中國金屬礦業(yè)經濟研究院趙家悅
摘要:由“管資產”向“管資本”的轉變是深化國資國企改革的核心，改組、組建國有資本投資運營公司是推進這一改革的重要抓手。國有資本投資公司如何組建，如何打造高效的管理體系是應該研究的重大課題。中信集團是一家以“管資本為主”對下屬企業(yè)進行管控的大型投資集團。因此對中信集團的研究對于集團公司打造金屬礦產領域國有資本投資公司具有重要借鑒意義。
為此，五礦經研院對中信集團總部的管控模式與近期三個資本運作案例進行研究，包括中信集團近幾年間戰(zhàn)略進入現(xiàn)代農業(yè)產業(yè)、財務性投資麥當勞、戰(zhàn)略性剝離住宅地產業(yè)務三個案例。其中，進入現(xiàn)代農業(yè)產業(yè)案例介紹了中信集團進入新產業(yè)并實施平臺化發(fā)展的路徑及該路徑下不同經營主體的管控模式；投資麥當勞案例介紹了中信集團為平滑產業(yè)周期波動，增加在消費領域布局，財務性投資麥當勞并通過業(yè)務協(xié)同放大財務收益的方式及其管控模式；剝離住宅地產案例介紹了中信集團在整合房地產業(yè)務受阻情況下，以資產入股中海地產剝離旗下住宅地產業(yè)務的策略及其管控模式。三個或進入或退出不同業(yè)務的“打法”及對不同經營主體管控模式的選擇均具有借鑒意義。
此外，報告還通過對比集團公司，分析了中信集團管控模式特點。國企改革系列文件中提到的戰(zhàn)略管控與財務管控均有其嚴格定義，本報告通過從管控架構、考核評價、人事管理等五方面對中信集團現(xiàn)有管控模式進行簡要論述，認為中信集團與集團公司相似，均屬于以戰(zhàn)略管控為主的混合型管控模式，即除對部分特殊企業(yè)實施運營型管控模式，對參股企業(yè)采取財務型管控模式外，對主要運營企業(yè)采取戰(zhàn)略型管控模式。與此同時，我們也發(fā)現(xiàn)，中信集團總部產業(yè)協(xié)調能力與下屬企業(yè)資本運營能力的組合令中信集團在資本運作層面無往不利；戰(zhàn)略管控型總部輔以靈活變通的授權管理、穿透式管理等市場化運作使其綜合管控體系更具延展性可塑性；子公司運營的高度授權與純市場化的薪酬激勵機制相結合，使得中信集團各個業(yè)務板塊并行不悖，各成氣候。
希望此調研報告對集團公司管控模式的選擇有所借鑒。
一、研究背景
本輪國企改革對管控模式的探索提出新要求。此次國企改革以十八屆三中全會為起點，在《關于全面深化改革若干重大問題的決定》中率先提出“完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有資產監(jiān)管，改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”，標志著由“以管企業(yè)為主”向“以管資本為主”的轉變。隨后，從分類推進國有企業(yè)改革、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、完善國有資產管理體制等六個層面配套推出“1+N”配套文件。其中，在《關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》中提出“國有資本投資、運營公司依據公司法等相關法律法規(guī)，對所出資企業(yè)依法行使股東權利”，并提出“以財務性持股為主，建立財務管控模式，重點關注國有資本流動和增值狀況；或以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務控股為主，建立以戰(zhàn)略目標和財務效益為主的管控模式，重點關注所出資企業(yè)執(zhí)行公司戰(zhàn)略和資本回報狀況。”
管控失序是國企層面普遍存在的問題。我國多數(shù)央企集團的形成都是在計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，由政府出面組建而成，并購之后如果沒有進行有效整合，則會出現(xiàn)企業(yè)集團與成員公司之間關系不順，進而出現(xiàn)“集而不團、大而不強”的現(xiàn)象?，F(xiàn)階段，國企集團總部往往仍在運營層面大量參與對二、三級企業(yè)的經營管理，造成總部管控事項過多，但迫于工作強度“瘦身難”，而二級公司凡事都要請示匯報，權責受限“決策難”。就五礦而言，集團十三五規(guī)劃中也提出“集團總部及中心管理轉型落后于資產和業(yè)務轉型速度，現(xiàn)有組織管控體系存在職能分散、機構重疊、權限不清、效率低下等系列問題”。
