企業(yè)矩陣式項目管理模式的落地建設(shè)，基礎(chǔ)是要破除傳統(tǒng)職能式項目管理的習慣，建立良好的以項目為中心，職能部門為基礎(chǔ)的團隊協(xié)作、順暢溝通的企業(yè)文化。通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理制度建設(shè)、管理能力培養(yǎng)等方式注意消除和減少矩陣式項目管理下突出的沖突和問題：
矩陣式項目管理在溝通協(xié)調(diào)量大、管理人員和執(zhí)行人員溝通能力要求高的問題；
項目經(jīng)理和職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的項目計劃安排，資源調(diào)配方面的沖突；
項目成員雙重領(lǐng)導，雙重匯報引起的無所適從、管理真空問題；
績效考核不配套引起的職能部門和項目團隊配合問題，項目成員“臨時”觀念強烈，項目經(jīng)理難以管控等問題。
1
減少溝通工作量、提高溝通效率
矩陣式項目管理模式下，傳統(tǒng)的職能管理線依然存在，又增加了橫跨各個職能部門的項目管理線，出現(xiàn)很多項目經(jīng)理，這樣在高層領(lǐng)導和職能部門經(jīng)理支持決策項目時需面對多個不同情況的項目，多個不同行為方式的項目經(jīng)理。
同時項目經(jīng)理在管理項目成員時，除了與項目成員之間存在廣泛的溝通需求，也與項目成員的來源部門在項目的進度安排，質(zhì)量審核，資源調(diào)配都方面存在溝通協(xié)調(diào)。
大量的溝通工作一方面對參與項目工作的所有人員溝通的時效、溝通的質(zhì)量、溝通的能力提出了很高的要求，另一方面因為溝通不足或效果不好也造成了資源安排不合理、進度計劃延遲、質(zhì)量事故頻發(fā)等管理問題。
1.梳理和建立標準、規(guī)范的項目工作流程
項目工作流程包括項目的啟動、策劃、實施、收尾等管理流程，也包括項目成員、設(shè)備調(diào)配、技術(shù)質(zhì)量的支持流程，以及對項目變更、進度、質(zhì)量、成本、風險等控制流程。涉及人員不僅包括項目經(jīng)理、項目成員，也包括職能經(jīng)理和企業(yè)高層決策者。
企業(yè)需根據(jù)自己的實際情況，梳理和建立標準、規(guī)范的工作流程、程序。通過詳細的工作分解和責任分工明確項目工作中有哪些事、誰來做、怎么做，讓項目經(jīng)理、項目成員、職能經(jīng)理參與項目工作動作整齊劃一，盡量減少“人治”的因素，從制度上減少在工作的糾纏不清而引起的不必要溝通。這些流程一方面對項目團隊和職能部門提供指導，讓他們知道做什么、怎么做，另一方面也對他們行為進行約束，使他們不能隨意提出要求和拒絕配合，對正常工作造成沖擊。這樣使項目經(jīng)理與職能經(jīng)理按照各自的“行為規(guī)范”進行工作，不必要總是靠人溝通協(xié)商才能推進項目工作。
2.提高職能部門支持能力和決策能力
首先，矩陣項目管理模式并沒有破壞原有的職能組織結(jié)構(gòu)，職能部門對于自己職責范圍中的工作依然有必要的支持和決策能力。不能因為成立了項目團隊，項目中的任務事情就屬于項目經(jīng)理管理和決策。職能部門在矩陣項目管理模式下，作為項目的人才培養(yǎng)中心、技術(shù)質(zhì)量審核中心，必須“先職能化再矩陣化”，加強部門內(nèi)部標準規(guī)范、技術(shù)指南等基礎(chǔ)建設(shè)。
職能部門基礎(chǔ)建設(shè)的好壞直接影響專業(yè)人員的技術(shù)技能和工作質(zhì)量，影響項目的水平、質(zhì)量和效益。職能部門的技術(shù)基礎(chǔ)工作不系統(tǒng)，沒有健全的標準規(guī)范管理制度，沒有進行項目的經(jīng)驗教訓總結(jié)，就不能對派出的項目成員提供技術(shù)保障和支持，使他們在項目中工作方式各行其是，質(zhì)量參差不齊。
其次，職能部門在項目工作中，職能部門對派出的項目成員負有對他們工作工程的指導和監(jiān)督責任，不能認為“只要項目經(jīng)理不叫，專業(yè)工作就沒有問題”。特別是在矩陣項目管理模式下，項目成員的工作地點往往沒有改變，職能部門對成員的工作過程進行很好的監(jiān)督，可以減少大量工作進度、工作質(zhì)量引發(fā)的溝通需求。
另外，職能部門必須要對派出成員的項目一般問題和本部門負責的技術(shù)質(zhì)量審核有決策能力，可以及時解決成員的工作問題，推進項目正常進行，這樣避免了項目經(jīng)理和高層領(lǐng)導參與到一般事務的溝通決策。
