上一期《別顯得那么業(yè)余，我來(lái)告訴你什么是HR三支柱模型（上）》中，我們引用教科書(shū)和相關(guān)專(zhuān)業(yè)文件，從理論上也算是初步對(duì)HR三支柱模型有了一個(gè)理解。今天，我就自身從業(yè)經(jīng)歷和對(duì)人力資源從業(yè)環(huán)境、三支柱模型應(yīng)用的理解和大家再聊聊HR三支柱模型這個(gè)“鬼”。
2013年起的這幾年算是一直在HRBP和HRCOE的崗位上工作，也是一直在學(xué)習(xí)借鑒和摸索成長(zhǎng)，結(jié)合這幾年的經(jīng)驗(yàn)和大家再聊聊HR三支柱模型，為什么很多時(shí)候我們很用力的搞，最后，卻搞成雞肋了。
我其實(shí)知道，這樣的專(zhuān)業(yè)論題，我自己本身也未曾摸高探底，這點(diǎn)微末道行聊起來(lái)肯定會(huì)被罵娘，那也沒(méi)關(guān)系了，倘若真有什么不同的意見(jiàn)反倒激勵(lì)了我成長(zhǎng)，不是么。
HR三支柱模型，原本一個(gè)集專(zhuān)業(yè)性與高大尚與一體的管理模式，為什么搞著搞著就變成雞肋了?首先，我們從當(dāng)前市場(chǎng)HR從業(yè)環(huán)境的幾種現(xiàn)狀來(lái)看：
1、傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理觀念相對(duì)落后，對(duì)于新的管理思路的接受有待培養(yǎng)。
近幾年雖然大眾創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在二馬的帶動(dòng)下，一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)孕育而生，隨之傳統(tǒng)行業(yè)中的制造業(yè)、房地產(chǎn)、金融、商貿(mào)、傳媒、教育、餐飲等企業(yè)也紛紛加入轉(zhuǎn)型的道路，發(fā)誓也要趕上互聯(lián)網(wǎng)這股強(qiáng)勁的風(fēng)，且不論是否搭上這趟車(chē)，縱使與互聯(lián)網(wǎng)扯上關(guān)系，但多年傳統(tǒng)管理模式，相對(duì)根深蒂固的管理思維卻很難一下子接受新鮮事物和管理理念。而大多數(shù)精耕在傳統(tǒng)行業(yè)多年的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人多半是60,70年代的前輩，久經(jīng)沙場(chǎng)，沒(méi)幾個(gè)愿意承認(rèn)自己多年積累的市場(chǎng)認(rèn)知和管理精髓到了需要推倒重建的地步，帶著與時(shí)俱進(jìn)的管理理念在這種企業(yè)環(huán)境下，即便有衛(wèi)鞅之才，多半也會(huì)被認(rèn)為破壞和諧，楞青頭罷了，最后只得嘆，英雄無(wú)用武之地，嗚呼，哀哉。
2、家族式企業(yè)及中小型企業(yè)集權(quán)嚴(yán)重，人力資源管理價(jià)值發(fā)揮局限
家族式企業(yè)是各個(gè)國(guó)家都有的現(xiàn)象，好壞利弊都是相對(duì)的，在這里不再展開(kāi)。關(guān)鍵是中國(guó)的家族式企業(yè)的比例相對(duì)比較大，這一點(diǎn)受五千年皇權(quán)思想，家族文化影響，也恰恰是HR從業(yè)者人力資源管理實(shí)踐的重點(diǎn)地帶。在這種企業(yè)環(huán)境里，大多數(shù)創(chuàng)始人相對(duì)集權(quán)思想濃厚，人力資源管理職能在發(fā)揮的過(guò)程中常常受到各種裙帶關(guān)系的干預(yù)和左右，有甚者HR在管理實(shí)踐的過(guò)程中，不知不覺(jué)成了政治斗爭(zhēng)的棋子，科學(xué)、公平公正的管理體系推行難度增加。面對(duì)三支柱模型的相互支撐，完整且又獨(dú)立的職能定位和歸屬，被各業(yè)務(wù)體系的一方影響或利用的概率大大增加，勢(shì)必使人力資源管理價(jià)值的發(fā)揮受到體制還環(huán)境的局限，是導(dǎo)致失敗或艱難的主要原因。
3、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型公司盲目追逐，徒有其形而難有其神
