本文首發(fā)于《項目管理中的領導力》2016年10月第一版
遺憾的是,當項目的具體產(chǎn)出與業(yè)務的真正需要缺乏一致性時,客戶、項目團隊以及合作伙伴之間通常就會開始互相指責,這種現(xiàn)象很常見。項目組責怪客戶提供的項目需求有問題;客戶抱怨項目組或交付團隊提供的產(chǎn)品有問題。成功交付需要真正的伙伴關系,雙方共同擔責。各個層級都需要合作,甚至在供應商和客戶之間也應簽訂嚴格的合同。如果雙方完全合作,這就意味著供應商(或項目組)是客戶的業(yè)務伙伴而不是分包商。這是一個心態(tài)的轉變,即項目團隊共享職責,共同負責實現(xiàn)戰(zhàn)略結果和更大的愿景。項目經(jīng)理的最終目的就是要創(chuàng)建一個包括客戶和供應商的合作團隊并讓團隊擁有共享的目標。
許多項目經(jīng)理感到,與客戶和高層干系人相比,自己低人一等,而這種自卑感會反映在與這些人的關系中,使他們不敢去領導(見圖 3.2.3)。如果相信客戶的意見比自己的更有價值,就很難基于平等的原則構建伙伴關系。與客戶構建真正的伙伴關系,意味著彼此之間絕對的公開透明、相互信任、相互尊重;超越知識或資歷,雙方是平等的。關于建立牢固的信任關系這一點,我們會在核心要素 5(與項目干系人建立親近關系)中深入地研究。
圖 3.2.3 你與客戶是真正的伙伴關系嗎?你抱著平等的心態(tài),還是認為自己和團隊低人一等,只是一個分包商?
作為項目領導者,不僅自身需要與客戶構建伙伴關系,還要讓整個交付團隊都參與進來。項目領導者要發(fā)揮積極作用,為團隊成員創(chuàng)造空間,讓團隊直接與客戶接觸交流。如果團隊中的每個人都能直接參與,大家關于客戶的知識和能力都會得到增強,就有可能為客戶提供更多的附加值。團隊成員都需要得到機會去理解項目的戰(zhàn)略目標,這反過來又增強了大家的認同感和責任感。而這些是大家為項目做出貢獻的動力來源。許多團隊理智上理解項目的目標,但在感情上卻缺乏投入的原因就是:團隊對項目的目標只有大概的理解,卻并不知道最終產(chǎn)品一旦實現(xiàn)將對用戶產(chǎn)生什么影響,也不清楚客戶的業(yè)務會得到什么收益。
與客戶構建伙伴關系是一個互動的相互激勵的過程,也是知識共享的過程。它的目的是促進客戶認同項目工作,有利于共同擔責并創(chuàng)建一種團隊意識,讓項目經(jīng)理領導起來更加輕松,并最終為客戶創(chuàng)造價值(見圖 3.2.4)。除了構建伙伴關系,我們還能想到其他方法,能有效地幫助我們做出決定并激勵人們做出貢獻嗎?如果不能與客戶或項目發(fā)起人構建伙伴關系,我們就無法提出最佳的、創(chuàng)新的想法,也無法判斷走哪條路是正確的。而構建這種合作伙伴關系需要項目領導者具有強大的業(yè)務能力,并能有足夠的勇氣面對客戶。
圖 3.2.4 愿景領導的好處
與客戶構建合作伙伴關系的最佳方法,就是要搞清楚客戶的項目目標和期待的項目收益,透徹理解客戶在短、中、長期內要實現(xiàn)什么以及為什么要實施這個項目。項目經(jīng)理還需要了解客戶的戰(zhàn)略驅動要素、項目的業(yè)務背景以及這個項目對公司戰(zhàn)略會起到什么促進作用。以下的這些問題可以幫助你開始與客戶建立伙伴關系:
● 你最終想要實現(xiàn)的目標是什么?
● 通過這個項目,你想解決哪些問題或處理哪些制約發(fā)展的因素?
● 從短、中、長期來看,這個項目會如何幫助你們?
● 誰是最終受益者,該項目的結果會如何影響他們?
● 這個項目的成果會讓公司或部門的運作方式有什么不同?
● 為什么這些目標至關重要?它們將如何讓企業(yè)在財務上受益?
● 其他哪些項目也需要進行,才能完成這個項目的目標?
● 其他哪些領域的業(yè)務將受到影響(正面的或負面的)?
● 哪些因素可能會影響項目的愿景目標?哪些因素會使項目目標發(fā)生改變?
● 我們如何衡量項目的成功和最終收益?