作為國有資本投資公司試點，集團公司在積極探索自身管控模式和授權經營體制。集團公司十三五規(guī)劃提到，按照管資本為主的改革要求，構建集團母公司+上市公司+生產運營單元的三層級治理管控架構，力爭做到：將集團總部打造為戰(zhàn)略投資中心和資源配置中心，以資本運作為主，做精做?。粚?zhàn)略業(yè)務單元打造成運營統(tǒng)籌中心和利潤中心，以戰(zhàn)略落實和資本回報為主，做實做強；將生產運營單位打造成利潤實現(xiàn)單元或成本節(jié)約單元，以運營執(zhí)行為主，做專做優(yōu)。
他山之石，可以攻玉。為總結、借鑒其他國內外企業(yè)管控經驗，經研院選擇了一批不同背景、不同規(guī)模的集團公司，對其管控模式進行研究。本文聚焦中信集團是因為其自成立以來，充分發(fā)揮經濟改革試點和對外開放窗口的重要作用。近些年，依托其“金融+實業(yè)”的獨有資源，中信集團對子公司業(yè)務重新組合，有選擇的進行產業(yè)進退，在諸多領域進行了卓有成效的探索與創(chuàng)新，始終走在國企改革最前沿。希望通過剖析中信集團管控模式及具體案例，對集團公司國有資本投資公司試點工作及管控模式探索有所啟迪。
二、戰(zhàn)略投資農業(yè)新產業(yè)，從無到有，實施平臺化發(fā)展策略
（一）搭建農業(yè)板塊平臺公司、著手獲取龍頭企業(yè)
1.戰(zhàn)略性布局現(xiàn)代農業(yè)
我國農業(yè)生產面臨的挑戰(zhàn)嚴峻，種業(yè)發(fā)展面臨重大機遇?，F(xiàn)階段，農業(yè)生產產量與人口增長不均衡增長、居民收入水平致使農產品需求結構變化等因素合力致使農業(yè)產業(yè)整體表現(xiàn)為農產品總體消費規(guī)模不斷增長、價格不斷上升。城鎮(zhèn)化背景下土地休耕、產量調減、極端氣候與自然災害等因素引起的農業(yè)生產的風險性和波動性逐漸增加，這些因素對我國農業(yè)生產帶來更大挑戰(zhàn)，也對糧食單產水平即種業(yè)發(fā)展提出更高要求。
自2011年籌備整體上市開始，中信集團便開始尋覓拓展重大項目機會，積極布局戰(zhàn)略性新興產業(yè)，培育集團新利潤增長點。2014年，中信集團開始積極布局現(xiàn)代農業(yè)，將現(xiàn)代農業(yè)定位為集團十三五期間重點布局的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，并擬定了農業(yè)產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。為此，中信集團于2014年底成立現(xiàn)代農業(yè)投資公司，專注農業(yè)及生物產業(yè)項目投資、投資管理、農業(yè)技術開發(fā)。
2.獲取龍頭企業(yè)并通過龍頭企業(yè)開展國內并購
2015年5月21日，隆平高科發(fā)布公告，稱向中信興業(yè)投資、中信建設等五位投資者增發(fā)約2.6億股，總對價約35.76億。此次非公開發(fā)行完成后，中信集團通過中信興業(yè)投資持有8.41%隆平高科股份，通過中信建設和信農投資各持有6.48%隆平高科股份，三者合計持有隆平高科的股權比例為21.36%，成為隆平高科的實際控制人。
圖1 中信控股隆平高科股權結構
此后，中信集團通過隆平高科開展外延式并購，目前已完成了對天津德瑞特種業(yè)、綠豐園藝、廣西恒茂、湖北惠民等四家企業(yè)的收購，完善蔬菜、雜交水稻、玉米等業(yè)務布局，并與廣源種業(yè)成立粳稻合資公司，布局東北粳稻市場。
表1 以隆平高科上市公司為平臺整合國內種業(yè)
時間 | 投資事件 | 備注 |
2015.6 | 以3.2億元價格收購馬德華等人分別持有的天津德瑞特合計80%的股權 | 德瑞特為育繁推一體化企業(yè)之一，專注從事黃瓜種子產業(yè);承諾：以2014 年凈利潤為基數(shù)，2015-2017 年，復合增長15%，且每年增長不低于8%，2018 年不低于2017 年。 |
2015.6 | 以4045萬元收購馬德華等人持有的天津綠豐公司合計80%的股權 | 天津綠豐以蔬菜種子為主；承諾：以2014 年凈利潤為基數(shù)，2015-2017年，復合增長15%，且每年增長不低于8%，2018年不低于2017 年。 |
2016.10 | 與黑龍江粳稻種業(yè)龍頭廣源種業(yè)合資設立粳稻合資公司，聯(lián)合開發(fā)東北種業(yè)市場，彌補；隆平高科東北粳稻等領域空白，實現(xiàn)水稻種業(yè)全產業(yè)鏈覆蓋 | 廣源種業(yè)自2002 年開始進入粳稻種業(yè)領域；出資情況：廣源種業(yè)以粳稻科研資產出資，并注入相關人員和銷售網絡，同時公司以現(xiàn)金出資，成立合資公司，開拓東北粳稻市場；廣源種業(yè)的非粳稻資產和業(yè)務自行保留。 |
