企業(yè)制勝
----富士康科技集團(tuán)副總裁兼NWInG總經(jīng)理程天縱先生的就職演說(shuō)
（2007年7月17日﹐昆山）
總裁、盧副總裁﹑游總經(jīng)理﹐
昆山廠區(qū)所有的主管﹑干部們，
晚上好﹗
我非常感謝總裁給我這個(gè)機(jī)會(huì)，使我能夠加入我向往了22年的富士康集團(tuán)。剛才總裁已經(jīng)簡(jiǎn)單地提到了﹐我22年前呢﹐跟總裁還有他的一些老干部﹐我們一起立下了一個(gè)志愿﹐希望鴻海富士康在幾年之內(nèi)能夠做到中國(guó)最大。這個(gè)經(jīng)營(yíng)宗旨總裁很客氣﹐說(shuō)是我寫的﹐其實(shí)是我和總裁以及其它的領(lǐng)導(dǎo)干部一塊寫的。
我簡(jiǎn)單自我介紹一下。我在外商公司前后總共服務(wù)了30年﹐在惠普公司服務(wù)了20年，在惠普公司服務(wù)的20年期間﹐我頻繁地調(diào)動(dòng)﹐雖然不像成吉思汗打到歐洲去﹐但是呢﹐我先后在臺(tái)灣﹑香港﹑美國(guó)加州服務(wù)14年﹐加上后來(lái)在北京住的6年，前前后后總共在惠普服務(wù)了20年。然后我到德州儀器擔(dān)任亞洲區(qū)總裁﹐總共10年時(shí)間。
所以我有30年的外商經(jīng)驗(yàn)，我深深了解外商的策略、外商的管理，以及外商的一些企業(yè)文化?？偛媒裉旖o了我這個(gè)機(jī)會(huì)﹐我也非常希望能夠把我30年服務(wù)外商所積累的經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)給富士康科技集團(tuán)﹐使我們NWInG能夠在5年之后，達(dá)到世界第一的目標(biāo)。
我7月1日加入富士康﹐7月4日到達(dá)昆山。在過(guò)去的這十幾天里，有很多NWInG單位的事業(yè)主管一一給我介紹了公司的情況﹐也帶著我參觀了公司﹐給我做了很詳細(xì)的產(chǎn)品﹑技朮和市場(chǎng)等方面情況的介紹。利用今天的這個(gè)機(jī)會(huì)，我在這里一并表示感謝﹐感謝過(guò)去一個(gè)多星期以來(lái)，流著汗陪著我、為我介紹產(chǎn)品﹑技朮﹑市場(chǎng)的昆山廠區(qū)的主管和干部們﹐謝謝你們﹗
總裁要我跟各位談一談﹐未來(lái)怎么樣來(lái)幫助我們富士康科技集團(tuán)的NWInG事業(yè)群走向世界第一？說(shuō)實(shí)話，我跟在座的所有新干班同仁一樣，你們加入了三四天的時(shí)間，我到達(dá)這里的時(shí)間只比你們多十天，所以，我還在構(gòu)思我們的策略。但是我想在這里把我過(guò)去30年對(duì)于外商公司管理策略的一個(gè)總結(jié)，報(bào)告給各位，我的題目叫做《企業(yè)制勝》。
我總結(jié)了我過(guò)去30年的經(jīng)驗(yàn)﹐我先后在惠普和德州儀器兩家外商公司服務(wù)過(guò)30年﹐期間也接觸過(guò)許許多多的跨國(guó)公司﹐包括臺(tái)灣的企業(yè)﹑大陸的企業(yè)、日本的企業(yè)﹐還有歐美的企業(yè)。我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想在今天這么辛苦﹑這么艱難﹑競(jìng)爭(zhēng)這么激烈的環(huán)境里致勝﹐而且要永葆基業(yè)常青﹐必須要靠三個(gè)關(guān)鍵的因素，第一個(gè)是策略﹐第二個(gè)是管理﹐第三個(gè)是價(jià)值觀。
總裁已經(jīng)講了﹐關(guān)鍵就是KEY。下面﹐我一一來(lái)為各位解釋一下策略﹑管理和價(jià)值觀。
剛剛總裁已經(jīng)定義了策略的內(nèi)涵，就是方向﹑時(shí)機(jī)和程度﹐我非常贊同總裁的定義和論述。同時(shí)，我想在這里用戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)做一個(gè)形象的闡述。
策略﹐在戰(zhàn)爭(zhēng)里就是戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略﹐就是在真正開(kāi)始打仗之前﹐你的資源的部署﹐包括你的主要兵力放在哪里？你的次要的兵力放在哪里？你的資源怎么移動(dòng)？你的后勤怎么供應(yīng)補(bǔ)給？等等，在還沒(méi)有打仗之前，你就必須把這些部署好。
