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采用“回饋分析法”，每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期。9到12個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。

分析過(guò)后，要采取以下三個(gè)行動(dòng)：

1、專注于長(zhǎng)處，找到可以給你發(fā)揮的領(lǐng)域。

2、加強(qiáng)長(zhǎng)處，找到缺乏的知識(shí)和技能，及時(shí)補(bǔ)充。

3、發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見(jiàn)和無(wú)知，并且加以克服。不要認(rèn)為聰明的頭腦就可以彌補(bǔ)自己對(duì)其他專業(yè)領(lǐng)域的不熟悉，真正有效的是，盡管不深入研究，也盡可能地去了解與你的專業(yè)有關(guān)的入門(mén)知識(shí)。

4、糾正你的不良習(xí)慣，是指那些會(huì)影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。

把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無(wú)天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。

人們，尤其是知識(shí)工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)閺臒o(wú)能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。

首先，你應(yīng)該認(rèn)清楚自己是讀者型還是聽(tīng)者型的人。德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，總是能在記者招待會(huì)上侃侃而談，流利地介紹政策?？僧?dāng)他當(dāng)上總統(tǒng)后，卻難以招架記者們的現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)以及各種辯論。原因在于，他屬于讀者型人，可在沒(méi)有充分準(zhǔn)備下，無(wú)法根據(jù)聽(tīng)到的信息作出準(zhǔn)確的回應(yīng)。

其次，還要了解自己最擅長(zhǎng)通過(guò)何種感官方式來(lái)學(xué)習(xí)。像貝多芬，就喜歡用“寫(xiě)”來(lái)記錄自己的靈感和想法。但是到了真正演奏的時(shí)候，卻完全不看小抄。這是因?yàn)?，他需要通過(guò)“寫(xiě)”這個(gè)動(dòng)作來(lái)加深記憶。但是，有些律師、醫(yī)生，則通常通過(guò)回答者的信息以進(jìn)一步加深自己對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。所以，弄清楚自己是讀者型還是聽(tīng)者型，以及擅長(zhǎng)哪種學(xué)習(xí)方法。

最后，你還要了解自己適合擔(dān)任團(tuán)隊(duì)里的哪個(gè)角色。我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問(wèn)？許多人做顧問(wèn)時(shí)的表現(xiàn)會(huì)很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問(wèn)來(lái)迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。

其他有助于認(rèn)識(shí)自我的重要問(wèn)題包括：我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測(cè)的工作環(huán)境？我是在一個(gè)大公司還是在一個(gè)小公司中工作表現(xiàn)最佳？在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無(wú)幾。

要能夠自我管理，你最后不得不問(wèn)的問(wèn)題是：我的價(jià)值觀是什么？這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問(wèn)題。道德準(zhǔn)則對(duì)每一個(gè)人都一樣。要對(duì)一個(gè)人的道德進(jìn)行測(cè)試，方法很簡(jiǎn)單。我把它稱為“鏡子測(cè)試”。

組織和人一樣，也有價(jià)值觀。為了在組織中取得成效，個(gè)人的價(jià)值觀必須與這個(gè)組織的價(jià)值觀相容。兩者的價(jià)值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個(gè)人在組織中不僅會(huì)感到沮喪，而且做不出成績(jī)。

一個(gè)人的工作方式和他的長(zhǎng)處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長(zhǎng)處發(fā)生沖突。

一個(gè)人做得好甚至可以說(shuō)是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒(méi)必要貢獻(xiàn)太多的精力）。

要知道共事者的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。

老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜，也不是一個(gè)“職能”。他們是有個(gè)性的人，他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來(lái)工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。

知識(shí)工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個(gè)人，不管是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員，都發(fā)出這樣的疑問(wèn)。組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對(duì)有必要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問(wèn)、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，他都需要對(duì)他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。