2016.10 | 以2.1億元收購左科生等人分別持有的廣西恒茂合計51%的股權 | 廣西恒茂主營雜交秈稻和玉米種子，以廣西、江西為主要市場；承諾：2016至2019 四個會計年度累計的扣非凈利潤不低于1.2億元。 |
2017.3 | 參與惠民科技的股權競拍，以7097萬元獲得中信興業(yè)原持有32.49%的股權 | 惠民科技是首批育繁一體化種業(yè)企業(yè)之一，主營優(yōu)質轉基因雜交棉、雜交玉米、雜交水稻和雜交油菜種子；可幫助打造湖北省區(qū)域化運營平臺，提高水稻主流品種市場占有率和終端服務能力。 |
2017.11 | 分別以5.15 億元和3.78 億元收購三瑞農科49.45%的股權和河北巡天51%的股權 | 三瑞農科主營食葵種子的研發(fā)銷售，擁有自主研發(fā)的食葵雜交種，市占率達34%，承諾：2018-2020 年累計實現(xiàn)凈利潤24307.5萬元； 河北巡天主營谷物和薯類種子，擁有14 個自主研發(fā)的玉米品種和多個合作品種，承諾2018-2020 年分別實現(xiàn)凈利潤22762萬元，年均復合增長率均為15%。 |
3.成立產業(yè)基金拓展行業(yè)滲透能力
中信集團以中信現(xiàn)代農業(yè)投資公司為主體，2016年6月與隆平高科共同發(fā)起成立中信農業(yè)產業(yè)基金管理有限公司，注冊資本10億元，兩者分別持有基金管理公司38%和28%股權；同年8月，共同成立中信現(xiàn)代農業(yè)產業(yè)投資基金（有限合伙），初步預計募集資金50億元，配合上市公司平臺拓展其現(xiàn)代農業(yè)板塊業(yè)務。
圖2 中信現(xiàn)代農業(yè)板塊架構
未來中信集團繼續(xù)加碼兩個投資平臺(戰(zhàn)略投資+財務投資)，并根據需要建設系列產業(yè)平臺，計劃用5至10年的時間通過資本運作、產業(yè)整合，進入土壤等其他農業(yè)子行業(yè)，打造3-5家具有國際競爭力的農業(yè)領先企業(yè)，實現(xiàn)農業(yè)縱向拓展，進而實現(xiàn)全產業(yè)鏈的整合。
4.強強聯(lián)合，攜手整合全球資源
2017年1月，中信集團通過旗下現(xiàn)代農業(yè)投資公司出資入股擬占首農股份16.7%股權，攜手首農共同探索現(xiàn)代新農業(yè)發(fā)展模式；2017年7月，中信農業(yè)通過其新組建的一個農業(yè)基金（CITIC Agri Fund）攜手隆平高科通過共同投資收購陶氏在巴西的特定玉米種子業(yè)務；2017年9月，中信農業(yè)與首農股份聯(lián)合收購英國櫻桃谷農場有限公司100%股權，進軍動物育種行業(yè)。
現(xiàn)階段，中信集團通過隆平高科上市公司平臺國內實現(xiàn)水稻種業(yè)-蔬菜種業(yè)-玉米種業(yè)的拓展，通過隆平高科與旗下農業(yè)產業(yè)基金，實現(xiàn)收購陶氏在巴西的特定玉米種子業(yè)務；通過現(xiàn)代農業(yè)基金與首農合作，收購英國櫻桃谷農場布局動物種業(yè)，實現(xiàn)隆平高科(植物育種)、首農(動物育種+品牌農產品)實現(xiàn)對種業(yè)橫向延展。
（二）構建充分市場化的戰(zhàn)略管控體系
1.基于專業(yè)化、市場化的方式搭建公司治理體系
中信現(xiàn)代農業(yè)投資公司作為現(xiàn)階段中信集團重點發(fā)展的二級板塊，其董事長由中信集團總經理王炯擔任，董事會成員包括：中信集團戰(zhàn)略發(fā)展部總經理、中信建設總經理、中信興業(yè)投資常務副總經理、中信農業(yè)產業(yè)基金管理有限公司董事長，而中信現(xiàn)代農業(yè)投資公司經理層人員全部由中信農業(yè)作為獨立法人社會招聘組建。隆平高科層面，中信集團在隆平高科董事會任職人員與中信現(xiàn)代農業(yè)投資公司董事一致；經理層中，包括總裁、副總裁、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等在內所有人員均無中信集團背景，由隆平高科結合業(yè)務需要進行選拔聘任。而中信現(xiàn)代農業(yè)產業(yè)基金則完全采用市場化運營方式，基金管理與運營團隊選拔以原中信證券研究部執(zhí)行總經理毛長青（長期從事農林牧漁行業(yè)研究）為代表，從中信集團金融板塊進行市場化選拔聘任。
2.通過管理層持股方式激發(fā)專業(yè)人才活力
中信集團控股隆平高科時，隆平高科發(fā)布公告稱以11.8元/股的價格，向中信興業(yè)投資、中信建設、信農投資和匯添富-優(yōu)勢企業(yè)定增計劃5號資產管理計劃五位投資者增發(fā)約2.6億股，募集資金約33億元。其中，匯添富-優(yōu)勢企業(yè)定增計劃5號資產管理計劃持有人為隆平高科中高級管理層，此時便引入匯添富基金完成中高層持股。