高科技行業(yè)如何制定策略？與這方面相關(guān)的書(shū)籍非常多﹐我在這里給各位介紹幾本。美國(guó)最有名的策略大師是Michael Porter﹐他寫了幾本書(shū)﹐其中的一本是《競(jìng)爭(zhēng)策略》（Competitive Strategy）、另一本是《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（Competitive Advantage），他的第三本書(shū)是《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（The Competitive Advantage of Nations）﹐還有《競(jìng)爭(zhēng)論》（On Competition）等書(shū)，除了談競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，也談到了高科技行業(yè)一些新技朮怎么樣跨越一個(gè)生命周期的鴻溝﹐然后變成一個(gè)暢銷產(chǎn)品﹔另外最近流行的《籃海策略》﹑《長(zhǎng)尾理論》等﹐都是我非常喜歡的有關(guān)策略方面的書(shū)籍。
那么策略的目的是什么呢？我覺(jué)得策略就是建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是在戰(zhàn)爭(zhēng)還沒(méi)有開(kāi)打之前﹐就已經(jīng)占有很好的優(yōu)勢(shì)；一旦戰(zhàn)爭(zhēng)打起來(lái),我能夠保證我的勝利。
那么，怎么樣來(lái)建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略呢？
我在很多場(chǎng)合演講的時(shí)候﹐經(jīng)常會(huì)有一些企業(yè)的老總來(lái)問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題。我覺(jué)得以下五點(diǎn)很重要:
第一點(diǎn)﹐英文叫做Perspective﹐就是要有寬廣的視野。我經(jīng)常跟我的同仁講﹐我們?cè)谒伎际虑榈臅r(shí)候﹐一定要站在老板的立場(chǎng)﹑用老板的觀點(diǎn)來(lái)看待事情﹐如果能做到這一點(diǎn)，就會(huì)有比較高的視野﹐就會(huì)有比較大的格局﹔而如果是一個(gè)企業(yè)的老總﹐就必須站在產(chǎn)業(yè)的角度﹑站在全球的角度來(lái)看競(jìng)爭(zhēng)。
所以，有一個(gè)比較寬廣的視野和一個(gè)比較高的視角，是放在第一位的。在過(guò)去的30年之中，我看到很多很能干的干部，也有不少很能干的經(jīng)理﹐他們的能力都很強(qiáng)，但是他們的眼光老是局限在自己的部門利益里﹐所以沒(méi)有辦法為整個(gè)公司營(yíng)造一個(gè)合作、團(tuán)結(jié)﹑1+1>2的局面，最主要原因，我認(rèn)為就是視野太窄。
第二點(diǎn)呢﹐要談到Situation﹐翻譯成中文，我把它叫做審時(shí)度勢(shì)。剛剛總裁已經(jīng)提到﹐并且特別強(qiáng)調(diào)，時(shí)機(jī)非常重要﹐如果時(shí)機(jī)不對(duì)﹐無(wú)論你推出怎么樣好的產(chǎn)品﹐你也逃脫不出失敗的厄運(yùn)。
我記得30多年前﹐我看過(guò)臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》的一篇文章﹐說(shuō)在西方一些國(guó)家里﹐有一種新的產(chǎn)品﹐叫微波爐﹐臺(tái)灣有許許多多腳步非常快的經(jīng)銷商，很快地把這種產(chǎn)品引進(jìn)到臺(tái)灣市場(chǎng)開(kāi)始推銷，但是過(guò)了不到一年﹐這些引進(jìn)微波爐的經(jīng)銷商﹐個(gè)個(gè)都倒閉了，因?yàn)槲⒉t根本就賣不出去。
今天看來(lái)﹐微波爐家家戶戶幾乎必備的。為什么30年前會(huì)出現(xiàn)那樣的情況呢？我們想想看﹐30年前跟現(xiàn)在有什么差別？30年前﹐你到超級(jí)市場(chǎng)﹑自由市場(chǎng)買不到像現(xiàn)在這樣包裝的微波爐，你現(xiàn)在買一個(gè)微波爐﹐包裝上面印上了很簡(jiǎn)單的標(biāo)識(shí)﹐也有一些說(shuō)明書(shū)，告訴你怎么樣一弄﹐一道麻婆豆腐就出來(lái)了。而這些在30年前是沒(méi)有的。你到書(shū)店去看食譜﹐也沒(méi)有微波爐食譜；在30年前，書(shū)店里只有那些告訴你怎么樣用鍋鏟﹑用鍋碗瓢盆來(lái)做菜的食譜書(shū)籍。也就是說(shuō)，30年前，還沒(méi)有那個(gè)市場(chǎng)的環(huán)境，所以腳步快的人，反而會(huì)遭遇失敗的命運(yùn)。
