(yè)，那些軟件我也用了好多年。但是，在今天回過頭來看的話，發(fā)現(xiàn)我們要服務的客戶，根本不是我原來在SAP的樣子。
現(xiàn)在CRM是服務于各行各業(yè)的，中間對系統(tǒng)和能力的要求是很高的。但當時做的時候，就一門心思想一個行業(yè)的場景，一個行業(yè)的特點，這就導致今天我們要服務這么多行業(yè)、這么多場景的時候，設計、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)很多地方是不到位的，到后面才補課，中間有走了很多彎路。
鈦媒體：這個事情是不是和剛才你談到的認知變化有關系，原來你覺得對CRM產(chǎn)品理解的很深，可能的確是這樣。但是你是以客戶的角度去看，而不是從一個開發(fā)者。
史彥澤：對，你不是站在一個CRM架構(gòu)師的高度，而是站在一個銷售人員，客戶的角度去理解這個事兒，其實這就是一個CRM大坑。
你去試用一下Salesforce，都會覺得特別的簡單。幾個VC跟我說的話就很經(jīng)典。
他們說，我們都試用過Salesforce，就那幾個客戶商機聯(lián)線一排按紐，這玩意就能值500億美金的市值？
這就是巨大的一個坑，因為大家一試用，包括我們這些創(chuàng)業(yè)者，很多人無知者無畏，覺得這個東西不難嘛，就這幾個功能，我們隨便抄一下在中國也能夠搞出來一個多少億美金市值的公司。但實際上，根本不是那么回事兒，后面他那一套東西你不知道，就看了前面的幾個按鈕。所以導致今天為什么似乎CRM是一個最簡單的東西，做OA的，做什么的都能給你加一個CRM。大家都不知道CRM真的要做下去，它的難度和深度有多深。
比如說行業(yè)差異性。一個典型VC用戶就是二三十個人，但VC的一個投資項目，看著跟銷售跟單是一樣的，但是中間的權(quán)限、流程復雜度比銷售跟一張單子都要高很多，比如說在盡調(diào)過程中，這些文檔哪些人可以看，盡調(diào)過程中要走好幾個階段，每一個階段必須是哪幾個人過了才能走到下一個，然后哪個階段的數(shù)據(jù)不能讓什么人看，再從投前到投資到投后，非常復雜。但從規(guī)模上看，VC也只是一個小微企業(yè)，跟一家做科技的公司差異就很大。
很多人沒辦法解決差異性問題，就只能做一個通用的、輕量的、簡單的CRM——銷售的行為管理——銷售員跑出去簽到，一天拜訪幾個客戶，客戶拜訪以后的記錄，這是每個公司都一樣的，也取得了一定的成效。很多客戶之前沒見過這個產(chǎn)品，覺得挺好，但是買回來以后很快發(fā)現(xiàn)天天簽到這事兒很多人反彈，也有很多問題冒出來——我的業(yè)務為什么不能在系統(tǒng)里跑，為什么業(yè)務不能管，潛在客戶跟進一直到這個成單，訂單管理、回款跟進，這套東西怎么管？一旦涉及到這些就到了流程了，這一下子的難度就上升了很多。
而且，通用簡單的SaaS在初期讓你以為解決了產(chǎn)品和市場的切合力，就開始瘋狂的擴張，資本也開心，但搞個一兩年以后，大家就發(fā)現(xiàn)這個事兒根本不靠譜。還有一個邏輯就是，我覺得也是非常大的一個坑，就是我剛才說的——沒關系呀，我先把這些客戶圈上來，我再來迭代嘛。
我不懂，但我可以聽客戶需求，這是C端的邏輯。B端沒有辦法迭代，為什么呢？你賣了這么多客戶，不同行業(yè)客戶的需求過來了，這個是高科技，那個是房地產(chǎn)，下一個是財富理財，和你要的東西都不一樣。這個時候產(chǎn)品經(jīng)理聽誰的？把需求一列，基本就崩潰了，因為這是完全不同的行業(yè)的需求。你怎么迭代出來一個產(chǎn)品？把這些東西給全部做了，最后就變成瑞士軍刀，羅列功能模塊，完全沒邏輯。
