不少企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)行2024年財(cái)務(wù)預(yù)算工作，進(jìn)度快的企業(yè)，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)匯總了2024年預(yù)算初稿數(shù)據(jù)?？墒且晕覀€(gè)人觀點(diǎn)來看，其實(shí)很多企業(yè)的預(yù)算在預(yù)算之初就已經(jīng)失敗，也就是還未開始就已經(jīng)結(jié)束了。
預(yù)算失敗不是在后續(xù)實(shí)際與預(yù)算比較，以及預(yù)算管控和分析時(shí)才能看出來嗎？怎么可以直接斷定還沒開始就已經(jīng)失敗了呢？
首先我們要回歸預(yù)算的本質(zhì)，預(yù)算是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定經(jīng)營計(jì)劃，并進(jìn)行落地策略的數(shù)字化體現(xiàn)。預(yù)算的本質(zhì)是規(guī)劃業(yè)務(wù)目標(biāo)，制定落地措施，計(jì)劃利潤分配，最終讓預(yù)算成為企業(yè)正向管理，成為一項(xiàng)閉環(huán)管理活動(dòng)。（如下圖所示）
看到這，有人會(huì)說：“你這個(gè)太理想了，很多企業(yè)根本無法實(shí)現(xiàn)，我們做預(yù)算也就是控制一些日常費(fèi)用”。不少企業(yè)確實(shí)如此，做預(yù)算的目標(biāo)就是為了控制各部門的費(fèi)用，具體做法就是把上年實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)拉出來，然后和預(yù)算數(shù)據(jù)一對(duì)比，增幅多的就砍掉，或者組織預(yù)算溝通會(huì)，和業(yè)務(wù)部門討論后酌情砍掉。
如果財(cái)務(wù)預(yù)算最終做成了控費(fèi)用的活動(dòng)，那么最終費(fèi)用只會(huì)“按下葫蘆浮起瓢”，你財(cái)務(wù)部門在這里減掉，我業(yè)務(wù)部門在其他地方藏下，最終變成業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的“貓捉老鼠”的游戲。
有人又說了：“我們的費(fèi)用預(yù)算會(huì)做的更細(xì)致，會(huì)區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，對(duì)于固定費(fèi)用會(huì)根據(jù)往年數(shù)據(jù)進(jìn)行分析確定，對(duì)于變動(dòng)費(fèi)用會(huì)基于收入預(yù)算進(jìn)行確定，所以能起到很好的管控效果”。
費(fèi)用項(xiàng)目根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，只是預(yù)算數(shù)據(jù)更加細(xì)致，還未脫離預(yù)算只是為了管控各部門開支的問題，只是把費(fèi)用當(dāng)做一種消耗，而不是一種資源。同時(shí)費(fèi)用發(fā)生的源頭是業(yè)務(wù)，只有基于業(yè)務(wù)活動(dòng)細(xì)致的規(guī)劃，費(fèi)用此時(shí)就不是一種消耗，而是一種資源。
此時(shí)有人又說了：“搞什么預(yù)算，我見過很多年?duì)I收幾十億，上百億的公司都沒有預(yù)算，人家企業(yè)不照樣挺好的”。這種邏輯也是不對(duì)的，就像某些人獲得了成功，并把自己的成功歸結(jié)為努力，那么TA可能會(huì)認(rèn)為沒有成功的人就是不努力，其實(shí)TA的成功到底有多少屬于運(yùn)氣、機(jī)遇、平臺(tái)、資源呢？因此，這些幾十億或上百億的企業(yè)沒有做預(yù)算，不代表預(yù)算就沒用。其目前不需要做預(yù)算，并可以做這么大，可能與其行業(yè)風(fēng)口，產(chǎn)品特點(diǎn)，市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境有關(guān)。
所以討論本文的前提是預(yù)算肯定是有用的，但是為什么很多公司預(yù)算成為費(fèi)用預(yù)算？為什么很多公司的預(yù)算成為財(cái)務(wù)部的預(yù)算，為什么很多公司預(yù)算成為財(cái)務(wù)部與其他部門之家的內(nèi)耗？
個(gè)人認(rèn)為主要是存在三個(gè)問題：沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有可落地的目標(biāo)、沒有利潤分享/分配。
沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃：今天想要一個(gè)主意，明天想到一個(gè)主意；策略沒有持續(xù)性，目的也不清晰；策略評(píng)估體系也沒有，想到啥就是啥；策略不考慮執(zhí)行性，想到什么策略就讓團(tuán)隊(duì)去做，結(jié)果推不下去。