三、財務性投資麥當勞，創(chuàng)新管控，不拘一格做大國有資本
（一）戰(zhàn)略先行，精確定位，把握稍縱即逝的市場并購機遇
1.建立清晰的投資邏輯
現(xiàn)階段，中信集團金融板塊資產占比較重，非金融業(yè)務板塊中資源能源業(yè)、制造業(yè)等也均為重資產投資類業(yè)務，周期性較強。中信集團在制定“十三五”規(guī)劃時提出，豐富中信集團旗下多元化業(yè)態(tài)，增加在消費領域布局，以期在“逆周期”時，通過消費類資產保證集團整體穩(wěn)定增長。由于通過特許經營權入股形式，可以帶來財務績效上的收益，麥當勞的特許經營權進入了中信集團收購目標范圍。
近年來，收購特許經營權對于PE來說一直都有很大的吸引力。其原因在于特許經營權帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流自身就能夠支持PE投資中所加的杠桿，即償還其債務部分；而麥當勞門店大多處于開設范圍內的黃金地段，房產增值的收益進一步保障這一項目財務績效。這也就保證了中信集團未來可以通過選擇基于此項目發(fā)行房地產信托投資基金（REITs）一次性回收項目的資本投入。
2.抓住機遇，迅速完成并購
2016年3月，麥當勞中國官方網站發(fā)布公告稱將加速在中國大陸發(fā)展，計劃引進戰(zhàn)略投資者，增強本地化和創(chuàng)新能力，并宣布計劃售出包括中國內陸、香港在內的2800家分店，以特許經營的方式，將餐廳所有權轉讓給加盟商。麥當勞在發(fā)布公告尋求戰(zhàn)略投資者時也附加了限制條件，即未來成立的麥當勞（中國）不得上市。因此特許經營權成為入股麥當勞（中國）的主要受益來源。
中信集團立即出手，展開了投資并購。2017年1月，中信股份發(fā)布公告稱，其與中信資本控股、凱雷投資集團以20.8億美元的總對價收購麥當勞在中國內陸和香港的業(yè)務，成為這兩個地區(qū)麥當勞未來20年的特許經營商。2017年7月，此次中信集團、凱雷資本與麥當勞三者合作業(yè)務交割完成，8月，境外的麥當勞中國管理有限公司（新公司）正式成立。此次戰(zhàn)略入股麥當勞（中國），中信集團間接持有新公司32%的股份，中信資本間接持有新公司20%股份，兩者透過在境外設立的Fast Food Holdings Ltd.合計持有新公司52%的股份。
圖3 交易前后麥當勞（中國）股權結構
（二）秉承財務投資本質，構建管控模式
新麥當勞（中國）的董事會席位中，中信、凱雷、麥當勞派駐的董事數(shù)量分別為4位、2位和1位，其中，中信資本董事長張懿宸擔任麥當勞（中國）的董事長。
中信集團主要以收購、投資/撤資決策為主，強調財務績效的實現(xiàn)，基本不介入新建公司業(yè)務發(fā)展，中信集團將其自己持有新麥當勞（中國）32%股份大部分權責授予中信資本，要求其定期向集團匯報溝通，僅保持其在麥當勞（中國）重大事項否決權。
與此同時，新公司董事會給予經理層充分的授權與發(fā)展空間?，F(xiàn)階段，新組建的麥當勞（中國）經理層幾乎全部由戰(zhàn)略合作前的麥當勞（中國）公司人員擔任，董事會在戰(zhàn)略層面進行整體把握的前提下，對新公司運營充分授權。此外新公司正在研究通過麥當勞在新舊公司的股權置換，實現(xiàn)原麥當勞（中國）公司管理層對新組建公司持股計劃。
（三）注重與現(xiàn)有業(yè)務協(xié)同，放大財務收益
麥當勞現(xiàn)有門店物理空間可為中信集團旗下多元化業(yè)務提供附加經營場所，如中信集團旗下中信出版書店與麥當勞門店物理空間可形成自然結合，亦可推動中信國安圍繞社區(qū)服務開展的國安社區(qū)；中信集團旗下金融業(yè)務板塊可以通過麥當勞門店消費支付端為客戶提供多種金融服務；中信資本所投資的順豐物流可與麥當勞在冷鏈、物流方面合作，優(yōu)化和拓展物流業(yè)務；此外，麥當勞（中國）未來年均500家的門店開設計劃也可以與中信集團旗下房地產業(yè)務結合，同時通過配套通訊服務、數(shù)據收集形式支持中信集團現(xiàn)有各項業(yè)務。
目前，中信集團已經著手協(xié)助麥當勞（中國）與包括中海、恒大、碧桂園等在內的中國大型房地產集團進行整體戰(zhàn)略合作工作；近日，麥當勞（中國）與中信銀行簽署交易銀行業(yè)務合作協(xié)議，計劃依托“生態(tài)金融云平臺”，為客戶提供以多銀行資金管理為主體，囊括資金結算和貿易融資、企業(yè)金融服務和員工私人銀行、內部財務管理和產業(yè)鏈金融等內容的生態(tài)金融綜合金融服務。