3. 提高項目成員獨立工作能力
在傳統(tǒng)職能式項目管理模式下，項目成員習慣在職能經(jīng)理的指導和監(jiān)督下開展項目工作。矩陣式項目管理下，管理他們的責任主體轉(zhuǎn)移到橫跨多個部門的項目經(jīng)理，而且項目經(jīng)理對他們工作的指導和監(jiān)督減弱，需要他們獨立自主的代表本專業(yè)參與項目工作。往往項目成員不敢在自己職責內(nèi)的事情下決定,還需要請教自己的職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理。這樣既增加了他們與項目經(jīng)理、職能經(jīng)理的溝通工作，甚至引起項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的決策沖突。
4.減少團隊管理幅度
對于參與專業(yè)多，項目成員多的項目，可以考慮多個成員編成小組進行管理，同時相關(guān)的幾個專業(yè)在項目內(nèi)合并為一個專業(yè)負責人，這樣來減少項目經(jīng)理和專業(yè)負責人的管理幅度，一方面減少了他們溝通的對象，另一方面將溝通范圍縮小，提高了溝通質(zhì)量。
5.建設(shè)項目信息系統(tǒng)
矩陣項目管理模式一度受到企業(yè)的質(zhì)疑和冷落的原因就是項目信息在各部門間傳遞量太多，項目管理人員對各部門各成員的項目工作監(jiān)控乏力，進而引發(fā)了大量的溝通工作。
建設(shè)和運用以現(xiàn)代通信技術(shù)為基礎(chǔ)的項目信息系統(tǒng)，將項目的所有管理人員和執(zhí)行人員，項目的全過程納入進來，讓溝通工作在矩陣結(jié)構(gòu)中及時、便捷、順暢。項目信息系統(tǒng)可以一方面增加項目工作的透明度，項目成員相互了解計劃情況、實際進展情況、資源使用情況，促進了成員間的相互配合，另一方面使項目中的變更、沖突、矛盾及時反映出來，便于提前溝通解決。
6.培養(yǎng)溝通能力、建設(shè)溝通文化
項目成員在項目工作中要保持良好的溝通能力，及時、有效、準確地進行項目溝通。對重要的項目協(xié)調(diào)崗位進行專門的溝通培訓。
2
平衡資源爭奪和決策資源安排
矩陣式項目管理模式下企業(yè)內(nèi)部的項目經(jīng)理為了達成自己的項目目標，一方面爭奪公司內(nèi)部的優(yōu)質(zhì)資源、稀缺資源，另一方面增加資源數(shù)量和延長資源使用時間。這就造成了企業(yè)出現(xiàn)資源的計劃和使用混亂，具體變現(xiàn)為：
優(yōu)質(zhì)資源、稀缺資源不一定應用到重大項目中；
部分項目長期占有大量資源，造成資源閑置；
部分項目無法獲得足夠資源，資源短缺造成項目延期；
項目資源配置項目經(jīng)理和職能經(jīng)理沖突嚴重
1. 明確項目分類分級、資源分類分級
首先，需確定“什么樣的項目優(yōu)先使用什么樣的資源”，確保重要項目優(yōu)先使用到優(yōu)質(zhì)資源，確保項目成功。這就需要對項目通過合同額大小，管理難以程度、業(yè)主重要程度等方面進行的明確分類分級，同時將企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行分級或提出設(shè)置各種崗位的任職資格。這樣來達到項目和資源的平衡，避免因為項目經(jīng)理的個人能力左右資源的配置，引發(fā)對項目資源的爭奪和混亂。
2.增強項目經(jīng)理資源策劃能力
避免資源的爭奪，必須要提高項目經(jīng)理資源策劃能力，在項目策劃階段對項目資源的使用數(shù)量和時間進行明確。良好的資源策劃能力一方面可以緩解項目經(jīng)理對資源使用的無意義的恐慌，搶奪資源，另一方面是項目管理部門和職能部門按計劃提前進行資源調(diào)配，避免臨時提出的資源需求對其他項目造成沖擊，引發(fā)資源沖突。
3.規(guī)范資源使用程序
一些企業(yè)的資源使用往往通過項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的直接協(xié)商，沒有從制度上對資源的使用程序進行約束，造成多個項目同時進行時，項目經(jīng)理獲得資源的多少、好壞全憑個人能力的大小。同時，在項目工作和職能工作資源使用的沖突時，以及由于項目變化發(fā)生的臨時資源需求時，職能部門處于自身的角度立場考慮，以各種各樣的借口拒絕配合項目經(jīng)理的資源請求。所以，必須規(guī)范資源使用程序，包括資源使用的數(shù)量、時間的確定，資源增加申請，資源變更的審批，建立起資源使用的法制環(huán)境。
