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軟件產品線工程方法 － BAPO相關周期圖

BAPO(Business/Architecture/Process/Organisation)

商業(yè)（Business）

業(yè)務領先模型

產品生命周期

　　在產品開發(fā)期間該產品銷售額為零，公司投資不斷增加；在引進期，銷售緩慢，初期通常利潤偏低或為負數(shù)；在成長期銷售快速增長，利潤也顯著增加；在成熟期利潤在達到頂點后逐漸走下坡路；在衰退期間產品銷售量顯著衰退，利潤也大幅度滑落。如圖所示：

適用范圍：該曲線適用于一般產品的生命周期的描述；不適用于風格型、時尚型、熱潮型和扇貝型產品的生命周期的描述

市場生命周期

曲線Ⅰ表示細分市場的生命周期；曲線Ⅱ表示生命周期過程中市場投資水平的變化，這里可以理解為促銷投資水平；曲線Ⅲ表示生命周期過程中盈利水平的變化。從圖中可以看到，生命周期的不同階段，市場環(huán)境及主要營銷指標的變化趨勢。

技術采用生命周期

架構（Architecture）

構架商業(yè)周期《軟件構架實踐》

Architecting Software Intensive Systems - A Practitioner’s Guide

流程（Process）

規(guī)劃洋蔥

敏捷開發(fā)小組至少需要在發(fā)布、迭代和每日三個層次上進行規(guī)劃。

1. 發(fā)布規(guī)劃要考慮在產品或系統(tǒng)的新發(fā)布中需要開發(fā)的用戶故事或主題。
2. 迭代規(guī)劃考慮在新的迭代中應該處理的高優(yōu)先級工作，在迭代規(guī)劃中是把功能需求轉變成經測試的可用軟件所需要完成的任務。
3. 每日規(guī)劃一般采用某種形式的每日例會來進行，Scrum方法中采用每日站會進行。

在敏捷開發(fā)小組考慮范圍之外，是產品規(guī)劃、資產規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃。

1. 產品規(guī)劃要求產品所有者超越本次發(fā)布以外，為已發(fā)布的產品和系統(tǒng)的發(fā)展做出規(guī)劃，確定某種產品V1版本有哪些功能，V2版本有哪些規(guī)劃。
2. 產品組合規(guī)劃是選擇最合適的產品來最好的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的愿景，確定公司各條產品線以及之間的關系。
3. 戰(zhàn)略規(guī)劃制定組織的長期目標并將其付諸實施，企業(yè)經常隔幾年就要做一次大的戰(zhàn)略規(guī)劃，每年都會做一個年度規(guī)劃，IBM的業(yè)務領先模型（BLM）是一種戰(zhàn)略規(guī)劃方法。

產品線兩階段生命周期

開發(fā)方法流程

Scrum敏捷方法

組織（Organisation）

團隊發(fā)展階段

   1. 組建期。 項目小組啟蒙階段。
          * 項目團隊醞釀，建立起團隊成員的相互關系、團隊成員與團隊領導之間的關系，以及各項團隊標準等。
          * 團隊成員行為具有相當大的獨立性，這一時期他們缺乏團隊目的、活動的相關信息。 部分團隊成員還有可能表現(xiàn)出不穩(wěn)定、憂慮的特征。
          * 團隊領導在帶領團隊的過程中，要確保團隊成員之間建立起一種互信的工作關系。 指揮或“告知”式領導。 與團隊成員分享團隊發(fā)展階段的概念，達成共識。
   2. 激蕩期。 形成各種觀念，激烈競爭、碰撞的局面。
          * 項目團隊獲取團隊發(fā)展的信心，但是存在人際沖突、分化的問題。
          * 團隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展現(xiàn)個人性格特征。 對于團隊目標、期望、角色以及責任的不滿和挫折感被表露出來。
          * 項目領導指引項目團隊度過激蕩轉型期。 教練式領導。 強調團隊成員的差異，相互包容。
   3. 規(guī)范期。 規(guī)則，價值，行為，方法，工具均已建立。
          * 項目團隊效能提高，團隊開始形成自己的身份識別。
          * 團隊成員調適自己的行為，以使得團隊發(fā)展更加自然、流暢。 有意識地解決問題，實現(xiàn)組織和諧。 動機水平增加。
          * 團隊領導允許團隊有更大的自治性。 參與式領導。
   4. 執(zhí)行期。 人際結構成為執(zhí)行任務活動的工具， 團隊角色更為靈活和功能化，團隊能量積聚于一體。
          * 項目團隊運作如一個整體。 工作順利、高效完成，沒有任何沖突，不需要外部監(jiān)督。
          * 團隊成員對于任務層面的工作職責有清晰的理解。 沒有監(jiān)督，自治，即便在沒有監(jiān)督的情況下自己也能做出決策。 隨處可見“我能做”的積極工作態(tài)度。 互助協(xié)作。
          * 項目領導讓團隊自己執(zhí)行必要的決策。 委任式領導。
   5. 休整期。 任務完成，團隊解散。
          * 項目團隊。 有些學者將第五階段描述為“哀痛期”，反映了團隊成員的一種失落感。
          * 團隊成員動機水平下降，關于團隊未來的不確定性開始回升。
          * 項目領導： 為了形成新的發(fā)展階段，有必要介紹關于新項目的好點子。 分離式領導。

參與式決策菱形模型

這一菱形是不同時間階段的縮略圖，代表著團隊為了找到全體滿意的解決方案而必須經歷的過程。

五個不同階段闡述如下：

守舊區(qū)（Business as usual）

團隊拿出顯而易見的方案來解決問題，避免承擔風險或是過于急進。

推動者應當注意每人參與其中的質量和程度。如果不是每人都支持該提議，推動者可以幫助團隊突破守舊區(qū)，轉而進入分歧區(qū)。

分歧區(qū)（Divergent Zone）

與守舊區(qū)相反，在分歧區(qū)內的感覺是不同的。人們可能變得戲謔、好奇、緊張...

推動者必須使用頭腦風暴或者輪詢（go-arounds）等方法，幫助團隊表達他們相異的觀點。他必須使用鏡像（mirroring）或釋義（paraphrasing）來幫助每個人清楚地表達其思想。每個人在表達自己的看法時都應當感到輕松自如。

牢騷區(qū)

團隊一旦表達了所有的觀點，經常會由于互不理解對方而產生沖突，令人感到難受和壓抑。人們再也看不到將來的希望。推動者的任務，不是要防止團隊進入牢騷區(qū)，而是要支持人們理解對方的努力。他必須令團隊確信，經歷了這一痛苦的階段，他們終將作為一個集體解決問題。團隊可以開始建立一個共享的理解框架（framework of understanding），這將把他們帶入會聚區(qū)。

會聚區(qū)（Convergent Zone）

這時每個人都具備了共享的理解框架，討論更加順暢了。人人都感到他們又開始取得進展，十分熱心而投入。推動者應當讓團隊充分利用他們重新煥發(fā)的活力，不要阻礙他們。不過他應當確保每個提議都涵蓋了所有人的利益。

收尾區(qū)

最終必須要做出決策了。推動者必須在決策時引導團隊。大家都要弄清楚：決策具體包含了什么，以及大家如何支持它。同意程度表（agreement scale）可以幫助調查對一個決策的支持程度。