四、剝離住宅地產，置入中海股權獲取投資收益
（一）住宅地產業(yè)務命運多舛，盈利下降
自1979年中信集團成立，地產業(yè)務便是其開展的業(yè)務領域之一，并設有房地產業(yè)務部進行管理。1986年，以房地產業(yè)務部為基礎獨立注冊成立公司，成為中國首批具有一級房地產開發(fā)資質的公司。2007年中信重組地產公司，成立中信房地產股份有限公司，確立“中信地產”為房地產公司主體，整合后中信地產注冊資本達67.9億元，提出于A股上市發(fā)展目標。
然而做大資產包的中信地產面臨估值修復壓力。土地儲備是房地產公司增長預期的重要評價標準，資本市場對房地產公司估值也依賴于該企業(yè)土地儲備面積。在此定價模式下，籌劃上市的中信地產迅速拓展項目區(qū)域及項目數(shù)量。但2011年中信集團決定整體上市，中信地產因在前期高負債經營迅速做大資產，經營狀況遭遇“反噬”，不得已出售其上海、廣州等多個優(yōu)質待建項目。
2008年，中信集團通過增股方式成為中信泰富最大股東后，中信集團試圖整合原有中信地產與中信泰富地產業(yè)務，但由于兩板塊發(fā)展規(guī)模相當，業(yè)務線在住宅、商業(yè)地產、旅游地產交叉，且區(qū)域布局相互重疊，加之中信泰富公司模式和會計制度與集團不盡相同，中信集團地產業(yè)務整合受阻。
受制于以上兩個因素，中信地產盈利能力出現(xiàn)停滯跡象。據中信集團年報顯示，2011年至2015年，中信地產簽約銷售額由2010年間383億元分別變化為250億元、237億元、384億元、215億元和231億元，呈波動下降趨勢；2015年，房地產及基礎設施建設業(yè)務實現(xiàn)凈利潤為22.17億元港幣，下跌16.3％，僅占中信集團凈利潤的5％左右。
（二）剝離住宅地產，股權投資權益利潤優(yōu)于地產板塊運營利潤
2016年3月，中信股份與中國海外同時發(fā)布公告，中信股份將其持有的中信地產100％股權和中信泰富內陸住宅地產100％股權整體注入中海地產，中信股份獲得中國海外10％股權和價值61億人民幣中海商業(yè)地產資產包。其中，中國海外股權通過以27.13港元價格新增發(fā)行進行交易，約合250億元人民幣。
圖4 中信集團與中國海外交易情況
交易完成后中信集團持有的中國海外股權收益大于其自身住宅地產業(yè)務凈利潤。2014-2015年，中信地產的銷售額分別為人民幣215億、231億；中信泰富銷售收入數(shù)據不詳，克而瑞研究中心根據行業(yè)對其銷售收入估計值，測算2015年中信地產及中信泰富地產的銷售額總額300億元。參考行業(yè)龍頭萬科2015年的銷售利潤率7%測算，2015年中信地產及中信泰富地產業(yè)務的凈利潤約21億元。如以此數(shù)據對此次交易進行評估，2015年中海實現(xiàn)的凈利潤為285.3億港元，此次交易結束后，中信集團憑借其持有中國海外10%的股份，可望獲得權益利潤約28.3億元人民幣。根據2016年和2017年上半年披露報告顯示，中國海外分別實現(xiàn)凈利潤343.4億元和195.2億元，故通過此次交易，中信集團以自身住宅地產資產交易得到的權益利潤高于自身運營收益。
此次交易獲得的61億元商業(yè)地產資產可彌補中信集團該業(yè)務領域的不足。根據交易后續(xù)公告，此次交易61億商業(yè)地產項目是以中國海外持有的上海寰宇天下商業(yè)項目和沈陽環(huán)宇城為主的中海環(huán)宇城系列綜合體產品，可彌補中信集團商業(yè)地產在綜合體產品的欠缺，幫助其專注于國內商業(yè)地產業(yè)務和城市大型綜合項目的開發(fā)運營。
（三）商業(yè)地產分散管理，有效整合尚需時日
中信與中海交易完成后，中信憑借其持有中海地產10%的權益，選派中信地產(北京)投資有限公司執(zhí)行副總裁兼主席任中國海外非執(zhí)行董事；中信內部則作為參股企業(yè)進行管理。
置入中海上海寰宇天下和沈陽環(huán)宇城后，中信在手的商業(yè)地產項目可謂為數(shù)眾多。這些項目形成于歷史上的不同時期、不同地域，股權分散于中信城開、中信置業(yè)、中信和業(yè)、中信資產運營等多個公司，大多屬于總部直管的二級企業(yè)，其中中信泰富中投持有原中信泰富持有的商業(yè)地產，也被列為直管企業(yè)，屬于三級企業(yè)二級管理。雖然商業(yè)地產管理方面的整合似乎是順理成章，然而從此次調研掌握的情況來看，中信尚未建立起明確的整合計劃。
五、建立國有資本投資公司綜合管控體系，實施戰(zhàn)略管控
“1+N”配套文件中對國有資本投資公司的定位是開展產業(yè)資本投融資及重大項目建設，對持有資產進行經營和管理，通過產業(yè)資本與金融資本的融合，開展資本運作、進行企業(yè)重組、兼并與收購等；與此對應的管控模式應按照戰(zhàn)略與財務并舉的方式進行（詳見表2）。