所以，審時(shí)度勢(shì)非常重要。所謂勢(shì)，就是趨勢(shì)，既包含產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)，也包含國(guó)家政策的趨勢(shì)，同時(shí)，在一個(gè)大的企業(yè)里面，也要注意到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的趨勢(shì)。你如果順勢(shì)而為，就會(huì)做到事半功倍；你如果逆勢(shì)而為，極有可能一事無(wú)成。
剛剛總裁也提到了中國(guó)的第十一個(gè)五年計(jì)劃，十一五計(jì)劃的時(shí)間是從2006到2010年，十一五計(jì)劃最大的三個(gè)目標(biāo)，就是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、自主創(chuàng)新、建設(shè)和諧社會(huì)，在這樣一個(gè)大的趨勢(shì)下面，如果我們?nèi)匀灰獔?jiān)持投資在污染性的工業(yè)上面，仍然堅(jiān)持投資在大量的制造方面，就是逆勢(shì)而為。同樣的，總裁要求我們從制造的鴻海、制造的富士康轉(zhuǎn)向科技的鴻海、科技的富士康，這也是一個(gè)大的趨勢(shì)，我們必須要做到順勢(shì)而為。所以，“勢(shì)”顯得非常重要，在很多的企業(yè)里面，都會(huì)用很多的天線，延伸到產(chǎn)業(yè)里，延伸到政府里，甚至在公司內(nèi)部，你也要耳聽(tīng)四面，眼觀八方，目的就是想要知道周圍大的趨勢(shì)。
當(dāng)我們有了很高的視野，又知道怎么審時(shí)度勢(shì)以后，我們必須要定目標(biāo)﹑做選擇，這就是我要講的第三點(diǎn)：Strategy。在這一步里，我們要定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要選擇資源，選擇戰(zhàn)場(chǎng)，選擇人才。達(dá)成目標(biāo)的方法非常多，所謂的策略，就是有關(guān)于選擇的，即什么是我要的，什么是我不要的。因?yàn)槟悴荒苁裁炊家孕枰x擇一個(gè)最好的方法，選擇一個(gè)最好的路線，來(lái)幫助我達(dá)到我的目的，這就是策略。
當(dāng)你定完策略以后呢，你還必須要注意組織架構(gòu)（Structure）的協(xié)調(diào)與配合，組織架構(gòu)最忌諱的就是一夜之間來(lái)個(gè)大變動(dòng)。我看過(guò)一本書(shū)﹐這本書(shū)里面講﹐Structure is not changed overnight﹐Structure evolve。Evolve就是演進(jìn)﹐但是你的心里一定要清楚﹐你的策略需要組織配合，組織必須有一個(gè)框架和方向，你必須朝著那個(gè)目標(biāo)演進(jìn)。
最后，你必須要溝通而且承諾，就是Communication。如果你的策略是好的，可是你的主要利益相關(guān)者并不了解，他們就沒(méi)有辦法配合你的策略。主要利益相關(guān)者包含哪些呢？包含你的股東、你的員工、你的客戶以及你的供貨商。所以，策略需要組織和溝通，需要所有利益相關(guān)者的支持，也需要承諾；承諾什么呢？承諾一個(gè)愿景，承諾當(dāng)我們達(dá)到愿景的時(shí)候，各位會(huì)看到什么？各位會(huì)發(fā)生什么樣的變化？能過(guò)我們的承諾，也讓大家相對(duì)的對(duì)我們公司來(lái)承諾。這才是達(dá)到策略的五個(gè)步驟。
管理的定義，我用戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)做一個(gè)比方。在戰(zhàn)爭(zhēng)里，定下了戰(zhàn)略以后就可以開(kāi)始打仗了，所以打仗就是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)就是每個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的執(zhí)行手段。當(dāng)你的戰(zhàn)略定下來(lái)以后，你也一定要定下你的戰(zhàn)術(shù)，并且要很有效率地來(lái)執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)術(shù)。所以，管理的目標(biāo)，就是建立一個(gè)有執(zhí)行力的組織。
