文/李海燕 責(zé)任編輯/莊文靜
在雙創(chuàng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般生根發(fā)芽。而人才的需求量遠(yuǎn)高于市場(chǎng)上所能夠提供的，搶人大戰(zhàn)到了白熱化的狀態(tài)。
企業(yè)為吸引、保留員工也使出了渾身解數(shù)，合伙人制、創(chuàng)客、蜂窩型組織、去中心化、阿米巴等接踵而來。
整個(gè)社會(huì)沸騰了起來，也帶來了莫明的狂躁。企業(yè)發(fā)展中，急功近利又一次得以彰顯。但我們發(fā)現(xiàn)，急并沒有解決我們的問題，而是使得管理更加亂象橫生。在這樣的環(huán)境下，我們不如駐足思考，怎么做才能真正應(yīng)對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境。
最近，筆者接觸到了一家在線教育領(lǐng)域的企業(yè)，其代表產(chǎn)品叫UMU——一款創(chuàng)新的互動(dòng)平臺(tái)，用手機(jī)隨時(shí)組織投票與討論，用大屏幕同步顯示互動(dòng)結(jié)果。這是一家由20多個(gè)顏值高、有創(chuàng)新能力的人聚集在一起的創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)在全球有100多個(gè)國家的用戶在使用UMU。這家年輕的公司，無論是業(yè)務(wù)模式、選人標(biāo)準(zhǔn)，還是激勵(lì)方式、管理手段都非常有新意。
出于好奇，筆者采訪了該公司的創(chuàng)始人李東朔，探究到了其中的奧秘。
先正確地做事
很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，沒有明確的戰(zhàn)略（其實(shí)這很正常），但有很多企業(yè)甚至沒有明確的愿景，不知道自己為何而生，以及應(yīng)有價(jià)值是什么？于是，員工也盲目地做事，將掙錢作為在企業(yè)中唯一的目標(biāo)。這就是筆者所說的第一個(gè)核心，即要先正確地做事，方向要明確。
UMU這家公司到目前僅做了一年多時(shí)間，和很多創(chuàng)業(yè)公司一樣，也遇到了人才吸引、保留、培養(yǎng)等方面的問題，還遇到了如何做企業(yè)定位的問題，梳理為以下五點(diǎn)。
第一，全球化視野。創(chuàng)始人李東朔創(chuàng)業(yè)前供職于谷歌。他創(chuàng)建公司時(shí)，就在考慮作為一家中國本土企業(yè)怎樣放眼全球，通過科技與自動(dòng)化、智能化構(gòu)建一個(gè)可擴(kuò)展的產(chǎn)品與服務(wù)體系，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)?；头?wù)的全球化。
第二，做中國創(chuàng)造。UMU不做OEM或仿造式的中國制造，其產(chǎn)品現(xiàn)在是全球的典范和標(biāo)桿。其一開始的定位就希望去構(gòu)建全球用戶都喜歡的產(chǎn)品，無論從文化、種族，還是從宗教地域、語言、生活習(xí)慣等方面來看。
第三，低運(yùn)營(yíng)成本。全球化意味著你不可能面對(duì)面地服務(wù)于每一個(gè)用戶，這就要求企業(yè)能夠更加自動(dòng)化和自助化地讓用戶使用UMU產(chǎn)品，這樣也促使他們構(gòu)建一個(gè)可擴(kuò)展的平臺(tái)的能力，同時(shí)降低了運(yùn)營(yíng)成本。傳統(tǒng)的方式可能需要一個(gè)很大的銷售團(tuán)隊(duì)和客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，而全球化幫助他們首先通過全球化方向去要求產(chǎn)品的自助化和規(guī)?；?。
第四，可持續(xù)發(fā)展。過去的可持續(xù)性發(fā)展都在談環(huán)境的持續(xù)，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更需要可持續(xù)性發(fā)展。因?yàn)樵谶@樣的行業(yè)，產(chǎn)品的生命周期非常短，如何延續(xù)產(chǎn)品的生命周期，是一個(gè)重要的話題。同時(shí)，要有一個(gè)更加長(zhǎng)久支持業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值觀，不要去做違法或違規(guī)的事情。企業(yè)創(chuàng)業(yè)伊始，就要光明地活下去，UMU希望在這方面能夠做出行業(yè)的標(biāo)桿。