沒有可落地的目標(biāo)：目標(biāo)強(qiáng)壓給銷售團(tuán)隊(duì)，沒有科學(xué)的制定完成機(jī)制；目標(biāo)壓下去，也沒有相應(yīng)的支持體系；這個(gè)月完成不了就將目標(biāo)壓到下一個(gè)月，直至崩盤；目標(biāo)沒有分解到每個(gè)人，每個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)渠道，每一天。
沒有利潤分享/分配：說好的獎(jiǎng)勵(lì)，不兌現(xiàn)；說好的考核，不了了之；考核因人而異；考核體系不符合實(shí)際的企業(yè)發(fā)展階段；為了考核而考核，沒有對(duì)業(yè)績帶來幫助。
以下本文從多維度的經(jīng)營戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化、成體系的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)假設(shè)、可落地的降本增效下的利潤分配三個(gè)方面來分析。
01Number多維度的經(jīng)營戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化
一提到戰(zhàn)略，很多人都嗤之以鼻，認(rèn)為企業(yè)還是要講究實(shí)干，戰(zhàn)略都是虛的。其實(shí)戰(zhàn)略并不是什么高大上和遙不可及的東西，通俗講就是深圳去北京，你選擇什么方式，以多久的時(shí)間，用什么工具，以什么路線達(dá)到目的地，在這個(gè)過程中同時(shí)考慮時(shí)間、成本、效率等因素。
很多企業(yè)預(yù)算失敗為什么一開始就結(jié)束了呢？就是在沒有經(jīng)營戰(zhàn)略，或者有經(jīng)營戰(zhàn)略并沒有形成數(shù)據(jù)化。如此銷售部門拍出來的預(yù)算，然后各部門在這個(gè)數(shù)據(jù)下繼續(xù)一路拍下去，最終數(shù)據(jù)可想而知。
1、數(shù)據(jù)化的戰(zhàn)略目標(biāo)
市面上關(guān)于戰(zhàn)略類書籍，都是大談特談布局、高度、思想，這些當(dāng)然重要。但是，從財(cái)務(wù)預(yù)算的角度，我們必須有可量化的指標(biāo)，也就是把這些戰(zhàn)略以多個(gè)維度的數(shù)據(jù)進(jìn)行拆解。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)發(fā)展愿景
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)短期-中期-長期規(guī)劃目標(biāo)
行業(yè)趨勢(shì)
行業(yè)整體發(fā)展趨勢(shì)
品類增長率
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展情況
競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)分析
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局
市場(chǎng)地位
企業(yè)市場(chǎng)地位
市場(chǎng)占有率
市場(chǎng)影響力
產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力
產(chǎn)品在品類的地位
產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)
產(chǎn)品差異化
產(chǎn)品在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)
渠道覆蓋率
渠道覆蓋區(qū)域
經(jīng)銷商梳理、分銷商數(shù)量
渠道的粘性、活躍度
新客戶開發(fā)
2、數(shù)據(jù)化的銷售預(yù)算
有了戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化之后，就是經(jīng)營目標(biāo)量化。經(jīng)營目標(biāo)量化不是簡(jiǎn)單的拍個(gè)收入指標(biāo)，而是需要從這些方面細(xì)化：銷售目標(biāo)、盈虧平衡點(diǎn)目標(biāo)、公司各種產(chǎn)品毛利率、經(jīng)營成本目標(biāo)、經(jīng)營利潤目標(biāo)、現(xiàn)金流指標(biāo)等等。
然后建立如下表所示的收入預(yù)算分解數(shù)據(jù)：
銷售目標(biāo)分解表
2024年銷售渠道目標(biāo)分解表
清晰了解明確各銷售渠道指標(biāo)及占比及產(chǎn)品指標(biāo)占比。