從50年代起，從美國(guó)和西方社會(huì)開(kāi)始演進(jìn)，有一波又一波的管理理論的涌現(xiàn)。在座的各位，假如你喜歡看書(shū)，或者喜歡了解一些關(guān)于管理方面的理論的話，你也許可以回想起來(lái)，在60-70年代，當(dāng)時(shí)最流行的管理理論就是目標(biāo)管理理論，英文叫做MBO﹐就是Management By Objectives。最早推出MBO的公司﹐就是惠普公司和在硅谷的一些高科技公司。
什么叫目標(biāo)管理呢﹖簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是老板和員工﹑經(jīng)理和員工在每年年底的時(shí)候﹐坐下來(lái)討論﹐經(jīng)過(guò)雙方的共同同意﹐定下明年要達(dá)成的目標(biāo)。之后，老板會(huì)給員工極大的自主權(quán)利﹐運(yùn)用員工的各種努力和創(chuàng)意﹐來(lái)達(dá)成預(yù)先訂立的目標(biāo)﹐這就叫做目標(biāo)管理。
但是﹐員工有了自主權(quán)，并不是老板就沒(méi)有事情可做了﹐就不去管理了，他要用兩種方法來(lái)配套進(jìn)行管理﹐這一部分我稍后會(huì)再介紹。
在70-80年代﹐最流行的管理理論是全面品質(zhì)管理﹐也就是TQC；到80-90年代﹐出現(xiàn)了一種新的管理理論，叫做價(jià)值鏈﹐英文叫做Value Chain；從90年代初期開(kāi)始﹐一直流行到今天的管理理論是平衡計(jì)分卡﹐這方面的書(shū)籍已經(jīng)出版了五本了；在90年代末期﹐曾經(jīng)流行一種新的管理理論﹐叫做企業(yè)再造。
很多學(xué)管理的人﹐他都知道這些東西；但是我問(wèn)過(guò)很多學(xué)管理的人﹐他卻不了解一波又一波新的又一波新的管理理論出現(xiàn)的原因。其實(shí)，各種理論的出現(xiàn)，都是有一定的因果和脈絡(luò)可循的。
目標(biāo)管理它有配套的管理方法﹐叫做MBWA和Open Door。Manage By Walk Around﹐翻譯成中文就是走動(dòng)式管理。Open Door就是門戶開(kāi)放式管理﹐是什么意思呢？因?yàn)槟繕?biāo)定下來(lái)以后﹐老板盡量給員工自由﹐讓他去達(dá)到目標(biāo)；但是老板也不能就給自己放假﹐他還要去管員工﹐怎么管呢？他把自己辦公室的門打開(kāi)﹐員工在任何有需要時(shí)候，都可以來(lái)找他談﹔另外﹐他也要主動(dòng)走到現(xiàn)場(chǎng)﹐一方面對(duì)員工表示關(guān)心，另一方面可以了解工作進(jìn)度，了解員工到底在做什么。這叫做現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)式管理。 從這里，我們很顯然地可以看到，目標(biāo)管理有一個(gè)缺點(diǎn)﹐也就是它只定了最終的目標(biāo)，而不重視過(guò)程。所以到了年底的時(shí)候，一翻兩瞪眼﹐目標(biāo)達(dá)到的就達(dá)到了﹐沒(méi)有達(dá)到的，也根本來(lái)不及補(bǔ)救。所以﹐這也就是在70﹑80年代TQC開(kāi)始流行起來(lái)的最重要原因。
TQC是一種注意過(guò)程(Process)的全面質(zhì)量管理方法，這種管理事實(shí)上改正了目標(biāo)管理的最大缺點(diǎn)。目標(biāo)管理只重視結(jié)果﹐而不注重過(guò)程；而TQC把過(guò)程一起納入管理的范疇，所以﹐它重視流程和PPM。這和管理理論推動(dòng)了十幾二十年﹐也從日本流行到了歐美。我在惠普服務(wù)的時(shí)候，每年都有TQC的競(jìng)賽﹐有幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部每年都拿到第一?？墒签o隔了沒(méi)到兩年的時(shí)間﹐那幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部竟然因?yàn)樘潛p而關(guān)閉！這不禁讓大家懷疑：是不是我只重視TQC﹐我就可以成功？
