讓北京三原色，長生不真苗，成都SEVEN飯，徹底遠(yuǎn)離孩子們
文／楊繼剛（微信公眾號(hào)／新浪微博：轉(zhuǎn)型剛剛好）
一周前，發(fā)端于成都某學(xué)校食堂后廚的照片，再次讓家長們的憤怒飆升到極點(diǎn)。用魯迅先生的話講，我們已經(jīng)出離憤恨了。任何對人的無良傷害都不可原諒，更何況受害的主角是成長中的孩子。幾天后，有關(guān)真相的新聞發(fā)布會(huì)召開，公信部門發(fā)聲，總算是亡羊補(bǔ)牢，尤未晚矣。
如果我們的遺忘曲線沒那么快，至少還會(huì)記得一年前的北京三原色、長生不真苗，再加上這次的成都SEVEN飯，這類施加于孩子的傷害事件，似乎越來越多。但，請不要線性的理解為壞人更多了，更有可能是：家長們維權(quán)意識(shí)的普遍崛起，與移動(dòng)互聯(lián)的傳播便利相結(jié)合，讓之前早就存在的問題，不斷被發(fā)現(xiàn)和曝光。陽光是最好的殺毒劑，如果這種問責(zé)與監(jiān)督機(jī)制能發(fā)揮長效作用，家長對孩子們的擔(dān)心也就少了許多。
作為家長，我無法掩飾自己內(nèi)心的憤怒和擔(dān)心，在食品安全面前，沒有任何人是旁觀者，大家都是當(dāng)事人。作為管理者，我又在思考：在企業(yè)管理中，為什么同樣的問題屢見不鮮，除了火冒三丈和道德譴責(zé)，我們到底該做些什么。
首先，憤怒是本能
——面對組織中出現(xiàn)的惡性問題，如果連憤怒都沒有，那叫麻木不仁
“仁”的關(guān)鍵，是敏感度，這也是優(yōu)秀管理者的基本素養(yǎng)。對問題保持敏感，對例外保持敏感，對反常保持敏感，對數(shù)據(jù)保持敏感，這都是優(yōu)秀管理者的敏感度修煉必修課。一次惡性事件背后，一定有9次以上的問題苗頭和預(yù)警信號(hào)，如果管理者不能及時(shí)察覺，不能將問題消滅在萌芽之中，小問題變?yōu)榇笫鹿?，就成為管理不?dāng)?shù)某B(tài)。
一旦發(fā)生了惡劣事故，管理者必須憤怒起來。但，憤怒不代表感情用事，而是要讓憤怒轉(zhuǎn)化為接下來的真相調(diào)查、事故問責(zé)、流程檢討、機(jī)制設(shè)計(jì)等關(guān)鍵行動(dòng)措施，以雷霆手段解惡性問題，快速止損、解決問題、重新贏得員工與客戶的信任。千萬不要掩耳盜鈴、自欺欺人，為了所謂的面子和位子，將危機(jī)暫時(shí)壓制起來，這往往會(huì)釀成組織的災(zāi)難。
其次，追責(zé)是本心
——當(dāng)官不為民做主，不如回家賣紅薯。如果沒有追責(zé)，那叫崗位瀆職
出了問題，當(dāng)然要追責(zé)。追責(zé)的價(jià)值有兩個(gè)：一是就事論事，誰放的火就找誰，誰造的孽就抓誰，黑白分明，才能正本清源；一是制度成真，追責(zé)就是在捍衛(wèi)制度的權(quán)威和尊嚴(yán)，如果凡事都可以不了了之，制度的意義何在，一旦制度的尊嚴(yán)被褻瀆，企業(yè)的安身之本也就不復(fù)存在。在追責(zé)層面，管理者需要做三件事：
第一，敢亮劍——找到肇事者
無論是誰，還制度以公平，還責(zé)任以擔(dān)當(dāng)。因此，找到責(zé)任人問責(zé)，是起碼的管理措施。在這個(gè)層面，難的不是方法，而是勇氣。如果總想顧及面子，如果總想仕途官位，如果總想人情世故，也就沒有了亮劍的勇氣，是法治還是人治，有時(shí)常識(shí)總被束之高閣，原則與價(jià)值觀，被當(dāng)下的利益算計(jì)所取代，哪還有什么勇氣。
第二，探真相——發(fā)現(xiàn)問題源
不能僅僅一罰了事，還必須找到問題的根源，只有尋本溯源，才能在流程與機(jī)制層面進(jìn)行改進(jìn)，才能從根本上解決問題。因此，管理者要不停的追問為什么，就像豐田生產(chǎn)模式TPS中提到的五個(gè)Why的探究方式一樣，管理者要學(xué)會(huì)抽繭撥絲，探究問題的真相，找到源頭處的解決方案。
第三，做升級——優(yōu)化新機(jī)制
