工程建設(shè)行業(yè)普遍實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，具體表現(xiàn)為公司或項(xiàng)目管理部向項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理直接確定項(xiàng)目成員，項(xiàng)目所需資源歸屬項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理，項(xiàng)目成員的績效獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理分配，項(xiàng)目經(jīng)理一般直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。總而言之，項(xiàng)目經(jīng)理擁有較大的權(quán)力，能夠?qū)?xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。 許多裝備制造企業(yè)特別是零部件企業(yè)以及工程設(shè)計(jì)行業(yè)，它們往往開展非標(biāo)訂單項(xiàng)目管理和勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理，也期望通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制來保障項(xiàng)目成功，但實(shí)踐結(jié)果往往不盡人意。具體表現(xiàn)為項(xiàng)目經(jīng)理不能獨(dú)占資源，在多項(xiàng)目沖突時(shí)無法爭取資源優(yōu)先使用權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理無法對(duì)專業(yè)技術(shù)進(jìn)行決策，項(xiàng)目經(jīng)理也不能對(duì)項(xiàng)目成員的績效獎(jiǎng)金進(jìn)行最終分配等，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理“名不副實(shí)”，責(zé)權(quán)不對(duì)等，很難對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)。究其深層原因還是企業(yè)沒有根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇合適的項(xiàng)目管理模式。 項(xiàng)目管理模式是指項(xiàng)目管理采用的組織方式、責(zé)權(quán)利分配機(jī)制，涉及到項(xiàng)目管理部門的定位和職能、相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門的定位、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)別是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利分配，以及項(xiàng)目組織方式等。不同項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目資源調(diào)配、項(xiàng)目溝通匯報(bào)協(xié)調(diào)機(jī)制、項(xiàng)目績效分配機(jī)制上有一定的差異。項(xiàng)目管理模式的正確選擇是企業(yè)及項(xiàng)目高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理模式主要包括項(xiàng)目式、職能式、矩陣式，下面分別對(duì)其項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限及適用性進(jìn)行闡述。 項(xiàng)目式 公司有多個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目部，完成項(xiàng)目所需的所有資源完全分配給項(xiàng)目，專職為某一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，多項(xiàng)目之間一般不存在人力資源重疊或共享，項(xiàng)目人員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目部以項(xiàng)目經(jīng)理為首，專職的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員擁有完全的管控權(quán)力。項(xiàng)目式適用于工作周期長、專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項(xiàng)目，或投資或工程量較大的工程建設(shè)項(xiàng)目。 職能式 各職能部門聯(lián)合完成項(xiàng)目任務(wù)的主體來完成，高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)各職能部門之間的項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作。職能式適用于小型、時(shí)間短、專業(yè)面窄的項(xiàng)目，同時(shí)企業(yè)整體項(xiàng)目數(shù)量不多的情況。 矩陣式 職能式與項(xiàng)目式的結(jié)合，項(xiàng)目成員同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成縱向和橫向雙重的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作體系。職能經(jīng)理調(diào)配資源并進(jìn)行專業(yè)工作的技術(shù)指導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)橫向組織相關(guān)部門資源開展工作。項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)質(zhì)上只能承擔(dān)有限責(zé)任，主要是溝通協(xié)調(diào)組織、流程規(guī)范性控制、客戶對(duì)接、服務(wù)組織等作用，項(xiàng)目管理的責(zé)任由項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同承擔(dān)。 根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理發(fā)揮的管理職能的比例不同，一般又可劃分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣管理。矩陣式管理模式下的雙重領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制在實(shí)施過程中不易平衡。平衡矩陣模式中要不斷關(guān)注員工對(duì)項(xiàng)目的忠誠度和對(duì)部門的忠誠度的變化，并不斷調(diào)整以保持平衡。弱矩陣和強(qiáng)矩陣操作時(shí)也要注意把握好“度”，否則很容易變?yōu)榧冺?xiàng)目管理或純部門管理模式，導(dǎo)致矩陣會(huì)名存實(shí)亡。 弱矩陣：項(xiàng)目經(jīng)理只是充當(dāng)了項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員、跟催員、協(xié)調(diào)員、匯報(bào)員的角色，資源的支配權(quán)大多數(shù)仍在職能經(jīng)理手中。弱矩陣管理的項(xiàng)目經(jīng)理一般是由職能部門指派，歸職能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目的控制作用很有限，主要依靠職能經(jīng)理控制項(xiàng)目，項(xiàng)目成員和項(xiàng)目經(jīng)理都由職能經(jīng)理進(jìn)行考核，項(xiàng)目各成員仍按照原來職能部門的編制接受直接管理，所以項(xiàng)目內(nèi)部或成員之間的協(xié)調(diào)難度往往較大。這種模式適合項(xiàng)目規(guī)模較小，基本不跨部門或者某一部門在項(xiàng)目中占絕對(duì)主導(dǎo)的項(xiàng)目。
平衡矩陣：職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理合理平衡劃分職權(quán)，對(duì)各自承擔(dān)的責(zé)任負(fù)責(zé)，體現(xiàn)了“內(nèi)容與方式”的結(jié)合。平衡矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理是獨(dú)立于職能部門的，一般由各職能經(jīng)理的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指派，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理都對(duì)項(xiàng)目有一定的控制權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等核心目標(biāo)，職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)資源配置、組織技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)培訓(xùn)和成員技術(shù)能力提升，還有必要的“補(bǔ)位”工作，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同負(fù)責(zé)對(duì)成員的考核，或項(xiàng)目經(jīng)理提供考核數(shù)據(jù)和考核建議，或職能經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行定期的職能考核。這種模式適合項(xiàng)目規(guī)模較大、項(xiàng)目周期較長、技術(shù)復(fù)雜度較高的項(xiàng)目。
強(qiáng)矩陣：有專職的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目工作中項(xiàng)目經(jīng)理比職能經(jīng)理更有指揮權(quán)限，項(xiàng)目組其他成員一般為兼職，職能經(jīng)理輔助項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理控制著項(xiàng)目各方面的大多數(shù)，包括項(xiàng)目決策、機(jī)會(huì)權(quán)衡、職能人員的安排，項(xiàng)目經(jīng)理還控制著專家何時(shí)工作，做什么工作，并對(duì)項(xiàng)目主要決策擁有最后發(fā)言權(quán)。在某些企業(yè)，職能經(jīng)理所在的部門作為項(xiàng)目的一個(gè)“分包商”開展工作，他們對(duì)專業(yè)技術(shù)工作有更大的控制權(quán)。強(qiáng)矩陣模式適用于項(xiàng)目周期長，專業(yè)復(fù)雜或特殊的項(xiàng)目。
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