另外﹐TQC透過(guò)QCC小組不斷地做，做到最后﹐大家迷失了方向﹐忘記了最終的目的其實(shí)是客戶。所以，在90年代初期的時(shí)候﹐Michael Porter推出了他的第二本書(shū)，叫做《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》﹐他在這本書(shū)里面強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀念，叫做價(jià)值鏈。他認(rèn)為任何一個(gè)公司的組織﹐都是為了自己的方便而設(shè)計(jì)的。為了便于管理，我把學(xué)財(cái)務(wù)的擺在一起﹔我把學(xué)銷售的都擺在一起﹐因?yàn)楹霉芾?；我把售后服?wù)的都擺在一起﹐我把生產(chǎn)制造的機(jī)能擺在一起﹐這縝旨都是為了內(nèi)部管理的方便﹐而不是為了客戶的方便。所以，他提出了價(jià)值鏈的觀念﹐認(rèn)為公司的內(nèi)部應(yīng)該是以流程導(dǎo)向﹐最終的目的，應(yīng)該是增加客戶的價(jià)值﹐讓客戶能夠了解我們?yōu)樗龅呢暙I(xiàn)﹐所以就把TQC的繁文細(xì)節(jié)﹑亂七八糟的內(nèi)容﹐到最后迷失方向、見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林的方法全部改掉了。
到了90年代末期﹐出現(xiàn)了所謂的平衡計(jì)分卡（Balance Score Card）的管理理論﹐平衡計(jì)分卡應(yīng)用在不同的管理領(lǐng)域﹐到現(xiàn)在已經(jīng)出了5本書(shū)。其實(shí)平衡計(jì)分卡主要講四個(gè)方面內(nèi)容的平衡計(jì)分﹐目標(biāo)管理主要是用財(cái)務(wù)來(lái)衡量﹐全面品質(zhì)管理是用過(guò)程﹑流程來(lái)衡量﹐價(jià)值鏈?zhǔn)强蛻魧?dǎo)向和CRM。從這里可以看得出，平衡計(jì)分卡相對(duì)于前面其它的管理理論，是集大成者﹐它把這三項(xiàng)、另外再加上公司內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)都做了一個(gè)計(jì)分卡。
盡管平衡計(jì)分卡摒棄了其它管理理論的缺陷，并不能說(shuō)它就是非常完善的。我剛才講的這四種管理的思潮﹐都沒(méi)有考慮到科技的因素﹐都是在舊有的框架上面進(jìn)行完善或修改。所以，在90年代末期，出現(xiàn)了一種新的理論﹐叫做Corporate Re-engineering﹐也就是企業(yè)再造。企業(yè)再造是什么意思呢﹖通俗地說(shuō)就是，今天你忘了你現(xiàn)有的商業(yè)模式﹐忘了你現(xiàn)有的產(chǎn)品﹐忘了你現(xiàn)有的技術(shù)﹐而是給你一張白紙，讓你運(yùn)用最先進(jìn)的技朮﹐重新設(shè)計(jì)你的公司﹐你會(huì)把你的公司設(shè)計(jì)成什么模樣﹖這就是企業(yè)再造。
舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)﹐因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)﹐所以很多網(wǎng)上銀行出現(xiàn)﹐已經(jīng)去掉了傳統(tǒng)銀行需要到處開(kāi)分行的商業(yè)模式﹐各位想想看﹐Internet改變了多少商業(yè)模式﹖
所以說(shuō)，企業(yè)再造，就是擺脫舊有框架﹐用最新的科技﹐重新設(shè)計(jì)公司的模式。
接下來(lái)我一下企業(yè)制勝的第三個(gè)關(guān)鍵﹐也就是核心價(jià)值觀。
價(jià)值觀是什么呢？就是信念和信仰。它的目的是什么﹖就是集合一群志同道合的人﹐一起為企業(yè)努力打拼。相關(guān)于價(jià)值觀的書(shū)籍很多﹐我這里舉幾本例子。如果你很早以前看過(guò)管理書(shū)籍﹐你可能會(huì)記得20幾年前﹐有一本書(shū)叫做《追求卓越》﹐比較近一點(diǎn)的有《基業(yè)長(zhǎng)青》﹑《從A到A+》。這幾本書(shū)﹐都是在談?wù)摮晒Φ钠髽I(yè)﹑卓越的企業(yè)為什么會(huì)成功、為什么會(huì)卓越？總結(jié)到最后﹐能夠成功與達(dá)到卓越的關(guān)鍵，就是企業(yè)要有更長(zhǎng)久的價(jià)值觀﹐有很強(qiáng)的企業(yè)文化。但是，現(xiàn)在各位再看看，《追求卓越》這本書(shū)里所提到的卓越企業(yè)，已經(jīng)有一半以上﹐大約七成的企業(yè)都已經(jīng)不存在了；你如果把《基業(yè)常青》再拿出來(lái)翻一翻﹐你同樣會(huì)發(fā)現(xiàn)﹐里面所提到的卓越企業(yè)﹑所提到的那些百年老店﹐有一大半也都不再基業(yè)常青了；《從A到A+》里面所提到的企業(yè)也是一樣。
