換個(gè)角度看，好心辦壞事，可能比壞心辦壞事更可怕
文／楊繼剛（微信公眾號(hào)／新浪微博：轉(zhuǎn)型剛剛好）
遇到辦事不利的下屬，很多管理者經(jīng)常掛在嘴上的一句話是：算了，畢竟你的出發(fā)點(diǎn)是為了公司好，這屬于好心辦壞事，可以理解，下次注意點(diǎn)。
沒想到，就是這句話，帶來了團(tuán)隊(duì)管理的“免疫力低下”——原因是：好心辦壞事，可能要比壞心辦壞事更可怕。
第一個(gè)問題：好心辦壞事，錯(cuò)在哪了？
真相一：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)了
要知道，管理的核心，從來都不是所謂的“好心”，而是“好事”（產(chǎn)出與價(jià)值）。
脫離了價(jià)值評(píng)估，脫離了績(jī)效評(píng)價(jià)，就容易陷入到領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人偏好——憑印象、看表現(xiàn)、聽表態(tài)。豈不知，這樣的評(píng)價(jià)，極容易破壞組織規(guī)則，扭曲制度公平，成為整個(gè)組織的毒瘤。
真相二：傳遞的信號(hào)錯(cuò)了
原諒了“好心辦壞事”，領(lǐng)導(dǎo)者給團(tuán)隊(duì)傳遞的信號(hào)是：辦不成“好事”沒問題，最起碼要“好心”。一般而言，辦成“好事”對(duì)能力有要求，往往伴隨挑戰(zhàn)，并不能輕易達(dá)成。因此，對(duì)不少員工而言，就可以退而求其次：既然辦不成“好事”，那就把重心放在“好心”上吧。
如果組織中形成這樣的信號(hào)，那簡(jiǎn)直就是災(zāi)難。很多員工就會(huì)用各種方式來證明自己的“好心”。不用擔(dān)心員工這方面的創(chuàng)造力，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)看到各種精彩紛呈的“好心”證明。
真相三：形成的文化錯(cuò)了
文化是組織管理的土壤。企業(yè)文化不是一天形成的，好文化的養(yǎng)成，更需要日積月累的努力。好的企業(yè)文化，可以給團(tuán)隊(duì)正向循環(huán)的成長(zhǎng)，先進(jìn)帶落后，繼而實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的自律和突破。相反，壞文化的養(yǎng)成，往往是從一次破壞規(guī)則、一次法外開恩、一次某人可以例外開始的。
一旦“好心辦壞事”成了組織文化，這種反向示范效應(yīng)就會(huì)在組織里開花結(jié)果。從此，組織多了很多表態(tài)“好心”的人，少了很多專注于“好事”的人。文化一旦成型，再造難上加難。
第二個(gè)問題：好心辦壞事，為什么比壞心辦壞事更可怕？
有沒有壞心辦壞事的情況？當(dāng)然有。人性變化萬(wàn)千，你不知道那片云彩會(huì)讓個(gè)別心智不成熟的員工晴轉(zhuǎn)陰。無論是出于情緒變化，還是基于利益算計(jì)，個(gè)別員工把兒時(shí)的惡作劇本領(lǐng)用到工作上，也不是新鮮事。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，肯定要反對(duì)壞心辦壞事。但，這種情況容易察覺，且可以通過機(jī)制進(jìn)行管控，公司設(shè)立制度的初衷之一，就是預(yù)防壞心辦壞事（管理學(xué)的人性假設(shè)之一）。相對(duì)而言，好心辦壞事更難分辨，等到產(chǎn)生了惡劣影響，往往都已悔之晚矣。所以，某種程度而言，好心辦壞事，比壞心辦壞事更可怕。原因有三：
原因一：好心辦壞事，說明組織的管控體系失守
正確的問題是，為什么好心最終辦成了壞事？最要命的是，就因?yàn)樗^的好心，就給出一路綠燈，流程和管控成了擺設(shè)。為什么沒有在過程中發(fā)現(xiàn)問題？做過節(jié)點(diǎn)檢查嗎？有過及時(shí)的溝通與反饋嗎？如果這些常規(guī)動(dòng)作都沒做，豈不是組織的管控體系全面失守了嗎？
試圖用人情與好心，替代嚴(yán)肅的管理機(jī)制和規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)者最終都將飽嘗苦果。
原因二：好心辦壞事，說明公司的工作委派失能