解決了這些問題，SaaS公司很快又可能掉入到另一個坑里去，我們自己也掙扎過。就是我做了一個通用標準的產(chǎn)品，服務中小客戶，但是突然有一個中大型客戶找過來了？你要不要？你肯定要啊，這么大品牌。好了，他有一堆的個性化需求，你接還是不接，你肯定接。你一接，他說還得提一個需求，就是私有部署。你覺得這么大的一個單子，私有部署，我怎么也得接吧。那就麻煩了。你第一私有部署，第二開始給他在軟件代碼上大幅度地修改，最后多接幾個客戶你會發(fā)現(xiàn)你瘋掉了，因為你的代碼完全不能再維護了。所以這個坑又很快就到了，最后你留一個選擇，怎么辦？
不接？revenue這么大，資本還跟我要錢呢。
鈦媒體：這種做法，其實本質(zhì)上已經(jīng)是一個傳統(tǒng)軟件公司了。
史彥澤：對，很多原來SaaS公司現(xiàn)在都變成這樣的模式了。初期看，有收入，有多少個大品牌客戶，大家皆大歡喜。嘗到甜頭了你就開始干，結(jié)果你會發(fā)現(xiàn)很多公司現(xiàn)在已經(jīng)做成了基本上是傳統(tǒng)公司這個模式。
這時候，我們就需要考慮一個問題：我做一個通用產(chǎn)品，有什么辦法去打破天花板？
鈦媒體：解決個性化，那只有PaaS一條路了？
史彥澤：當然每個行業(yè)的情況可能不盡相同。我們做CRM的，做PAAS是一定要走的路，在業(yè)界里頭，Salesforce走在前面，也做PAAS。
在傳統(tǒng)軟件公司里，SAP、Siebel等其實都有一套開發(fā)平臺，有第三方在上面拼命去個性化。當時Salesforce也是無知者無畏，很快也遇到一樣的問題，最后他們找了一幫Siebel的人，在云端做了一套開發(fā)平臺，那套東西就成為解救他們突破天花板的救星，今天我們管那個東西叫PAAS。業(yè)界以為我們做PAAS是為了去忽悠資本，其實這完全是被逼的，我們一模一樣也是走到了這個路徑上面。 我們的每一步就是要去突破天花板，否則這個公司就只能待在這個地方。有很多比我們更早做CRM的公司就待在那個階段，不能在長了，本質(zhì)上就是因為很多溝過不去。認知非常重要，因為每一個都是選擇。
鈦媒體：銷售易的PAAS中，你們主要做一些什么工作呢？
史彥澤：這也是我們自己對于管理軟件業(yè)界的另一個思考，今天我們干的這個事兒，其實在過去十幾年已經(jīng)走過一遍了。比如AWS干的那個事兒是把當年IBM、惠普思科，Oracle等做的企業(yè)信息化的基礎設施建設轉(zhuǎn)移到了云上也就是IAAS服務，第二個浪潮一定是把管理軟件放在云上面來實現(xiàn)，也就是SaaS行業(yè)。。
但美國SaaS行業(yè)走的發(fā)展模式，在今天的中國開始做的時候，一定會是不一樣技術和路徑。例如，第一代的SaaS 公司，如Salesforce，Workday，他們本質(zhì)就是把傳統(tǒng)的Siebel，Peoplesoft 的軟件搬到了云上，對于整個軟件形態(tài)并沒有改變。那么我們在十幾年后的今天重新開始時，一定要思考如何用新的互聯(lián)網(wǎng)技術來更好地解決原來的老問題。
比如說CRM，銷售易把CRM也做了一次根本性的變化。原來的CRM是老ERP的延展，把企業(yè)看成流程自動化，但是我們現(xiàn)在重新用web2.0和社交網(wǎng)絡的思路來看，把企業(yè)看成是人。任何一個企業(yè)，都可以還原成一堆人聚在一起，生產(chǎn)一個產(chǎn)品和服務，賣給另外一堆人，中間有兩堆人，一個是經(jīng)銷的合作伙伴，一個是服務的合作伙伴，有可能這兩撥人是合在一起，有可能是直銷。不管是多大的公司，簡化以后就是這幾個角色。