表2 國有資本投資、運營公司區(qū)別梳理
國有資本投資公司 | 國有資本運營公司 | |
功能定位 | 以產業(yè)投資為主，主要是通過產業(yè)資本與金融資本的融合，開展資本運作、進行企業(yè)重組、兼并與收購,優(yōu)化國有資本布局 | 以資本運營為主，運營對象是持有的國有資本，包括國有企業(yè)的產權和公司制企業(yè)中的國有股權，實現(xiàn)國有資本保值增值 |
管控模式 | 主要按戰(zhàn)略和財務并舉的管控方式管理控股和參股企業(yè)，對日常經營進行監(jiān)管 | 主要按財務管控方式管理控股和參股企業(yè)，不深入參與控股和參股企業(yè)的日常經營 |
設立目標 | 培育產業(yè)競爭力，將若干支柱產業(yè)和高科技產業(yè)打造成為優(yōu)、強民族產業(yè)，推動國民經濟結構優(yōu)化調整 | 推動國有資本合理流動，改善國有資本的分布和質量，提高社會資源配置效率，推動國有資本在運作中的增值 |
發(fā)展方式 | 側重于政府引導糾正和彌補市場失靈，通過產業(yè)資本與金融資本的融合，提高國有資本流動性，實施國家對經濟的引導，實現(xiàn)政府特殊的公共目標；側重做“加法” | 側重發(fā)揮市場機制的作用，通過兼并或者分立，成立合資公司，培育上市公司、產權轉讓置換等開展股權運營、行使股權管理權力，在資本市場通過資本運作有效組合配置國有資本，國資委有進有退，但側重做“減法” |
配套文件中提出的財務、戰(zhàn)略偏財務管控是基于母公司集權、分權程度不同進行劃分的管控模式，屬于多種分類中的一種。其中，戰(zhàn)略管控模式屬于統(tǒng)分結合型管控模式，財務管控模式屬于權力高度分散的一種管控模式，母公司僅僅對投資、產權及財務進行管理，運營型管控模式是高度集權的管控模式。該管控模式分類的具體內容詳見表3。
表3 管控模式具體內容
財務管控 | 戰(zhàn)略管控 | 運營管控 | |
集權程度 | |||
業(yè)務特點 | 多個非相關的獨立業(yè)務 | 二至三個甚至多個相互關聯(lián)的業(yè)務 | 單一或基本單一業(yè)務系統(tǒng) |
戰(zhàn)略管理 | 以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應 | 制定集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬單位運作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源 | 具體戰(zhàn)略制定和實施 |
業(yè)務介入 | 基本不介入業(yè)務發(fā)展，強調財務績效的實現(xiàn) | 管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務指標的實現(xiàn) | 具體經營決策和經營活動 |
人事管理 | 僅管理高層管理人員 | 管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調重要的人事政策 | 管理具體的招聘、培訓、評價和薪酬等 |
業(yè)績管理 | 監(jiān)控關鍵的財務指標 | 監(jiān)控經營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監(jiān)控關鍵的財務指標 | 詳細審閱所有財務和經營表現(xiàn) |
資源及共享服務 | 無 | 注重協(xié)同效應或者經濟績效 | 集團提供幾乎所有服務 |
現(xiàn)階段，如以上述管控模式分類方法對中信集團與集團公司管控模式進行界定，中信集團與集團公司相似，均屬于以戰(zhàn)略管控為主的混合型管控模式，即除了對部分特殊企業(yè)實施運營型管控模式，對參股企業(yè)采取財務型管控模式以外，對主要運營企業(yè)采取戰(zhàn)略型管控模式。具體表現(xiàn)為：
（一）集團總部職能設置符合戰(zhàn)略管控的特征
現(xiàn)階段，中信集團總部共設置職能部門16個，主要包括深改辦、辦公廳、董事會辦公室、監(jiān)事會辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、人力資源部、法律合規(guī)部、業(yè)務協(xié)同部、監(jiān)察部、稽核審計部、管理信息部、離退休管理部、黨務工作部、黨委巡視辦、工會。
