團(tuán)隊(duì)中的某位員工，因種種原因不能勝任當(dāng)前的工作，績(jī)效排名靠后，面談也做了，調(diào)崗也搞了，相關(guān)的培訓(xùn)也參加了，可就是沒(méi)什么效果。這個(gè)時(shí)候，管理者要做一個(gè)判斷，是繼續(xù)給機(jī)會(huì)，以觀后效，還是好好分手說(shuō)再見(jiàn)，對(duì)雙方都是一種解脫？
有很多管理者，因?yàn)榉N種原因，分手很難說(shuō)出口，一月拖二月，二月拖五月，五月拖十月，眼看這一年要過(guò)去了，這位員工的問(wèn)題依然沒(méi)解決。問(wèn)題是，管理者也面臨組織考核，也需要承擔(dān)績(jī)效責(zé)任，怎么辦？左思右想之下，就選擇找一個(gè)邊緣化的崗位，對(duì)部門影響不大，對(duì)技能要求不高，且不妨礙整體績(jī)效，管理者自認(rèn)為這樣做是兩全其美的選擇，但殊不知，這種邊緣化的做法，害人害己傷團(tuán)隊(duì)，管理者的權(quán)威感和領(lǐng)導(dǎo)力都會(huì)直線下滑，會(huì)帶來(lái)三個(gè)后果：
一是這位員工的績(jī)效問(wèn)題，依然沒(méi)有得到解決。不能勝任當(dāng)前工作，原因有很多，歸根到底，是員工的成長(zhǎng)速度沒(méi)有跟上公司的發(fā)展速度，這種情況下，給培訓(xùn)、給改進(jìn)、給輔導(dǎo)、給機(jī)會(huì)都是可以的。然而，如果這些措施都嘗試了，依然沒(méi)有效果，那么管理者就該考慮分手選項(xiàng)了。
在這一點(diǎn)上，管理者要明白，勉強(qiáng)在一起，對(duì)雙方都是折磨，也不要有什么菩薩心腸，以為員工離開(kāi)你就沒(méi)有好工作，大錯(cuò)而特錯(cuò)，早點(diǎn)解決問(wèn)題，早點(diǎn)放過(guò)彼此，員工一定會(huì)有更好的工作選擇。反過(guò)來(lái)，給這位員工一個(gè)不那么重要的邊緣崗位，且人崗不匹配、優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮，這位員工能感受到尊重嗎？這樣的做法，會(huì)讓雙方很受傷。另外，就如同很多優(yōu)秀員工離開(kāi)公司，往往會(huì)倒逼這家公司反省、改革和提高，這是成長(zhǎng)的一部分，痛苦是必然的，誰(shuí)都要為自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。
二是團(tuán)隊(duì)會(huì)受到負(fù)面影響。這位員工很特殊嗎？為什么就可以區(qū)別對(duì)待？如果哪一天我的績(jī)效不行了，是不是也可以找個(gè)邊緣化的崗位先躲躲？一方面，管理者的做法，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員不理解，既不能幫助員工改進(jìn)績(jī)效，又不能帶給組織良性發(fā)展，這樣的選擇，到底是為何；
另一方面，這給團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理帶來(lái)麻煩，原來(lái)，績(jī)效不好還能這樣操作，原來(lái)，公司所謂的績(jī)效強(qiáng)制分布、績(jī)效管理規(guī)則，都是假的。于是，績(jī)效管理的強(qiáng)約束，就變成了軟約束，績(jī)效評(píng)估與考核就變成了一紙空談，團(tuán)隊(duì)的流程、制度與文化將面臨挑戰(zhàn)。
三是管理者的權(quán)威感和領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)直線跌落。說(shuō)好的公平公正，說(shuō)好的一視同仁，再也沒(méi)人信了，這會(huì)影響管理者的口碑和聲譽(yù)，更重要的是，出現(xiàn)其他問(wèn)題，管理者再去捍衛(wèi)規(guī)則和制度的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)，說(shuō)的話沒(méi)人聽(tīng)了，推進(jìn)的項(xiàng)目延期了，內(nèi)部的扯皮越來(lái)越多了，老員工開(kāi)始躺平了，業(yè)務(wù)創(chuàng)新開(kāi)展不起來(lái)了，重要計(jì)劃的執(zhí)行落實(shí)打折扣了。
最終，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，之前的做法開(kāi)始反噬自我，權(quán)威感和領(lǐng)導(dǎo)力受到影響，隊(duì)伍越來(lái)越不好帶了。問(wèn)題找到了，該如何解決，我們下期接著聊。
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