而社交網(wǎng)絡做的最好的事情，就是匹配人與人的關系，所以我們的底層從一開始就是社交網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。以前的CRM只能在防火墻以內(nèi)把內(nèi)部流程自動化了，但是外面的幾個角色——經(jīng)銷商，服務商和客戶都不能連接到。工業(yè)經(jīng)濟最大的特點是大規(guī)模制造，標準化制造，然后把產(chǎn)品推到渠道里，根本不用理解用戶是誰。但是今天因為社交，因為移動，可以立即讓最終端用戶被連起來。所以我們不但要把內(nèi)部的銷售、市場、服務，這三個服務客戶的人連接起來，還要把外圍的這幾個角色，一個一個移到移動端連起來。然后還有一個最有意思的是什么呢？產(chǎn)品，因為產(chǎn)品今天又可以被IOT化，物聯(lián)網(wǎng)真正的場景是CRM。廠家把產(chǎn)品賣給客戶之后，他們之間就是服務關系，物聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)連上來以后，企業(yè)的產(chǎn)品就能真正把客戶綁定。產(chǎn)品一旦有問題，最好用戶不要打技術支持電話，報錯代碼就已經(jīng)可以解析是什么問題，用戶已經(jīng)知道周圍有哪些服務商可以幫我維修，這一套東西就是我說的連接。從企業(yè)來連接客戶這件事情，以前管理軟件從來沒達到過。
鈦媒體：原來的大型企業(yè)比較復雜，主要體現(xiàn)在流程的復雜。但如果用你的角度去看，全是一堆人的話，大企業(yè)跟中小型企業(yè)的區(qū)別就沒有那么大。
史彥澤：區(qū)別核心在于流程上面。所以我們做企業(yè)級連接，其實就是人與人的連接，再加上流程的連接。
流程連接并不是說我們不要流程了，過去的ERP太重了，導致一個外圍的經(jīng)銷商要連接進系統(tǒng)，根本不行。最輕的一個辦法是給這個經(jīng)銷商一個APP，他每天的一些情況，庫存等情況直接就可以連通在里頭，他給他終端導購，一個就3個按鈕的東西，前端很輕盈，但是后端業(yè)務流程的復雜度還是很高，所以下一個階段應該是云+端的模式。端就是移動化，移動化是按角色來的，而每一個角色給一個很輕盈的APP，而不是說像SAP那種很大的東西。這就是我說的互聯(lián)網(wǎng)級別的技術在改變傳統(tǒng)管理軟件。
美國的企業(yè)軟件基本都是流程為中心的，我們說連接，其實用社交和移動技術作為核心。這兩個技術帶來的效率極高，在中國已經(jīng)被發(fā)揮的淋漓盡致了。像滴滴、點評、美團這種公司，就憑連接，把以前的一直存在生意連接了，馬上就有劇烈的化學反應。
鈦媒體：之前有過對于信息化的很多次討論，開始大家是以流程為中心，后來再談以數(shù)據(jù)為中心，今天第一次聽到你談以人為中心。
史彥澤：之前都在談互聯(lián)網(wǎng)的上半場結(jié)束了，這只不過是站在C的角度去看。對大B來說，根本還沒有用互聯(lián)網(wǎng)做任何的改變，企業(yè)跟用戶之間是完全斷裂的。