● 我們要衡量多長時間內的收益?
● 這個項目依賴其他哪些關鍵因素?
詢問這些問題能幫項目經(jīng)理明確項目要達到什么目標,以及為什么這些目標是重要的。這樣,項目經(jīng)理就能明白團隊最終應該聚焦在哪里。此外, 也可以問問自己,你是否愿意把自己的錢投到這個項目上?這個問題的答案能夠表明該項目是否真正具有經(jīng)濟意義,是否是一個好項目(見圖 3.2.5)。如果回答是否定的,應該向高層管理者匯報,并質疑項目的可行性。
圖 3.2.5 這個問題的答案能夠表明該項目是否有經(jīng)濟意義
遺憾的是,即使基礎薄弱,很多項目也常常得到批準。如果與客戶合作一起去分析該項目的業(yè)務驅動因素,項目經(jīng)理就會有信心判斷項目的可行性。如果該項目真的沒有意義,可以如實告知。誠實和正直是項目領導者應具有的關鍵價值觀。項目經(jīng)理的職責是為客戶服務、為客戶的利益著想。這意味著不僅要負責交付項目的成果,而且要確保這些成果的長期效益。
驗證和質詢項目的商業(yè)價值
如果項目沒有明顯的商業(yè)價值,我就不會去做這個項目。我會問自己是否可以去考察和驗證該項目的商業(yè)價值,是否能讓人信服。如果不能,我們就不會啟動項目。我會向高層管理者匯報,告訴他們也許需要重新考慮項目。一般來說,這些項目最后會交到那些不問問題的項目經(jīng)理手中。我花了數(shù)年時間建立了良好的聲譽,但凡我所負責的項目都會帶來可靠的收益。我不想冒險同意進行一個絕對愚蠢的項目。我們必須選擇去做那些有價值的事情。
——戴夫·索耶,
英國政府機構的
項目經(jīng)理
關注動機、愿景和項目目標
作為項目和團隊的代表,項目領導需要關心的大問題是,大家真正想要達成的結果是什么。這不僅關系到項目的可交付結果,而且關系到項目的過程是否能得到保障。這既需要考慮項目的整體結果,也需要考慮項目的各個部分的過程交付情況。項目領導者了解項目的意義、動機、愿景和目標,也知道項目團隊是每個項目的核心和靈魂。因此,確保項目團隊對動機、愿景和項目目標(Motivation, Vision, and Project objective,MVP)達成共識非常重要,因為這個共識將是團隊合作的堅實基礎。動機涉及項目的意義;愿景描述了現(xiàn)有問題解決后的理想狀態(tài),會給項目指出方向;而項目目標進一步澄清和描述了愿景,明確了達成愿景目標的關鍵里程碑。
在我的經(jīng)驗中,大多數(shù)項目團隊可能知道項目的目標。但往往缺乏對項目目標總體意義的理解:目標是如何產(chǎn)生的?更重要的是,為什么要有這些目標?但是,不應該讓工作就此停止。作為項目領導, 下一步應該做的是,詢問每個團隊成員,他們個人的 MVP 是什么。什么激勵他們做這個項目?他們心目中的個人目標和強烈的渴望是什么?給每個團隊成員時間去反思,然后要求每個人分享自己的 MVP。這需要開放和信任。開放和信任是卓越領導力的兩個組成部分。作為領導者,需要走出去主動與團隊接觸,創(chuàng)造環(huán)境讓大家愿意分享。如果感到 MVP 的問題很難回答,可以問:什么讓你快樂?為什么?在這個項目中,你想體驗什么感受?想被怎樣對待?對于別人追求個人快樂的做法,你想怎樣配合?畢竟,做好工作的唯一辦法就是愛你所做的,做你所愛的。
個人 MVP 是項目 MVP 的補充。然而,不能就到此為止。接下來, 第三個層面是團隊和社區(qū)的 MVP??梢栽儐柎蠹遥瑘F隊的 MVP 應該是什么?它如何與項目的 MVP 匹配?如何顧及并包容個人的 MVP? 在項目管理中,我發(fā)現(xiàn)這些 MVP 的練習是最有價值的投資。領導者理解這三個維度的重要性,他們知道成功的項目不只關于項目本身,也關系到每個人和這群人組成的團隊或社區(qū)。這三個層次 MVP 重合的地方就是團隊對于項目動力與方向、個體及團隊、愿景與目標的共識。這種共識可以讓項目產(chǎn)生令人驚奇的成果。這也是確保項目成功的強大基礎。
——托馬斯·朱利,
《成功項目的領導原則》
一書作者
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