幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)力理論都會(huì)告訴你，管理則必須以身作則，這話當(dāng)然沒錯(cuò)，但一些管理者很困惑，為什么天天以身作則，員工還是沒行動(dòng)？
長此以往，管理者也會(huì)心灰意冷、自我懷疑。事實(shí)上，以身作則本身肯定沒問題，但如果員工還是沒行動(dòng)，往往和三個(gè)因素有關(guān)：
一是你和員工沒有信任基礎(chǔ)，或者之前的信任被破壞，你做什么，員工都不信，連信任都沒有，管理者的以身作則當(dāng)然沒用；
二是和你所推進(jìn)的工作任務(wù)難度有關(guān)。這件事難度很大 ，或者員工覺得難度很大，大家普遍認(rèn)為，除了管理者，其他人都做不到，既然做不到，那就老老實(shí)實(shí)看著，行動(dòng)以后再說；
三是與組織文化有關(guān)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間很冷漠，除了例行公事，毫無情感關(guān)系互動(dòng)的組織文化，怎么可能孕育出上下同欲、積極響應(yīng)的行為，別說以身作則了，連升職加薪都波瀾不驚，還搞什么搞。
其實(shí)，以身作則不僅僅是做示范、做表率，身先士卒只是以身作則的必要條件，也就是身的意思，更重要的是“則”，原則、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、流程、機(jī)制等等。只有身沒有則，以身作則不完整，更不會(huì)見效。要讓以身作則有效果，有三個(gè)建議給到管理者：
第一，不要否定以身作則，該做還得做，但要重視后面的則，通過自己的身先士卒，和團(tuán)隊(duì)一起復(fù)盤總結(jié)，形成可落地、可復(fù)制的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和流程機(jī)制，這才是完整的以身作則；
第二，如果團(tuán)隊(duì)成員存在信任問題，有情緒、有隔膜、有沖突，那就先解決信任與沖突，把誤解和障礙全打掉，以身作則才能有效果；
第三，如果一項(xiàng)工作任務(wù)的難度過大，管理者不僅要帶著大家做，還要和團(tuán)隊(duì)成員一起討論，多給大家提供資源和工具，一起解決問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、達(dá)成目標(biāo)，這個(gè)過程，不僅會(huì)有以身作則，還會(huì)有團(tuán)隊(duì)的成長與突破。到底該怎么做？點(diǎn)開視頻看真相
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