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汪中求：老板的“一聚三分”

2021.03.25

在疫情防控常態(tài)化、國內(nèi)外環(huán)境更具不確定性的背景下，民營企業(yè)必須扎扎實(shí)實(shí)“修內(nèi)功”，不要動輒“卓越偉大”“超常規(guī)發(fā)展”“基業(yè)長青”……成功的企業(yè)需積累數(shù)十年之功，而消亡往往在旦夕之間。

企業(yè)老板、中小企業(yè)的投資人需要掌握的經(jīng)營管理常識甚多，筆者以職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷和咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，整理出“一聚三分”知識體系：“一聚”即聚能；“三分”包括分工、分權(quán)和分利。

01

聚能

首先，企業(yè)老板要善于聚能，除了融資，更要有聚集各類專業(yè)人才，以及各種信息、政策、資源的能力。

聚能的前提是在法律的框架范圍內(nèi)，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所涉的法律主要包括《公司法》及工商管理、勞務(wù)、契約類相關(guān)法規(guī)，一些企業(yè)同時也需要高度關(guān)注環(huán)保和安全等相關(guān)法律。

企業(yè)融資除了要有投資人預(yù)期的美好前景，更要建立起一系列保護(hù)股東利益、防范經(jīng)營風(fēng)險的管理機(jī)制，還要有清晰合理的財(cái)務(wù)管理模式，特別是稅務(wù)合規(guī)方面。

真正的人才和成熟的資本只關(guān)注企業(yè)的三個特性：法規(guī)風(fēng)險極低，企業(yè)有愿景、老板有理想，產(chǎn)品和服務(wù)對消費(fèi)者充滿善意。

聚能要求企業(yè)必須聚焦主業(yè)。民營企業(yè)往往先天不足，資源有限，只有聚焦細(xì)分市場，才有聚能的機(jī)會。就像德國軍事家克勞塞維茨所說：“在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必須根據(jù)已有條件靈活地在關(guān)鍵之處創(chuàng)造相對優(yōu)勢?！逼髽I(yè)在初始階段，必須先將業(yè)務(wù)范圍和細(xì)分市場界定得足夠小，然后力爭在這個小池塘中做大魚。

蘭契斯特戰(zhàn)略法則指出：市場占有率為26%只是地位不穩(wěn)固的老大，42%達(dá)到相對的安定值，74%才算穩(wěn)定的獨(dú)占。在盡可能小的池塘做大魚，生存下去的難度就小了。從發(fā)展的角度看，增強(qiáng)歸核化的能力，有利于未來的競爭和成長。

02

分工

很多企業(yè)往往把業(yè)務(wù)、流程、崗位、組織的先后次序顛倒了。做企業(yè)首先是宗旨，就是為什么辦公司；然后就是定位，向社會、市場、消費(fèi)者提供怎樣的理念、產(chǎn)品和服務(wù)；再然后是根據(jù)價值鏈?zhǔn)崂砹鞒?，根?jù)流程確定崗位，根據(jù)崗位工作分析出崗位數(shù)量需求；崗位合并同類項(xiàng)才出現(xiàn)分門別類的組織。

從來就不存在千篇一律的組織結(jié)構(gòu)，無需尋找市場和客戶的企業(yè)就不需要銷售部，很多公司的財(cái)務(wù)完全可以外包，小企業(yè)的行政事務(wù)設(shè)一兩個秘書就夠了，打算深度融合信息化、智能化就需要更早布局信息化部門。筆者做企業(yè)從來不設(shè)副總，總經(jīng)理直接管到職能部門，根本不需要二傳手來削弱信息的傳遞、增加溝通的成本。

分工的難點(diǎn)在于崗位分工精細(xì)程度的把握和明確分工后合作的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的處理。

分工太粗，崗位的專業(yè)程度就低，招人就難，而且流失的成熟員工很容易成為競爭對手的骨干；

分工過細(xì)，崗位設(shè)置過多，不僅管理難度加大，而且溝通壓力也增大。

筆者早年在《營銷人的自我營銷》一書中提出過一個觀點(diǎn)：“人生最難掌握的規(guī)則是度，度源于素養(yǎng)?！眰€人如此，企業(yè)亦如此。

工業(yè)化最為突出的特征是分工與合作，分工的細(xì)化使合作的難度增加，解決方案無非有三個：

一是通過流程的精準(zhǔn)設(shè)計(jì)減少溝通環(huán)節(jié)；

二是設(shè)計(jì)溝通流程和溝通標(biāo)準(zhǔn)形成良性溝通機(jī)制；

三是倡導(dǎo)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)文化使各崗位減少溝通障礙。

分工也有一個前提條件，那就是企業(yè)要有全面和具可操作性的規(guī)則體系。當(dāng)企業(yè)的規(guī)則能覆蓋員工將要做的所有事情，各崗位才有做好它的可能。雖然管理規(guī)則不可能覆蓋企業(yè)活動的全部，但在法治階段企業(yè)活動的大多數(shù)內(nèi)容是可控的，不可控的部分大多也能夠通過細(xì)化找到一般規(guī)律，形成“套簡扳手”。

包括合作的一系列規(guī)則也需要設(shè)計(jì)，甚至溝通都需要有一定之規(guī)，合作中最常見的毛病是“我以為”。筆者在《精細(xì)化管理》一書中提出“每當(dāng)人們把事情設(shè)計(jì)得很簡單時，面臨的問題總是很復(fù)雜?！?/section>