這導致了一個什么結(jié)局呢？就是像京東、美團、阿里這種大中介的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)本來是去中介的，結(jié)果最后全都成為大中介。為什么？就是因為傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)對客戶的連接能力太弱了，美國為什么沒有這么大、這么強勢的中介？是因為每一個企業(yè)都有一定能力去連接C端，中國現(xiàn)在這個情況特別極致。
如果我們能夠幫助這些互聯(lián)網(wǎng)基礎薄弱的企業(yè)，快速實現(xiàn)內(nèi)外部的連接、產(chǎn)品和客戶連接，就會發(fā)生一場有意思的革命——他們站起來了，這些大互聯(lián)網(wǎng)中介日子就就不會像今天這樣，因為連接客戶的權(quán)力轉(zhuǎn)移了。
Web2.0是把互聯(lián)網(wǎng)當成人與人的連接，為什么企業(yè)不能人與人的連接呢，所以在我看來這是一個巨大的改變。我們的大數(shù)據(jù)科學家趙宇晨，對他來講有很多的選擇，可以做無人駕駛什么的，為什么跑到一個B2B軟件的公司，你有多一點兒數(shù)據(jù)呀？但如果了解我們將一個企業(yè)里內(nèi)外部、產(chǎn)品、客戶都連接了，這會有多少數(shù)據(jù)？這些會是AI上面的一個非常大的應用落地場景。
回到剛才的問題，這些角色必須長到我的PAAS上面，我在PAAS上面把銷售、市場、客服、伙伴，以及產(chǎn)品和客戶連接，且具備很靈活的改變性的，在不同的行業(yè)里可以隨便改的，這就給了我們生命力。
鈦媒體： PAAS我理解還是一個平臺，原來做的事情都是一些垂直性的，現(xiàn)在這兩條業(yè)務線，你是怎么劃分的？
史彥澤：其實PAAS是我們所有應用的一個基礎，我們也走了很多彎路，甚至把最初的的SFA重寫了一遍。
SFA是我們最早的產(chǎn)品， 我們?nèi)ツ晗掳肽曜隽艘粋€決定，哪怕進度慢，也把SFA在自己的PAAS平臺上面重寫了一遍。這也有一個好處，自己作為一個開發(fā)者，又倒逼我們檢驗了PAAS能力。今年5月份推出來的客戶服務和經(jīng)銷商管理和現(xiàn)場服務，這些都是在PAAS上完成的。有幾條產(chǎn)品線同期在開發(fā)的時候，都是在給PAAS施加壓力，因為下來我們會給第三方，如果我們自己做復雜應用都不能支撐的話，第三方肯定也支撐不了 。
鈦媒體：PaaS架構(gòu)對客戶來說，會帶來什么影響？
現(xiàn)在一些公司為了推互聯(lián)網(wǎng)化，讓自己的CIO變成一個大CTO，招了幾百號工程師做開發(fā)，這種故事挺多的。但是這都是無奈之舉，幾百個工程師一年的成本幾千萬，如果你的企業(yè)不是做IT的，試錯成本太高，很難持續(xù)的。
未來他們可以在PaaS平臺上去建立自己的系統(tǒng)，我們把底層架構(gòu)建設好了，通用能力也架設好了，還內(nèi)建了AI的能力、BI的能力。我們有很多行業(yè)不懂，所以這個行業(yè)的連接，要找到懂得這個行業(yè)的合作伙伴，我們把50%、60%的功能做好，那么接下來合作伙伴把百分之二三十的行業(yè)能力補上，還有10%是客戶完全個性的，再去做一點兒開發(fā)。這樣時間成本和財務成本都會低很多。
鈦媒體：剛才你還談到了客戶的需求，他們希望需要一個total solution，但是我之前也聽到另一個聲音，其實客戶未來要的都不是total solution，而就是一個結(jié)果?？蛻魹槭裁匆肅RM，他也不是有癮要用這個軟件，而是為了賣更多的東西。他們更愿意為了結(jié)果而買單，比如原來客戶自己獲客成本300塊，你通過技術和運營可以做到150塊錢賣給他。