對比中國五礦總部機構職能，其戰(zhàn)略發(fā)展部雖然主要職能與中國五礦戰(zhàn)略發(fā)展部主要職能相似，此外還負責建立資本評價標準和體系，跟蹤資本使用情況評價資本使用效率；監(jiān)控各業(yè)務板塊資產運營活動等，肩負與中國五礦企業(yè)管理部對直管單位績效跟蹤、評價等相似職能。
與中國五礦集團公司相似，中信集團戰(zhàn)略發(fā)展部制定其集團整體發(fā)展戰(zhàn)略外，還通過下設的資本運營處與子公司反復溝通，指導其制定子公司中長期發(fā)展規(guī)劃。值得注意的是，中信集團戰(zhàn)略指導范圍除對股權關系所屬的一級子企業(yè)外，還包括其他列入中信集團重點子企業(yè)名單的如中信戴卡、泰富特鋼等其他二級子企業(yè)。
圖5 中信集團職能部門架構圖
（二）考核評價方面，構建了強調價值導向的資本使用效率評價體系
遵循價值取向，中信集團構建以資本管理為紐帶資本管理體系。自2013年起，中信集團將EVA進行必要調整后納入子公司績效考核體系，簡化后的EVA指標可以幫助中信集團引導子公司進行價值創(chuàng)造、聚焦主業(yè)。
通過構建資本使用效率評價體系，中信集團可從出資人角度結合各子公司年度價值增加額，利用價值地圖等分析工具通過價值創(chuàng)造、投入產出等多個維度，量化分析其靜態(tài)位置及動態(tài)變化情況，掌握集團價值分布，為集團開展資源配置、業(yè)務進退、公司存續(xù)方面的決策提供必要的依據。
引入資本使用效率評價體系后，亦可推動子公司在自身業(yè)務層面開展資本使用效率分析，將經營結果拆解至業(yè)務層面，開展歷史數(shù)據分析和對標數(shù)據分析，判定價值創(chuàng)造/價值損毀環(huán)節(jié)，作為制定發(fā)展戰(zhàn)略、轉變發(fā)展模式、調整業(yè)務結構的必要依據。
（三）人事管理方面，總部集權與子公司授權協(xié)調有序
與集團公司相似，中信集團總部對于子公司人事任命僅負責至重點子公司總經理及副總經理，子公司總助及其他管理人員的任命則授權子公司，實施任前備案制度。中信集團根據對各子公司定位和管控要求，確定對具體財務總監(jiān)崗位職責要求，采用組織選拔、公開招聘、競爭上崗、委托推薦等多種方式對財務總監(jiān)進行選任，并通過對委派財務總監(jiān)實施過程監(jiān)督和年度考核，突出考核結果與獎懲和任用掛鉤，更好的實現(xiàn)集團對子公司的戰(zhàn)略管控意圖。
值得注意的是，中信集團原則上不對子公司員工進行A/B體系劃分，子公司社會招聘與校園招聘員工均與所在單位簽署勞動合同，在納入集團總部人事管理范疇前，統(tǒng)一由子公司進行職級劃分與選聘任用。
為在現(xiàn)代企業(yè)制度下加強管理效率，中信集團在近些年逐步加強派遣董監(jiān)事制度，包括：明晰派出董監(jiān)事管理職權；以優(yōu)化董事監(jiān)事人員結構為核心，加強派出董監(jiān)事隊伍建設；通過責任董事監(jiān)事強化覆職能力；以工作報告制度為抓手，以年度考核和必要獎勵為保障，夯實派出董監(jiān)事管理基礎。
（四）績效管理方面，中信集團激勵與約束機制市場化程度較高
與集團公司相似，中信集團業(yè)績考核主要由基于人力資源部應用于干部任免的干部評價與應用于薪酬的績效考核構成。中信集團對子公司領導班子的激勵約束機制以國家薪酬政策為指導，堅持業(yè)績導向和市場導向，子公司薪酬包和管理層的具體薪酬由總部根據績效考核結果確定，其余員工薪酬由子公司根據績效考核結果自行決定。
中信集團根據子公司的業(yè)務特點和發(fā)展階段，按照“一司一策”的原則，突出子公司價值創(chuàng)造及股東回報，體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略導向，全面反映子公司經營成果，引入行業(yè)對標，從以凈利潤為主的考評體系過渡到考核企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭力等全面考核體系。對上市公司領導班子的激勵約束機制遵守上市公司治理流程和監(jiān)管規(guī)定，集團對子公司領導實行年薪制管理。
（五）中信集團一直注重集團內部資源協(xié)同及共享服務
中信集團業(yè)務協(xié)同部門自2010年成立以來，經過多年摸索，逐漸形成走出去協(xié)同、客戶協(xié)同、產業(yè)鏈協(xié)同、區(qū)域業(yè)務和專題協(xié)同、綜合金融服務協(xié)同、戰(zhàn)略合作協(xié)同六大協(xié)同模式。業(yè)務協(xié)同部主要負責制定公司業(yè)務協(xié)同政策和制度，建立公司業(yè)務協(xié)同機制；指導、協(xié)調、管理公司下屬企業(yè)之間的業(yè)務協(xié)同，對下屬企業(yè)業(yè)務協(xié)同工作開展情況進行考核和評價；組織集團內客戶、渠道、產品服務等各類資源的共享共用；組織建立公司客戶綜合服務體系，組織下屬企業(yè)為客戶提供綜合服務等。自設立業(yè)務協(xié)同部起，內部協(xié)同業(yè)務為中信集團創(chuàng)造了巨大利潤空間。