4. 建設(shè)強有力的PMO
建設(shè)具有企業(yè)多項目計劃統(tǒng)籌和資源調(diào)配的PMO，從增加企業(yè)資源效益的角度出發(fā)，統(tǒng)籌所有項目的計劃安排，合理配置項目資源。同時決策項目經(jīng)理與項目經(jīng)理間對資源的爭奪，決策項目經(jīng)理和職能經(jīng)理間對資源數(shù)量、使用時間的沖突。
3
改善雙重領(lǐng)導，雙重匯報
矩陣式項目管理下，項目成員并未像項目式管理那樣脫離原來的職能部門，成員在項目過程中接受項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的同時領(lǐng)導，在項目過程中出現(xiàn)的問題有時也需要同時向他們匯報。往往成員習慣職能經(jīng)理的領(lǐng)導，當成員參與多個項目時，一方面是成員對雙重領(lǐng)導、雙重匯報無所適從，疲于應付；另一方面又存在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理都無法有效管理的“管理真空”。
1.明確決策權(quán)、審批權(quán)
雙重領(lǐng)導的無所適從產(chǎn)生的主要原因是項目問題決策權(quán)、審批權(quán)的不明確，造成項目成員在工作中的匯報對象、決策對象不明確而雙重匯報。
應建立制度對項目過程中需要決策，需要審批的事務進行明確分工，項目成員的哪些工作屬于項目經(jīng)理管理，哪些寫屬于職能經(jīng)理管理，哪些直接由職能經(jīng)理決策即可，哪些必須要提交項目經(jīng)理決策。這樣項目成員雖然同時接受他們的領(lǐng)導，但他們管理成員工作的類型不同，層級也不同，這樣成員就有了清晰的匯報對象，減少了困惑。
2. 轉(zhuǎn)變項目成員工作習慣
項目成員參與多個項目在矩陣式項目管理模式下是常態(tài)，他們既要面向項目對自己工作的進度負責。也要代表職能部門對自己的工作質(zhì)量負責。項目成員必須根據(jù)自己參與的多個項目運行情況，以及職能部門的工作安排情況，主動、合理的計劃自己的工作。
4
優(yōu)化績效考核
績效考核涉及到職能部門、項目團隊、團隊成員的工作“指揮棒”，考核什么他們就關(guān)心什么，績效考核的設(shè)置直接影響到職能部門和項目團隊的配合，影響職能部門和項目團隊對成員的管理能力。
1.職能部門與項目團隊考核
促進職能部門與項目團隊之間的配合，除了持續(xù)培養(yǎng)企業(yè)“以項目為中心”的團隊合作文化，更重要的是通過相互的績效考核來制度化促進。
首先，職能部門可以對項目團隊從計劃安排執(zhí)行性、資源使用合理性等方面進行考核，讓項目團隊在使用部門資源時不能隨意，對職能部門正常的工作安排造成影響；其次，項目團隊可以對職能部門在工作的配合度、支持服務的滿意度方面進行考核，減少職能部門在項目工作中以各種理由不支持、不配合，造成項目推進困難。
2.團隊成員考核
矩陣式項目管理下，項目部成員來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原職能部門，只是為“會戰(zhàn)”而來，項目結(jié)束后也回歸原部門。同時矩陣下項目成員的工作具有復雜性，與職能部門下各成員工作內(nèi)容高度相似的特點不同。
在企業(yè)內(nèi)部沒有建立起良好的項目績效考核制度，項目經(jīng)理無法對項目成員在項目內(nèi)部的表現(xiàn)進行激勵和獎懲，導致項目經(jīng)理對成員缺乏約束力，無法有效控制項目成員在項目中的工作質(zhì)量。相反的，如果項目經(jīng)理的考核權(quán)力大大超過職能經(jīng)理的考核權(quán)力，或者團隊成員的績效考核、工資獎金由項目工作決定，則他們更愿意參加項目工作，進而引發(fā)職能部門對項目成員技術(shù)培養(yǎng)、工作支持、監(jiān)督的積極性減弱，甚至產(chǎn)生放羊現(xiàn)象。
所以，在團隊成員的績效考核時，既要體現(xiàn)項目工作的重要性，通過績效考核加強項目經(jīng)理對成員的管理，緩解項目經(jīng)理責大權(quán)小的情況，也要平衡好職能經(jīng)理對成員的管理熱情。
企業(yè)可以將項目成員的考核指標上在職能部門和項目團隊間進行分解，明確項目考什么，部門考什么，同時針對不同崗位在職能部門和項目團地間設(shè)置不同的考核比例，針對性的平衡成員考核。
聯(lián)系客服