要知道，組織需要的是“好事”，不是所謂的“好心”。如果公司的流程與機(jī)制并不強(qiáng)大，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該躬身自省：至少要把好用人關(guān)，做不到用人所長(zhǎng)，也至少不能用人所短吧。真以為每個(gè)員工都會(huì)朝你期待的方向發(fā)展？想的美。
因此，請(qǐng)盡可能專業(yè)人做專業(yè)事，從人崗匹配的角度做工作委派。領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)專業(yè)保持起碼的敬畏，很多情況下，專業(yè)化是保證60分及格的底線，如果一廂情愿的寄希望于業(yè)余人士，不好意思，好心辦壞事的可能性將大大提高。
原因三：好心辦壞事，說明團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)輔導(dǎo)失效
制度不強(qiáng)，就慎重用人委派工作?？扇f(wàn)一團(tuán)隊(duì)成員的水平暫時(shí)不能勝任，怎么辦？
培訓(xùn)和輔導(dǎo)。新兵上戰(zhàn)場(chǎng)，除了運(yùn)氣好，傷亡是大概率事件。因此，是否好心不是關(guān)鍵，能否幫助他們提升解決問題的能力，掌握解決問題的方法，才是培訓(xùn)和輔導(dǎo)的價(jià)值所在。因此，不要等著臨陣磨槍，而要把培訓(xùn)和輔導(dǎo)用到平時(shí)。能力上去了，訓(xùn)練增加了，辦成好事的概率就提升了。同時(shí)，這也將大大減少所謂“好心”的刻意用力。
第三個(gè)問題：作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何避免好心辦壞事？
方案一：回歸績(jī)效評(píng)估，而非情感評(píng)價(jià)
績(jī)效評(píng)估，依然有很多問題，但至少是目前“最不壞”的一種評(píng)價(jià)方式。回到價(jià)值產(chǎn)出，回到績(jī)效結(jié)果，就可以讓“好心”退居次席，也會(huì)讓“好事”成為焦點(diǎn)所在。一般而言，考核的重點(diǎn)在哪里，員工的努力就在哪里。
情感評(píng)價(jià)的最大問題在哪里？答案是：憑印象、拍腦袋。真以為那個(gè)你總看到加班的小王很努力？真相可能是，就你在公司的那幾天加班。更進(jìn)一步的真相是：你可能是一位贊賞加班行為的領(lǐng)導(dǎo)。于是，當(dāng)你用情感評(píng)價(jià)去替代績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，所謂的公平就已經(jīng)被扭曲了。不要輕易根據(jù)你看到的現(xiàn)象做決策喲，那就任性。
方案二：過程管控，讓好心能夠辦成好事
既然是“好心”，領(lǐng)導(dǎo)者干嘛不可以幫助當(dāng)事人辦成“好事”？所以，過程管控很重要。
一方面，要通過流程與機(jī)制，讓過程中的問題自動(dòng)呈現(xiàn)出來。有了系統(tǒng)式的自檢，問題就不會(huì)被所謂的“好心”掩蓋過去，辦“好事”才有了保障；另一方面，要通過有效的溝通與反饋，幫助當(dāng)事人將“好心”變?yōu)椤昂檬隆?。有了檢查與溝通機(jī)制，至少避免了“好心辦壞事”。
方案三：文化塑造，讓辦“好事”成為團(tuán)隊(duì)共識(shí)
文化塑造，注定是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)守的過程。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要通過案例與培訓(xùn)，告訴團(tuán)隊(duì)成員，“好事”勝于“好心”。團(tuán)隊(duì)真正需要的“好心”是如何辦成“好事”，有了這個(gè)團(tuán)隊(duì)共識(shí)，“好心辦壞事”就只能是個(gè)案，不能是風(fēng)氣。
更重要的是，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方向，一定要給予“好事”，而不是傾向于“好心”。這就好比苦勞與功勞，真正的契約精神，不該為苦勞付費(fèi)，而應(yīng)該為功勞付費(fèi)（價(jià)值產(chǎn)出），這早就應(yīng)該是管理的常識(shí)，但現(xiàn)實(shí)卻一次次讓常識(shí)蒙羞。
沒關(guān)系，現(xiàn)在開始，轉(zhuǎn)型剛剛好。
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