六、幾點啟示
在本輪國企改革過程中，國資委“1+N”配套文件對國有資本投資公司提出“立足優(yōu)勢產業(yè)發(fā)展，確定戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略邊界”，“優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務結構，重點發(fā)展優(yōu)勢或具備潛力產業(yè)，力爭成為行業(yè)的國際領先者”等一系列優(yōu)化國有資本布局結構的要求。中信集團通過在資本市場和實業(yè)領域實施的一系列戰(zhàn)略性資本運作，有進有退，調整了業(yè)務結構，進一步明確了戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略邊界?？梢钥闯觯行偶瘓F自身具備的一些突出能力因素為其踐行國有資本投資運營公司之路提供了良好的實施基礎。這些能力因素包括：突出的品牌效應，較為雄厚的資本實力，較高的市場化程度，金融與實業(yè)相互支撐和作用的業(yè)務體系，子公司歷史原因和監(jiān)管體系形成的較強的獨立性，完善的公司治理結構及優(yōu)秀的人才隊伍等等。結合對中信集團管控分析，我們提取了一些值得思考和借鑒的特點：
1.集團戰(zhàn)略性進入新產業(yè)并實施平臺化發(fā)展的策略和路徑很值得借鑒。以并購隆平高科為典型案例，中信集團從無到有，搭建農業(yè)板塊平臺公司、著手獲取龍頭企業(yè)并通過龍頭企業(yè)開展外延式并購，之后在平臺公司下面成立產業(yè)基金以拓展行業(yè)滲透能力，與此同時在國企之間強強聯(lián)合，聯(lián)手行業(yè)其他優(yōu)勢企業(yè)深耕現(xiàn)代農業(yè)市場。在管控方面，集團公司與平臺公司構建新的戰(zhàn)略管控體系，總部充分授權、平臺公司充分市場化運行。
2.總部產業(yè)協(xié)調能力與下屬企業(yè)資本運營能力的組合令中信集團在資本運作層面無往不利。中信集團及其旗下的金融企業(yè)已經成長為業(yè)內領先企業(yè)，使得總部戰(zhàn)略意圖在落地時能夠得到多方面專業(yè)機構和專業(yè)團隊的策劃實施，為其后續(xù)的產融結合、資本運營提供有力支撐。比如收購隆平高科、設立中信農業(yè)板塊、發(fā)起建立農業(yè)產業(yè)基金的過程中，通過上下聯(lián)動，總部具備的產業(yè)整合能力不僅表現(xiàn)為設計和決策戰(zhàn)略布局，還能夠整合資源，主動發(fā)起關鍵的資本運作業(yè)務，協(xié)同強化板塊塑造能力。而中信集團下屬企業(yè)所具備的資本市場運作能力可幫助其發(fā)現(xiàn)和把握戰(zhàn)略機遇，通過實施兼并重組，搭建產業(yè)平臺，并依托金融平臺進行產業(yè)鏈整合，布局價值制高點，推動產業(yè)快速發(fā)展。
3.戰(zhàn)略管控型總部輔以靈活變通的授權管理、穿透式管理等市場化運作構成了中信集團延展性可塑性較強的綜合管控體系。例如中信集團并購麥當勞中國公司的特許經營權后，雖然集團整體已經絕對控股，但為了達成交易和便于管控，中信集團將總部持有的股權授權給中信資本進行管理，而后者已經屬于民營資本控股。中信集團保留了必要的保障性權益。而對于原中信泰富所屬的部分骨干企業(yè)，中信整體上市后，集團將部分三級企業(yè)列入直接管控范圍，實行穿透式管理。
4.子公司運營的高度授權與純市場化的薪酬激勵機制相結合，使得中信集團各個業(yè)務板塊并行不悖，各成氣候。總部的強管控強在戰(zhàn)略布局、子公司一把手的選聘、經濟回報考核。對子公司的日常運營則弱化管控、高度授權，在行業(yè)細分市場樹立子公司品牌，子公司的薪酬完全市場化。這樣子公司一把手就可以對公司實施強管控，對公司長期價值和當期績效負起全責。
5.中信集團的協(xié)同業(yè)務管理方式也是比較具有特色的。協(xié)同業(yè)務的核心是總部及所屬各類企業(yè)尤其是金融企業(yè)針對集團范圍內的優(yōu)質客戶，共享信息，充分（輪番）營銷，為客戶和中信集團獲取最大價值創(chuàng)造空間。
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