所以﹐企業(yè)致勝的三個(gè)關(guān)鍵﹐策略﹑管理和價(jià)值觀﹐都必須要同時(shí)達(dá)到，同時(shí)做到，你如果只專精于某一項(xiàng)、某兩項(xiàng)，那是是不夠的。如果20年前有人跟我說(shuō)﹕王安計(jì)算機(jī)會(huì)倒閉﹗我那時(shí)一定會(huì)說(shuō)﹕你神經(jīng)病啊﹗但是﹐王安計(jì)算機(jī)真的倒閉了﹗各位想想看﹐20年前﹑30年前﹐那些耳熟能詳?shù)挠?jì)算機(jī)公司﹑計(jì)算器公司，像王安﹑NCR﹑Bruce﹑Digital﹑Compaq等等，現(xiàn)在還有幾家？好象都不見(jiàn)了﹐是不是﹖
王安的消失，是因?yàn)樗x擇了一個(gè)錯(cuò)誤的策略；像臺(tái)灣的明基大膽并購(gòu)了Siemens，TCL并購(gòu)了 Alcatel﹐但是最終沒(méi)能幸免走了虧損的命運(yùn)﹐這些都是因?yàn)椴呗圆粚?duì)﹐也就是總裁剛才所講的方向不對(duì)。所以，如果方向錯(cuò)了，它即使有很強(qiáng)的執(zhí)行力﹐也很難走上一條勝利的道路。
聯(lián)想計(jì)算機(jī)剛剛并購(gòu)IBM的PC的時(shí)候﹐柳傳志和楊元慶都問(wèn)過(guò)我﹕“Terry﹐你覺(jué)得我們聯(lián)想并購(gòu)IBM的最大挑戰(zhàn)是什么﹖”我給他們的回答是，一個(gè)弱的企業(yè)文化，并購(gòu)一個(gè)有很強(qiáng)的企業(yè)文化百年老店﹐怎么樣消化吸收﹐是你最大的挑戰(zhàn)。楊元慶當(dāng)時(shí)聽(tīng)了這話之后﹐他毅然決然地搬到紐約去住了一年多﹐他想要學(xué)習(xí)IBM的企業(yè)文化﹐并且學(xué)習(xí)怎么樣把它吸收消化。各位知道﹐楊元慶從上海交大一畢業(yè)﹐就到聯(lián)想服務(wù)﹐他沒(méi)有到跨國(guó)公司服務(wù)過(guò)﹐說(shuō)老實(shí)話，他的英文也不行。執(zhí)行力強(qiáng)的﹐可以把一個(gè)不是很好的策略變得很成功﹐所以執(zhí)行力也非常重要。
核心價(jià)值觀的重要性﹐在我剛剛提到的幾本書(shū)里﹐講得都很清楚。我們把它和我們常講的情﹑理﹑法來(lái)關(guān)聯(lián)一下。因?yàn)椴呗砸欢ㄒ欣碚摶A(chǔ)，一定要有很多的道理來(lái)分析﹐所以﹐具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略一定要講理﹔談到具有執(zhí)行力的管理﹐一定要講法﹔但是談到價(jià)值觀﹐我這里所說(shuō)的是恒久不變的核心價(jià)值觀﹐一定要講情。因?yàn)閮r(jià)值觀是不能夠隨便塑造﹑不能隨便強(qiáng)加于人的﹔你不能說(shuō)我把這個(gè)價(jià)值觀告訴他﹐然后就會(huì)改變他。所以談到價(jià)值觀的時(shí)候﹐一定要?jiǎng)又郧椤?/p>
談到情理法﹐在東方和西方社會(huì)里﹐也是有差異的﹐我所說(shuō)有差異﹐并不是說(shuō)哪一種好或不好﹐而是說(shuō)它們事實(shí)上存在并區(qū)別。我在西方跨國(guó)公司服務(wù)了30年﹐對(duì)西方的文化﹑西方的價(jià)值觀多多少少有一些了解。我常常聽(tīng)見(jiàn)有人講﹐東方社會(huì)做事情的時(shí)候﹐講情理法﹐先講情﹐再講道理﹐最后才講法﹔西方社會(huì)呢﹐先講法﹐再講理﹐最后才談人情?？墒瞧髽I(yè)呢﹐照這個(gè)順序﹐不管是東方﹑西方﹐我覺(jué)得都不對(duì)﹐我覺(jué)得要懂得因材施教﹑因地制宜﹑因勢(shì)利導(dǎo)﹐不能什么事情都一貫地照一個(gè)方法來(lái)處理。這就是為什么我說(shuō)﹐策略要講理﹐管理要講法﹐價(jià)值觀要講情。
東西方社會(huì)價(jià)值觀的主要差異在哪里呢﹖我認(rèn)為﹐西方社會(huì)﹐主要的一個(gè)哲學(xué)是講人人生而平等﹐人權(quán)至上﹔大家都知道﹐我們國(guó)家現(xiàn)在處于十一五期間﹐談的最多的是建設(shè)和諧社會(huì)﹔西方社會(huì)的和諧是架構(gòu)在每一個(gè)人都有平等的人權(quán)的理論基礎(chǔ)之上﹔東方社會(huì)的價(jià)值觀是由內(nèi)而外的, 最講究的是倫理。像我們中國(guó)有5000年的文明史﹐你回顧一下我們的歷史就可以發(fā)現(xiàn)﹐我們的社會(huì)和諧是架構(gòu)在許許多多由內(nèi)而外﹑講究倫理的方面。像五倫﹐也就是五種不同的人在一起時(shí)﹐君臣之間要講義﹔父子之間要講親﹔夫婦之間﹐男主外﹐女主內(nèi)﹔長(zhǎng)幼之間講輩份﹐千萬(wàn)不能隨意冒犯﹐等等﹐也就是君臣有義 ﹑父子有親﹑夫婦有別﹑長(zhǎng)幼有序﹑朋友有信。這是過(guò)去幾千年間中國(guó)的文化﹐也就是說(shuō)﹐在東方社會(huì)里﹐講的是許許多多這種倫常﹑倫理構(gòu)成的社會(huì)結(jié)構(gòu)﹐這也是東西方文化差異最主要的根本所在。