史彥澤：是的，這是未來另外一個趨勢。 我上來就可以講，我們是CRM，能把你的獲客成本降低多少，接下來我將你的銷售收入提高了多少，這是可以做的。但是這個場景要實現(xiàn)的話，跟兩個事情有關系，第一跟數(shù)據(jù)，第二跟交易，這兩個事情是相關的。傳統(tǒng)CRM軟件是沒數(shù)據(jù)的，但現(xiàn)在我可以用AI幫你把客戶畫像弄好，接下來給你產(chǎn)生多少的交叉銷售的機會，接下來還可以幫你做廣告投放。
鈦媒體：現(xiàn)在你們有沒有很清晰的定義，銷售易的使命是什么？
史彥澤：有，前段時間在郊區(qū)花了兩天討論了我們的使命，我們的使命從讓銷售更容易延展到重塑企業(yè)客戶連接，成就卓越客戶關系，讓每一家企業(yè)變成以客戶為中心的企業(yè)。
鈦媒體：消費互聯(lián)網(wǎng)流量為王，入口為王，社交為王，你覺得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來什么東西是最牛的游戲規(guī)則？
史彥澤：我倒沒想過這個游戲規(guī)則，這個問題的話也問到我了。你的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)怎么定義，是站在我們的客戶端，這也是一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，還是把我們這些服務客戶的產(chǎn)業(yè)定義成互聯(lián)網(wǎng)公司？
鈦媒體：我更關心你們這個角度，因為對于客戶來說其實他就是使用。
史彥澤：對，因為最后也是變成了一個后臺邏輯復雜些的互聯(lián)網(wǎng)工具。
鈦媒體：就跟消費者一樣，我們天天用淘寶，但是誰也不會考慮，如果淘寶不行我們?yōu)槭裁磿镁〇|。但是對京東和淘寶來說，他們要考慮誰先到達客戶，客戶為什么愿意用我們。其實對你們來說也是，客戶為什么會未來會選擇銷售易，而不是什么銷售甲？
史彥澤：我們這個領域里，一定是客戶第一，這也是老生常談了。我去參加亞馬遜的會，發(fā)現(xiàn)亞馬遜的使命居然就是成為這個世界上最以客戶為中心的公司。他沒說成為一個什么電商公司，也不是成為什么云計算公司，都不是。未來每一家客戶的B端選擇都會非常理性，決策也非常的多，最后一定是在這個領域里給客戶提供最大價值的公司能贏。
鈦媒體：如果說用客戶價值，那在消費互聯(lián)網(wǎng)其實也是這樣，我覺得這是一個最終的結(jié)果。但是你通過什么樣的手段達到這個目的呢？像微信很牛，其實是因為最后把握住了社交關系。
史彥澤：那你覺得原來的軟件公司是什么為王，像SAP，應用軟件領域那個時代絕對的王者，Oracle一直想跟它競爭，買了那么多的公司，但是最后也沒有搞定它。
鈦媒體：我覺得還是產(chǎn)品。
史彥澤：是的，我覺得還是產(chǎn)品跟服務，而且還有另外一個，SAP為什么不會被顛覆，就是因為SAP是一個整體解決方案，從財務、供應鏈到HR，整個鏈條上很全面，客戶的整個核心業(yè)務運作全跑到上面，對于客戶的意義和價值是很大的。而且還有第二點，就是對軟件公司來說，非常重要的就是鎖定客戶和遷移成本。
因為他的價值這么大，所以客戶會有鎖定的感覺，因為遷移成本很高。而其他的一些小應用，因為價值沒那么大，遷移成本又很低，所以這樣的公司想去為王，是非常難的。如果要總結(jié)，我覺得你對客戶的價值有多大，然后你的價值就有多大。（本文首發(fā)鈦媒體）
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