三年國企改革之后，新一輪國企改革明確重組方向，強(qiáng)調(diào)將“戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合”作為深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革從而建設(shè)世界一流企業(yè)的重要抓手，推動(dòng)了國有資源的高效運(yùn)轉(zhuǎn)流動(dòng)。在很多企業(yè)兼并、重組后，成立了新的集團(tuán)性公司，而與此同時(shí)，在人員選用上，出現(xiàn)了把關(guān)不嚴(yán)、新人涌入的情況，為后續(xù)管理增加了困難。比如：原有公司的干部員工急于在整合后的企業(yè)占有一席之地，出現(xiàn)“找關(guān)系”、“托人情”現(xiàn)象；整合后的企業(yè)涌入大量人員，但人員的實(shí)際能力參差不齊，導(dǎo)致工作進(jìn)展不下去，效率底下；原有的干部員工提出保留職級(jí)、保留待遇等要求，那么國有企業(yè)在面臨重組整合的情況時(shí)，該如何嚴(yán)格把關(guān)人員入口，實(shí)現(xiàn)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型呢?
華恒智信通過多年與國有企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合多家國企在重組兼并后難以實(shí)施落地的實(shí)際情況和調(diào)研結(jié)果，給出如下建議。
一、建立任職資格上崗要求，對(duì)人員的進(jìn)入建立第一道防線
在國有企業(yè)實(shí)施重組整合的過程中，原有公司的員工，普遍覺得新成立的集團(tuán)級(jí)別更高、未來發(fā)展前景更好，希望在新的集團(tuán)中占據(jù)一席之地，因此，不少 “關(guān)系戶”、原有干部希望早點(diǎn)進(jìn)入新企業(yè)，盡快“搶占”位置。
然而從新集團(tuán)角度來看，往往不愿意隨意接納所有的員工。針對(duì)這一問題，華恒智信專家老師建議：建立任職資格上崗要求，為進(jìn)入員工設(shè)置一道門檻，比如可以在學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)工作證書等多個(gè)維度建立任職資格底線要求，能夠有效減少隨意進(jìn)出現(xiàn)象，一定程度上緩解了被兼并方和兼并方之間的矛盾。
針對(duì)已經(jīng)進(jìn)入公司的人員，開展人才盤點(diǎn)，做好分類管理
如果人員沒來得及經(jīng)過任職資格篩選就已經(jīng)進(jìn)入，或者第一道關(guān)卡不足以嚴(yán)控所有人員，那么可以采取第二步。華恒智信建議：對(duì)進(jìn)入企業(yè)的人員，優(yōu)先開展人才盤點(diǎn)，企業(yè)通過科學(xué)的方法，對(duì)員工的勝任力進(jìn)行測評(píng)。將測評(píng)結(jié)果與員工的崗位調(diào)整進(jìn)行掛鉤，做好人員的分類管理。比如：對(duì)于能力強(qiáng)、但是不適合當(dāng)前崗位的員工，進(jìn)行調(diào)崗；對(duì)于能力強(qiáng)，也適合當(dāng)前崗位的員工，予以留用；對(duì)于能力不能勝任的員工，進(jìn)行待崗培訓(xùn)。通過開展人才盤點(diǎn)，對(duì)新進(jìn)入員工的實(shí)際能力有了進(jìn)一步的了解，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的下一步管理奠定基礎(chǔ)。
基于人崗匹配，搭建過渡性的組織結(jié)構(gòu)，保障企業(yè)正常運(yùn)行
好的組織結(jié)構(gòu)不僅要適應(yīng)企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要保證企業(yè)能夠高效運(yùn)作。在人崗匹配度基礎(chǔ)上，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率很高。但是往往經(jīng)過重組之后，企業(yè)面臨著大量干部、員工涌入，可能存在能力弱、對(duì)工作內(nèi)容不熟悉、積極性不高的問題，那么按照原先的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人員配置，可能會(huì)出現(xiàn)工作效率底下的問題。
針對(duì)這一問題，華恒智信建議，搭建過渡性的組織結(jié)構(gòu)來保證工作順利開展，對(duì)于員工不勝任工作時(shí)，選擇增派人手，例如原先設(shè)置一個(gè)崗位可以完成的工作，進(jìn)行職責(zé)細(xì)化分解，優(yōu)化崗位數(shù)量保障工作落地。等到人員能力逐步提升后，再逐步恢復(fù)到精簡的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。
引入目標(biāo)考核制，使干部員工承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任，避免尸位素餐的問題
國有企業(yè)重組之后，新入職的干部員工往往希望自己可以在新企業(yè)中保持原有的職級(jí)和薪資，甚至期待更高的待遇。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往不想無端增加職數(shù)、人員成本，也不想把一些能力較差的干部員工設(shè)置到較高的職級(jí)或者較重要的崗位上，俗話說：“兵熊一個(gè)、將熊一窩”，如果干部員工能力不行，對(duì)整個(gè)部門甚至整個(gè)企業(yè)的工作推進(jìn)都有影響。但是又受制于國有企業(yè)的性質(zhì)，對(duì)新進(jìn)入的干部員工進(jìn)行降級(jí)降薪管理難度很大。
針對(duì)這一問題，華恒智信建議引入多級(jí)目標(biāo)考核制，對(duì)不同職級(jí)的干部設(shè)置不同的考核目標(biāo)，使每個(gè)干部員工都承擔(dān)一定的目標(biāo)責(zé)任，超出制定的目標(biāo)給予干部員工期待的薪資；完成目標(biāo)給予干部員工集團(tuán)設(shè)置的薪資標(biāo)準(zhǔn)；沒有完成目標(biāo)，則薪資降低。如果多次考核均沒有完成目標(biāo)，對(duì)干部員工進(jìn)行待崗培訓(xùn)或者調(diào)崗。
【總結(jié)】
針對(duì)重組兼并的國有企業(yè)面臨的諸多問題，例如：原有公司員工想要盡快進(jìn)入新集團(tuán)搶占位置，但是新集團(tuán)不想隨意接納員工，出現(xiàn)矛盾對(duì)立的情況；原有公司干部員工期待保留職級(jí)、保留待遇，但新集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不想無端增加管理成本；大量員工涌入，能力參差不齊，新集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心工作進(jìn)展不順利等問題.......針對(duì)這些問題，華恒智信專家老師根據(jù)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和調(diào)研結(jié)果，對(duì)企業(yè)的問題提出合情合理的解決方案：建立任職資格制度，對(duì)人員的進(jìn)入建立第一道防線；做好人才盤點(diǎn)，了解員工真實(shí)能力；搭建過渡性的組織結(jié)構(gòu)，保障工作順利進(jìn)展；對(duì)干部員工引入目標(biāo)考核機(jī)制，避免尸位素餐的問題。
在國有企業(yè)重組兼并的大環(huán)境下，“人”作為企業(yè)的核心資源，只有進(jìn)行科學(xué)合理的優(yōu)化，才能保證企業(yè)順利推進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。華恒智信已為多家有重組背景的國有企業(yè)針對(duì)人員優(yōu)化進(jìn)行項(xiàng)目合作，指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)有序、高效開展?？蛻舴綄?duì)華恒智信的專業(yè)能力和高質(zhì)量的服務(wù)給予高度認(rèn)可和好評(píng)。
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