從7月初加入富士康以來(lái)﹐在過(guò)去兩個(gè)星期的學(xué)習(xí)階段﹐我也看了總裁很多的演講﹐剛剛總裁也跟各位回顧了公司的經(jīng)營(yíng)宗旨。22年前﹐總裁帶領(lǐng)著干部做的經(jīng)營(yíng)宗旨﹐里面提到了富士康的核心價(jià)值觀﹕愛(ài)心﹑信心﹑決心。我看了很多總裁的言論﹐我大膽地把它做為自己的一個(gè)總結(jié)。
我認(rèn)為﹐愛(ài)心的價(jià)值觀談的是感恩和回饋。感恩的心情﹐就是提供給員工安全舒適﹑學(xué)習(xí)成長(zhǎng)﹑競(jìng)爭(zhēng)成功的一個(gè)環(huán)境﹔那么我們談到回饋的時(shí)候呢﹐總裁說(shuō)過(guò)﹐有貢獻(xiàn)就有所得；一分耕耘一份收獲﹔稟持這種感恩和回饋的心情﹐總裁做了很多的慈善捐贈(zèng)﹐也做了很多的公益事業(yè)﹐給員工也規(guī)劃了很多的福利。
我覺(jué)得一個(gè)人要懂得感恩﹐當(dāng)你懂得感恩的時(shí)候﹐你是快樂(lè)的。在座的各位有很多是新干班的﹐假如明天你站在我的位置上﹐你被提升做副總裁﹐你一定非常高興。但是我發(fā)現(xiàn)﹐在我過(guò)去30幾年的工作經(jīng)歷當(dāng)中﹐有很多人成功了以后﹐他就忘記了過(guò)去他剛開(kāi)始時(shí)候的情況。所以﹐他不知道要感恩。我是交通大學(xué)畢業(yè)的﹐交通大學(xué)的校訓(xùn)是“飲水思源”﹐飲水思源就是一種感恩的表現(xiàn)。所以﹐我覺(jué)得在富士康講愛(ài)心﹐講得就是感恩和回饋。
信心是什么呢﹖我覺(jué)得就是信任與合作?？偛迷诤芏啻窝葜v中都提到﹐品德是非常重要的，商業(yè)道德是非常重要的。因此我們要對(duì)人給予信任﹐要對(duì)于品德好的人給予信任。所以我在這里講﹐品德是信任的基礎(chǔ)，一個(gè)沒(méi)有品德的人，贏不到別人的信任。所以﹐我們富士康的人﹐都應(yīng)該要重視品德。
另外﹐總裁講到過(guò)融合，融合就是集合﹑整合與融合。我在這里也稍微地解釋一下。在集合的時(shí)候講紀(jì)律，開(kāi)動(dòng)員月會(huì)，大家要起立，要稍息﹐這就是一個(gè)紀(jì)律﹔當(dāng)你集合了一群關(guān)鍵人才﹑集合了一群精英以后﹐就要開(kāi)始整合他們。整合就要談到工作的分配，談到責(zé)任，有清楚的責(zé)任劃分﹐有清楚的工作分配﹐就達(dá)到了整合的目的﹔最后形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)﹐就是融合的具體表現(xiàn)。這也是總裁在各種不同場(chǎng)合下的講話﹐我在這里總結(jié)一下。
決心是什么呢﹖我認(rèn)為﹐決心就是追求卓越，不滿足于現(xiàn)況。我們富士康已經(jīng)做到了中國(guó)第一﹐我們也是世界上主要的供貨商之一。但是﹐總裁剛才講了﹐要求我協(xié)助盧副總裁和游總經(jīng)理﹐在5年之內(nèi)做到世界第一。這就是追求卓越﹑不滿足于現(xiàn)況的表現(xiàn)。當(dāng)你不滿足的時(shí)候﹐你一定有旺盛的企圖心﹐你要企圖好﹑要企圖更好?？偛迷诟鞣N不同場(chǎng)合也提到了﹐怎么樣表現(xiàn)旺盛的企圖心﹖就是創(chuàng)新﹑進(jìn)步﹑有榮譽(yù)感。
以上這些﹐是我過(guò)去兩個(gè)星期以來(lái)﹐看了很多人資部門提供給我的關(guān)于總裁的演講之后﹐我自己綜合融會(huì)的總結(jié)﹐在這里跟各位分享﹐這也就是我所認(rèn)為的富士康核心價(jià)值所在。