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人相對(duì)年輕，對(duì)新事物及管理理念較容易接受，無(wú)疑是現(xiàn)代化管理，先進(jìn)管理理念，模式最好的實(shí)踐基地，但仍然有來(lái)自多方面因素的影響，導(dǎo)致HR三支柱模式運(yùn)行失敗。其中，正是因?yàn)閷?duì)新概念的接受度較高，但也不能代表對(duì)于HR三支柱模型的完全理解，而大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者更相信行業(yè)大哥的管理模式，或者出于向往而盲目追逐引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，忽略企業(yè)管理現(xiàn)狀。在什么發(fā)展階段，用什么樣的管理方式和手段，搭建怎樣的管理模式，這些受到業(yè)務(wù)模式、人員規(guī)模、甚至企業(yè)文化的不同都應(yīng)區(qū)別對(duì)待，而并非一貫的效仿，因?yàn)閯e人已經(jīng)成功，就證明我們也一定能成功的成功學(xué)法則，在管理上并不適用。其次，在盲目復(fù)制和引進(jìn)的過(guò)程中，形式大于內(nèi)容，徒有其形而難有其神，知其然不知所以然，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更是企業(yè)創(chuàng)業(yè)人最終降罪于HR的結(jié)論。
綜上所述，一個(gè)新的管理理念的踐行，必須要有合適的平臺(tái)，優(yōu)質(zhì)的土壤，其次才是具備才能的推動(dòng)者。而這些從業(yè)環(huán)境的現(xiàn)狀都不同程度，或多或少的影響和阻礙著企業(yè)的發(fā)展，滯后了管理新模式的推行。但同時(shí)，也正是復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境卻一次次的驗(yàn)證了一個(gè)個(gè)里程碑式的管理模式的成功，奠定偉大的進(jìn)步。
除了從大環(huán)境，企業(yè)背景的角度分析外，我們從內(nèi)在管理思維上看，也同樣能得出影響HR三支柱模型推行不成功兩個(gè)關(guān)鍵原因。
1、好高騖遠(yuǎn)、盲目追逐成功者的腳步，就是給自己挖了個(gè)大坑
有些HR在剛到一家企業(yè)之后，為了盡快得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，急于展示對(duì)人力資源管理不一樣的理解和專(zhuān)業(yè)度，盲目提出改革，引進(jìn)BAT先進(jìn)的管理模式，目前借鑒和引用最多的就是HR三支柱模型，各種對(duì)比分析之后，將原有HR運(yùn)營(yíng)模式一拆為三，框架成型，理論上形成三支柱，而實(shí)際操作中卻疲于應(yīng)對(duì)各方面業(yè)務(wù)，一方面所謂的BP中心，很容易淪為業(yè)務(wù)部門(mén)的助理團(tuán)隊(duì)，共享中心則比之前更大工作量的淹沒(méi)在日常員工關(guān)系事務(wù)中，可想而知，專(zhuān)家中心也只有自己一人孤軍奮戰(zhàn)，整個(gè)人力資源管理體系從有序清晰，反而陷入復(fù)雜無(wú)序的混亂狀態(tài)中。這無(wú)疑是自己給自己挖了一個(gè)大坑。
對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)，發(fā)展現(xiàn)狀，管理現(xiàn)狀，企業(yè)文化的理解不夠，同時(shí)，對(duì)HR三支柱模型背后的管理思維，運(yùn)營(yíng)策略不懂，盲目追逐，是導(dǎo)致變成雞肋或者失敗的主要原因。
2、“業(yè)務(wù)伙伴”、“政委”、“最懂業(yè)務(wù)的HR”總是老板嘴邊的口號(hào)
我們都知道，HR三支柱的推行，首先要建立在企業(yè)環(huán)境、體制允許，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持并能相對(duì)清晰認(rèn)同管理理念，HR在企業(yè)管理過(guò)程中具備一定的管理權(quán)威和管理發(fā)言權(quán)的基礎(chǔ)下，推行起來(lái)，才能事半功倍。然而很多時(shí)候我們看到的是，企業(yè)高層在會(huì)前會(huì)后，高調(diào)認(rèn)同，堅(jiān)決支持，甚至主動(dòng)倡導(dǎo)bp要成為業(yè)務(wù)中心的“業(yè)務(wù)伙伴”，領(lǐng)導(dǎo)的“政委”，業(yè)務(wù)中最懂HR的，HR中最懂業(yè)務(wù)的，可實(shí)際我們卻不難發(fā)現(xiàn)，我們的BP是銷(xiāo)售出身，或者招聘崗位轉(zhuǎn)崗，缺乏專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時(shí)從定位和管理上完全沒(méi)有應(yīng)有的職能，不是業(yè)務(wù)部門(mén)的打雜助理，就是招聘，行政，團(tuán)建活動(dòng)組織的綜合角色，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)里面最懂HR的，但卻從來(lái)不懂業(yè)務(wù)，也無(wú)法深入業(yè)務(wù)。最終個(gè)人價(jià)值和角色價(jià)值雙重被邊緣化，臨死前還被戴上，完全沒(méi)有發(fā)揮出該有的價(jià)值，整天不知道在忙什么的罪名。