第五，成功的定義。一個(gè)企業(yè)首先存在的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價(jià)值，要盡早地實(shí)現(xiàn)盈利，同時(shí)在盈利的基礎(chǔ)上擴(kuò)大規(guī)模以擴(kuò)大企業(yè)影響力，這都是在傳統(tǒng)企業(yè)中的一個(gè)很典型的衡量指標(biāo)。UMU在這一方面發(fā)展得也非?？?，用戶數(shù)、付費(fèi)用戶數(shù)、付費(fèi)用戶的金額都在快速增長(zhǎng)。但UMU認(rèn)為，商業(yè)價(jià)值固然重要，但社會(huì)價(jià)值更具長(zhǎng)久性。UMU所從事的教育行業(yè)，實(shí)際上在幫助用戶沉迷于學(xué)習(xí)，以幫助他人更好地了解自己、完善自己、發(fā)展自己。那么這個(gè)過程中可以去支持到更多的用戶發(fā)展和成長(zhǎng)，這才是真正的成功。
不難看出，UMU已經(jīng)非常清晰地確立了自己的愿景、目標(biāo)，這些都是方向，會(huì)讓所有的員工清楚企業(yè)在做什么，以及為什么這么做，也就是明確了如何“做正確的事”。那么到員工，就是如何正確地做事。
再做正確的事
一個(gè)企業(yè)需要什么樣的人才和管理機(jī)制，與其企業(yè)的定位息息相關(guān)?？偨Y(jié)UMU的方法，有以下幾點(diǎn)。
第一，國際化視野下的國際化團(tuán)隊(duì)
為了保證產(chǎn)品的國際化，以及對(duì)全球用戶的理解，該公司在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就是基于國際化。不僅有在北京工作的員工，也有在硅谷工作的員工，同時(shí)，北京辦公室還有來自臺(tái)灣、日本的同仁們，這些作為UMU的全職員工，日常工作在一起，很自然地看到很多文化上的差異甚至沖突，恰恰是這些差異和沖突幫助他們?nèi)ダ斫夂退伎伎蛻舻南敕?，他們也作為這個(gè)地區(qū)第一個(gè)用戶代表提出了他們的意見和想法。這比去假設(shè)、去猜想或者上線看到數(shù)據(jù)反饋之后再去回饋要更好，因?yàn)橛械臅r(shí)候有缺陷的產(chǎn)品，用戶根本不可能使用或者用戶根本不可能給你回饋，這正是這個(gè)團(tuán)隊(duì)組建時(shí)和其他公司不一樣的地方。
第二，符合人性特征的小而美團(tuán)隊(duì)
組織變大以后，很有意思的一點(diǎn)就是人和人之間的陌生感、緊張感和距離感會(huì)增強(qiáng)。像UMU10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，中午吃飯的時(shí)候一定亂成一團(tuán)，如果變成30個(gè)人就會(huì)相對(duì)比較安靜，這符合人的正常心理，一定規(guī)模的小而美的組織，員工間更和諧，管理者與員工間更平等與開放，但人多了以后，缺乏大家庭的感覺，人與人之間更多的是工作關(guān)系，缺乏親情。于是，UMU盡可能保持團(tuán)隊(duì)規(guī)模的有效性，讓管理保持視距范圍之內(nèi)，這樣可以降低對(duì)管理者的要求，同時(shí)讓大家有一個(gè)大家庭的感覺。管理并非一件容易的事，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)在創(chuàng)始人掌控范圍內(nèi)，不失一個(gè)好方法。
第三，招對(duì)人比培養(yǎng)人重要
這似乎是大道理，但又有幾個(gè)企業(yè)能夠做到呢？俗話說：要想教豬上樹，不如找一只猴子，就是同樣的道理。
UMU在招人選人上花了很多的精力，首先遍訪行業(yè)優(yōu)秀人才，其次是不斷地去反思招聘的條件，每一個(gè)面試的員工都會(huì)讓他拿實(shí)際的工作場(chǎng)景做一些現(xiàn)場(chǎng)的測(cè)試，基本上工程師都要做4個(gè)小時(shí)的筆試。他們希望候選人直接能發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，通過面試過程充分去了解到他的真實(shí)工作水準(zhǔn)，幫助他們發(fā)揮工作的有效性。
有一些員工可能在面試的時(shí)候不能完整地去了解他的情況，所以在兩個(gè)月的試用期會(huì)給他充分施展才華和優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，然后再進(jìn)行進(jìn)一步的考量。