問題解決了，并不算完。如何防止問題重復(fù)出現(xiàn)，如何從流程與機(jī)制層面杜絕類似問題的發(fā)生。這就可以通過復(fù)盤等方法，再造流程、修補(bǔ)bug、改進(jìn)模式，從而優(yōu)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效的制度管控。如果更進(jìn)一步，為什么非要等到出了問題再優(yōu)化流程？難道不可以做日常例行性的周期升級嗎，就像你正在使用的智能手機(jī)系統(tǒng)一樣，到期自動(dòng)升級，那才是機(jī)制性解決問題的好方法。
最后，預(yù)防是本心
——與其被動(dòng)救火，不如主動(dòng)預(yù)防?？煞?、可控、可追溯的機(jī)制才是根本
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)防總比救火好，優(yōu)秀的管理者總是把最重要的時(shí)間和精力用在預(yù)防上，他們一般會(huì)做三件事：
第一件事，制定機(jī)制時(shí)，要設(shè)想“萬一”
所謂“不怕一萬，就怕萬一”，原因就在于，計(jì)劃趕不上變化，機(jī)制趕不上現(xiàn)實(shí)。因此，管理者在制定規(guī)則時(shí)，要多設(shè)想幾種“萬一”的情況，提前做好預(yù)案，至少可以減少問題發(fā)生后的反應(yīng)時(shí)間。
從這個(gè)角度而言，每個(gè)企業(yè)都要有自己的“應(yīng)急準(zhǔn)備預(yù)案”，在發(fā)生重大問題或例外情況時(shí)有效應(yīng)對。近幾年的霧霾天氣預(yù)警機(jī)制、災(zāi)害應(yīng)急預(yù)警機(jī)制，都是典型的應(yīng)用案例。
第二件事，實(shí)施規(guī)則后，要加強(qiáng)檢查
規(guī)則出來了，更重要的是執(zhí)行。如何讓執(zhí)行更流暢？關(guān)鍵點(diǎn)在檢查。檢查做的好，危機(jī)少的多。因此，定期和不定期的檢查，就成為組織進(jìn)行自我防范和糾錯(cuò)的最佳方式。
明明都知道檢查重要，為什么很多管理者卻忽視檢查，或者壓根不做檢查？主要原因有三個(gè)：第一，認(rèn)為事情不重要，檢查與否無所謂；第二，認(rèn)為當(dāng)事人會(huì)自覺，這么簡單的事一定能做到；第三，認(rèn)為檢查本身代表不信任，唯恐引發(fā)下屬的反感。其實(shí)，這樣的管理者確實(shí)想多了。檢查的關(guān)鍵是提前發(fā)現(xiàn)問題，建立常態(tài)化糾錯(cuò)機(jī)制，一旦檢查這根弦放松，出問題就是大概率事件。
第三件事，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，要修補(bǔ)漏洞
有些管理者特別害怕暴露問題，在他看來，只要自己所管轄的部門出問題，就意味著自己無能，就意味著上級問責(zé)，就意味著前途未卜。因此，很多管理者特別喜歡大事化小、小事化了，最好能息事寧人，能掩蓋就掩蓋，還美其名曰“不要造成惡劣影響”。
豈不知，紙里包不住火，一旦用壓制的方式解決問題，往往會(huì)錯(cuò)過解決問題的最佳時(shí)機(jī)，或者會(huì)將一個(gè)小問題變成大問題，那樣的結(jié)局更慘。因此，不怕暴露問題，也不要將出現(xiàn)問題與自己的能力水平劃等號(hào)，更不要為了所謂的面子和位子掩蓋問題，及時(shí)解決問題，轉(zhuǎn)危為機(jī)才是優(yōu)秀管理者該有的做法。
如果一切都明白，卻還是采取遮遮掩掩、把組織和團(tuán)隊(duì)當(dāng)傻瓜、拼命掩蓋問題、制造更大的謊言和欺騙，這樣的管理者，要么是智商不在線，要么是“不足為外人道也”，會(huì)給企業(yè)造車更大的損失。
管理不忘本，守住底線，特別是孩子們的那碗飯
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