高層管理者對(duì)HR三支柱模型的推動(dòng)只停留的臆想之中，沒(méi)能從意識(shí)到行為上給予足夠的理解和支持。同時(shí)，也反映出推動(dòng)者本身對(duì)三支柱模型的理解和運(yùn)營(yíng)模式缺乏經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)能體系的規(guī)劃三支柱職能定位，角色分工，價(jià)值定位，運(yùn)營(yíng)流程，在管理層達(dá)成一致，并恰當(dāng)搭建三支柱模型團(tuán)隊(duì)班底成員，建立成長(zhǎng)機(jī)制。
好，最后我做一個(gè)結(jié)論性總結(jié):
現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)HR三支柱模型推行失敗，除了上述的現(xiàn)狀和原因分析外，我們從整體看，管理理念的推行和企業(yè)變革一樣，需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，就如同最早的人事管理過(guò)渡到人力資源管理一樣，管理職能定位的升級(jí)，需要先將人力資源管理通過(guò)現(xiàn)代化的工具或系統(tǒng)從傳統(tǒng)的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，網(wǎng)絡(luò)自助化的信息共享系統(tǒng)的建設(shè)，共享中心的意義才能逐漸展示出來(lái)，這需要科技和技術(shù)水平達(dá)到一定的程度；是一個(gè)企業(yè)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化后逐漸形成自動(dòng)化，面對(duì)片的管理變革過(guò)程。
而HRBP的成長(zhǎng)，則需要HR自身更多技能的成長(zhǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)，對(duì)專(zhuān)業(yè)模塊，專(zhuān)業(yè)技能水平、處理復(fù)雜多樣的工作能力，業(yè)務(wù)規(guī)劃的能力，HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。這些是一個(gè)逐漸養(yǎng)成的過(guò)程，并非現(xiàn)在我們看到的一個(gè)招聘崗位或業(yè)務(wù)崗位就能轉(zhuǎn)崗成功的;
HR專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，還是上一篇講到的，我們?nèi)鄙偬鄬?zhuān)業(yè)性強(qiáng)的HR，基于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的理解，HR專(zhuān)業(yè)性的能力的研究型和規(guī)劃型人才，人力資源策略研究，模式探索、流程再造和體系變革的專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的專(zhuān)家型人才的誕生，和傳統(tǒng)的HRM或D要區(qū)別去理解，因?yàn)樗还獬袚?dān)了規(guī)劃層面的職能，更有體系設(shè)計(jì)，執(zhí)行控制中的標(biāo)準(zhǔn)化研究的職能。
同時(shí)，幫助企業(yè)管理層，業(yè)務(wù)層更準(zhǔn)確的理解HR三支柱模型的定位，職能和意義，達(dá)到思想上的一致，行動(dòng)上的統(tǒng)一協(xié)作，永遠(yuǎn)是大前提，沒(méi)有達(dá)到共識(shí)，就不能共事。直線業(yè)務(wù)leader不懂HRBP是做什么的，如何對(duì)接工作和使用價(jià)值，所以，前期的共識(shí)溝通，期望管理，是必不可少的。業(yè)務(wù)與HR之間，你懂我，我也懂你，才能做到互補(bǔ)卻不干預(yù)，建議卻不越俎代庖，不推諉扯皮，不抱怨詆毀。三支柱三者間協(xié)作且相互支撐，最終才能保證運(yùn)行成功。
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