在UMU，offer發(fā)放的比例不到8%，員工通過試用期考核的比例大概不超過50%，基本上只有一半的人能夠通過試用期。
硅谷的文化，就是招人要慢，裁人要快。UMU也借鑒了硅谷的模式，不會(huì)因?yàn)橹保瑒t“蘿卜快了不洗泥”，先進(jìn)來再說。他們寧可讓這樣的職位暫時(shí)空缺，讓流程暫時(shí)斷掉也不愿意隨便招來一個(gè)人。
有多少企業(yè)有這樣篤定的心態(tài)？據(jù)筆者所知，很多企業(yè)基本上是人先進(jìn)來再說，根本等不急，其實(shí)這不也是選人的工匠精神嗎？
第四，成就是最好的激勵(lì)
UMU創(chuàng)立以來的正式員工有45名，到現(xiàn)在保留了29名員工，那16名員工幾乎都是UMU勸退的。而且他們的工作比同行業(yè)還要努力，但UMU覺得只有努力是不夠的。在新員工入職之前，會(huì)明確地講到UMU是一家很敬業(yè)、很努力、追求卓越的快速發(fā)展公司，這樣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，需要每一個(gè)人都能夠成功，每一個(gè)人都做得更好，每一個(gè)人都要突破自己的水平，而且你將和精英一起工作。
讓員工有成就感是最好的激勵(lì)。如果員工在UMU工作不能有成就感，則工作是無效的，那么員工也不會(huì)有動(dòng)機(jī)、有動(dòng)力。
同時(shí)也是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，因?yàn)樵谌松俚臅r(shí)候，每增加一個(gè)人就相當(dāng)于增加總?cè)藬?shù)的5%，而且這5%會(huì)對(duì)周圍的人產(chǎn)生影響，如果選錯(cuò)了一個(gè)人，那么對(duì)公司發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。公司不希望有一些錯(cuò)誤的榜樣，因?yàn)橛械臅r(shí)候大家會(huì)覺得，這個(gè)人做得不好或者這個(gè)人一直沒有特別好的表現(xiàn)，但他一直在這里工作，他也挺高興的呀。他會(huì)覺得這家公司人才的價(jià)值觀、績(jī)效的價(jià)值觀是混亂的，所以他們?cè)谶@方面保持很強(qiáng)的一致性。不能讓企業(yè)變成一家臃腫、官僚的機(jī)構(gòu)。
第五，基于生產(chǎn)力提升的福利體系
在很多企業(yè)，福利都被看作“保健因素”，即如何讓員工舒服滿意。很少涉及福利是生產(chǎn)力提升的有效手段。
而UMU，特別關(guān)注生產(chǎn)力的提升。在其設(shè)置福利的過程中，一方面在很大幅度上提升了員工的滿意度，另一方面很有效地降低了他們的運(yùn)營(yíng)成本，最關(guān)鍵的是他們的所有福利都指向了生產(chǎn)力的提升。
舉例來說，公司將辦公室開在北京的中心位置，為的是讓住在任何地方的員工到公司上班的時(shí)間不會(huì)有很大的波動(dòng)。但實(shí)際上，很多人離公司距離并不近，其實(shí)他們上下班的時(shí)間還是較長(zhǎng)，特別是在交通堵塞嚴(yán)重時(shí)。所以UMU就設(shè)置了一個(gè)就近上班的福利，對(duì)于沒有買房子、租房的員工來說，如果他愿意搬到距離公司附近，15分鐘左右上班的地方，公司會(huì)給他一筆租房的補(bǔ)貼。拿到補(bǔ)貼有兩個(gè)好處：一是可以自己獨(dú)租一套房子，二是有了這筆補(bǔ)貼可以住得更好一些。如此看來，大大地提升了員工幸福感的同時(shí)，也提升了生產(chǎn)力。在UMU，你能看到整個(gè)公司非常關(guān)注大家的健康和整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，除了提供事業(yè)發(fā)展的空間之外，也對(duì)每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和關(guān)懷非常的關(guān)注。
總之，雖然UMU有很多創(chuàng)新的管理方法，但其實(shí)萬變不離其宗，即企業(yè)必須有明確的方向、明確的用人理念、理解人性、共同成就，這些都是值得深思的人才管理核心。
來源：中外管理雜志
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