我一直很佩服GE公司的前CEO和董事長(zhǎng)Jack Welch﹐很多人說(shuō)他是20世紀(jì)最值得尊敬的管理大師。他在他的著作《Jack:Straight From the Gut》里面﹐談到了個(gè)人能力和企業(yè)價(jià)值觀。他把企業(yè)的員工分成四種﹐第一種員工經(jīng)常完成公司交給他的任務(wù)﹐而且是用公司所認(rèn)同的價(jià)值觀﹑用公司所認(rèn)同的方法去完成﹐這種人會(huì)得到提升﹔第二種員工沒(méi)有完成任務(wù)，但是﹐他認(rèn)同公司的價(jià)值觀﹐他用的方法﹑所走的途徑﹐都是公司價(jià)值觀所鼓勵(lì)的﹐這種員工﹐我們會(huì)給他第二次機(jī)會(huì)﹐我們也許會(huì)給他第三次機(jī)會(huì)﹔第三種員工，不但任務(wù)沒(méi)有完成﹐而且他又不認(rèn)同我們公司的價(jià)值觀﹐這種人很容易對(duì)付，就是把他開(kāi)除掉﹐即使不開(kāi)除﹐這種人在公司里也不會(huì)待很久﹔最難的是怎么樣對(duì)付那些經(jīng)常可以完成任務(wù)﹐但是卻不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的員工﹐他在工作中經(jīng)常達(dá)標(biāo)﹑甚至超標(biāo)﹐但是用的手段都是不對(duì)的﹐用的方法都是不符合公司價(jià)值觀的。對(duì)于這種人呢﹐Jack Welch講﹐我們努力想要說(shuō)服他﹐跟他搏斗﹐到最后為他們而痛苦。
富士康已經(jīng)排到世界500強(qiáng)第154位，足以說(shuō)明我們是一個(gè)成功﹑不斷成長(zhǎng)的跨國(guó)型企業(yè)﹐我們有自己的企業(yè)價(jià)值觀﹐如果我們想要在企業(yè)里有很好的成長(zhǎng)﹐有一個(gè)很好的職業(yè)生涯﹐我們就要認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。
最后我想總結(jié)一下，什么叫做企業(yè)文化﹖
我用右這的這幅圖來(lái)解釋一下我的看法。
其實(shí)企業(yè)文化就是涵蓋著我剛才講的三個(gè)關(guān)鍵因素﹕核心價(jià)值觀，信念，信仰。最外面一圈是我們公司的策略﹐緊接著的一圈﹐是目標(biāo)和管理﹔最后﹐影響到每一個(gè)我們公司的人﹐影響到我們決策思考邏輯﹑影響到我們的行為模式﹐整個(gè)包含著四個(gè)洋蔥圈﹐就是企業(yè)文化。
我這個(gè)圈圈是有含義的﹐企業(yè)的價(jià)值觀﹐應(yīng)該是恒久不變的﹐企業(yè)成立以后﹐有這么一個(gè)信仰，有這么一個(gè)信念﹐就應(yīng)該百年不變。但是策略會(huì)隨著時(shí)間﹑環(huán)境﹑市場(chǎng)﹑競(jìng)爭(zhēng)而改變﹐即使這樣﹐策略也應(yīng)該至少保持十年二十年不變﹔目標(biāo)和管理因應(yīng)變化的時(shí)間可能會(huì)更短﹐像我剛才講的﹐管理的浪潮一波一波﹔管理的方法是會(huì)改變的﹐但是至少三年五年不變。行為模式經(jīng)常在改變﹐影響到全公司的人。
我在外面演講時(shí)候﹐有很多人問(wèn)我，他說(shuō)我們選擇一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀﹐我們是應(yīng)該學(xué)西方跨國(guó)公司的價(jià)值觀﹐還是應(yīng)該回到我們中國(guó)五千里歷史里面﹐去找那些非常深?yuàn)W的、我們古人講的一些道理當(dāng)作價(jià)值觀呢？我的回答是：價(jià)值觀通常沒(méi)有所謂什么好或不好﹐每個(gè)公司﹑每個(gè)企業(yè)有它成功的道路﹐也可以選擇不同的價(jià)值觀﹐沒(méi)有一個(gè)公司說(shuō)要把奸詐﹑欺騙﹑害人來(lái)當(dāng)作價(jià)值觀。所以一個(gè)企業(yè)文化﹐成功與否﹐在于從內(nèi)圈到外圈要保持一致﹐而不是說(shuō)，我們新進(jìn)員工、新干班學(xué)員看到的每一個(gè)主管、每一位先進(jìn)，都是每天只看自己，而不是創(chuàng)新，對(duì)于新的想法﹑新的概念一棒子打下去。
所以，下面這一張圖的意思，就是說(shuō)從外部人的眼光﹑從員工的眼光來(lái)看企業(yè)文化的時(shí)候，他們看到的只是最外圈。最外圈是什么呢？就是在座的主管跟干部，你們的決策，你們的行為，你們每天所說(shuō)所做的，是不是跟管理、是不是跟我們的策略、是不是跟我們的價(jià)值觀相符合﹖如果不符合的話，新進(jìn)的員工不會(huì)相信我們貼在墻上的這些口號(hào)，他們只相信他眼中看到的你們的所作所為。
我今天跟各位的講演到此結(jié)束。我希望在我未來(lái)的三年之內(nèi)，能跟盧副總裁、游總經(jīng)理一起，在我剛剛講的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域里共同奮斗努力，讓我們能夠?qū)崿F(xiàn)總裁的期望，在五年以后﹐能夠把NWInG變成世界第一。
謝謝各位﹗
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