03

分權(quán)

分權(quán)即授權(quán)，授權(quán)不僅僅是因?yàn)槔习宓膫€人能力、精力不足，也是人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)所必需的，每個人都需要體現(xiàn)存在感、價值感。

分權(quán)一般不討論所有權(quán)，授權(quán)基本局限在經(jīng)營權(quán)。筆者的精細(xì)化管理研究團(tuán)隊(duì)提出的“五級授權(quán)管理”思路，即授權(quán)分五個層級：指揮式、批準(zhǔn)式、把關(guān)式、追蹤式、委托式。

指揮式指除了“工作說明書”之外，下屬做任何事都需要上司布置、指示，包括做什么、怎么做；

批準(zhǔn)式則由上司明確做不做，不必具體指示怎么做；

把關(guān)式指大部分工作由下屬做決定，關(guān)鍵環(huán)節(jié)下屬須請示上司，獲得批準(zhǔn)后方可行動；

追蹤式指做什么、怎么做由下屬自主決定，但上司保留追溯、復(fù)盤和審查的權(quán)限；

委托式指完全放手，上司讓下屬充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，按照自己的方式行動，上司不會在過程中干涉，只關(guān)注目標(biāo)是否按標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成。

既然授權(quán)分層級，就需要堅(jiān)持一條原則：上級可以越級調(diào)查，但不可以越級指揮和越級決策；下級可以越級投訴，但不可以越級匯報(bào)和多頭匯報(bào)。因?yàn)楣芾砘顒悠毡榇嬖凇爸魅吾t(yī)師查房現(xiàn)象”，即資歷較深的醫(yī)生的見解往往會主宰結(jié)論而形成“共識”，往往干擾了一線主治醫(yī)生的判斷。

在穩(wěn)定系統(tǒng)中進(jìn)行過量的調(diào)整會使情況惡化，這種做法稱之為“干預(yù)”。只有數(shù)據(jù)點(diǎn)落在管理界限以外才有可能是一個特殊原因，需要正常干預(yù)。戴明認(rèn)為，大部分的企業(yè)中系統(tǒng)制度的問題占94%，只有6%在本質(zhì)上是屬于特殊問題。

干預(yù)是破壞性的，但監(jiān)督是必需的制度設(shè)計(jì)，制度既要明確該做什么，也要規(guī)定不該做什么。當(dāng)然，自我檢查、檢討是最好的監(jiān)督模式。

授權(quán)不等于推責(zé)。老板是第一責(zé)任人，責(zé)任無可推卸。領(lǐng)導(dǎo)包括指揮、授權(quán)、激勵和溝通，所以，要通過監(jiān)督和執(zhí)行、評估發(fā)現(xiàn)問題，必要時可以收回或部分收回授權(quán)，也可以改變授權(quán)層級和被授權(quán)人。領(lǐng)導(dǎo)力是把握組織使命及動員人們圍繞使命奮斗的能力，是老板必須自我修煉的。

至于授權(quán)后下屬需要學(xué)會的知識工具可以另請高明，也可以外協(xié)解決。知識工具是指與知識管理相關(guān)或支持企業(yè)經(jīng)營管理的一系列格式化的非物質(zhì)性的手段、方法、模板、文本等。

04

分利

近年來，一談到利益分配，人們就想到時髦的股權(quán)激勵。實(shí)際上并非一“股”就靈，如果看不明企業(yè)前景，沒有多少人會相信“遠(yuǎn)期支票”，并且股權(quán)激勵的公平性也不是那么容易做到的。另外，股權(quán)過于分散會嚴(yán)重影響股東大會的決策，也讓投資機(jī)構(gòu)在企業(yè)開放融資大門時有更多顧慮。

利益分配首先是工資。工資是企業(yè)必須付出的基礎(chǔ)成本，也是正式員工賴以生存的基本保障。不能讓自己的員工活下來，企業(yè)就沒有資格活下來。

其次是福利。理性分析，福利本不是一種分配，基本上是不分崗位差別的平均補(bǔ)償。如果說工資的高低決定企業(yè)能招到怎樣的人，那么福利的厚薄決定企業(yè)的口碑，畢竟福利好的企業(yè)更能給員工以安全感。

最后，真正拉開差距的是獎勵，也只有獎勵才真正屬于激勵。獎勵機(jī)制設(shè)計(jì)合理、完善的企業(yè)，可以調(diào)動有貢獻(xiàn)、有能力的骨干更具責(zé)任心，更加努力地為企業(yè)付出。

激勵機(jī)制的建立當(dāng)然需要考核。我們主張企業(yè)推行精細(xì)化管理，但不主張精細(xì)化考核。

第一，考核無論多么精細(xì)化都不會讓員工覺得公平；

第二，優(yōu)秀員工并不追求考核的公平；

第三，復(fù)雜的考核浪費(fèi)大量管理資源。

我們的顧問團(tuán)隊(duì)經(jīng)過二十多年的實(shí)踐得出結(jié)論：最理想的激勵模式是企業(yè)發(fā)展與個人職業(yè)規(guī)劃相統(tǒng)一。

本文根據(jù)作者在中國精細(xì)化管理研究所專題研討會上的發(fā)言整理而成

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