2024年銷售渠道產(chǎn)品比例分解表
清晰了解各產(chǎn)品的指標(biāo)總額及整體銷售的占比
2024年各產(chǎn)品目標(biāo)數(shù)量分解表
每個(gè)產(chǎn)品的銷售數(shù)量總數(shù)及每日完成目標(biāo)
2024年銷售目標(biāo)每個(gè)人分解表
每個(gè)銷售人員的銷售目標(biāo)分解
2024年銷售目標(biāo)每個(gè)人月度分解表
銷售目標(biāo)分解到每一個(gè)人，每一個(gè)月
2024年渠道代理商預(yù)收款分解
渠道代理商預(yù)收款分解到每一個(gè)人
2024年銷售額目標(biāo)月度分解表
每月的銷售目標(biāo)分解（清晰了解每個(gè)部門每個(gè)月的指標(biāo)）
2024年各產(chǎn)品每月銷售目標(biāo)分解表
各個(gè)產(chǎn)品每個(gè)月的銷售目標(biāo)分解（清晰了解每個(gè)月每個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)
2024年各產(chǎn)品銷售數(shù)量每月分解表
各個(gè)產(chǎn)品每個(gè)月的銷售數(shù)量目標(biāo)分解（清晰了解每個(gè)月每個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)銷售數(shù)量
2024年重要客戶月度目標(biāo)分解
重要客戶渠道月度指標(biāo)分解表
2024年重要渠道月度指標(biāo)分解表
重要渠道的銷售目標(biāo)分解（月度）
以上這些戰(zhàn)略經(jīng)營量化數(shù)據(jù)，必須是而銷售部門基于對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、經(jīng)濟(jì)形式及各方面因素的分析在之后，得出的數(shù)據(jù)。當(dāng)然一些企業(yè)可能很難非常細(xì)致獲取到這些數(shù)據(jù)，但是至少有一點(diǎn)需要保證，收入預(yù)測(cè)是有數(shù)據(jù)支持的，是可以落實(shí)到部門、責(zé)任人的，而不是簡(jiǎn)單粗暴地拍出來的。
有人會(huì)說：“這些經(jīng)營戰(zhàn)略和市場(chǎng)分析不是銷售部門的事情嗎，我財(cái)務(wù)部門需要了解干嘛”。首先我們要知道一個(gè)大原則，世界上的團(tuán)隊(duì)（包括不限于公司）本質(zhì)上都是一個(gè)大的“草臺(tái)班子”，因此在這種大原則下，我們也必須多了解一些，多深入一些業(yè)務(wù)內(nèi)容。讓他們?cè)谂哪X袋時(shí)，能夠拍的輕一點(diǎn)，至少在拍的時(shí)候還帶點(diǎn)思考，當(dāng)然能不拍腦袋那是最好的。
02Number成體系的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)假設(shè)
為什么財(cái)務(wù)預(yù)算最后會(huì)變成一場(chǎng)數(shù)據(jù)游戲？根本原因就是企業(yè)沒有一套成體系的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)。
要讓財(cái)務(wù)預(yù)算有效，其中非常重要的一點(diǎn)，那就是在財(cái)務(wù)預(yù)算之前，已經(jīng)有一套經(jīng)營數(shù)據(jù)假設(shè)。這也是預(yù)算的前提基于業(yè)務(wù)的預(yù)算，而不是數(shù)據(jù)的預(yù)算。
以下圖為例，與生產(chǎn)全過程的數(shù)據(jù)包括不限于圖中列示內(nèi)容。
如果沒有這些數(shù)據(jù)，那么很多企業(yè)做預(yù)算，可能真的是“拍腦袋”。比如在做成本預(yù)算時(shí)，根據(jù)拍出來的收入數(shù)據(jù)，然后基于毛利拍出成本，最后基于“料工費(fèi)”占比拍出各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)。
一些企業(yè)可能基于歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定單位成本指標(biāo)，然后各部門基于這個(gè)指標(biāo)，在拍出來的成本數(shù)據(jù)上增增減減，最后弄出一套成本預(yù)算數(shù)據(jù)。這種成本預(yù)算之所以做成了如此，是因?yàn)槿狈ιa(chǎn)過程數(shù)據(jù)的假設(shè)。
我們知道預(yù)算的前提就是需要設(shè)定好假設(shè)條件，如果沒有成體系的假設(shè)數(shù)據(jù)，就基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算，肯定是一場(chǎng)數(shù)據(jù)的游戲。
什么是基于業(yè)務(wù)的預(yù)算？如何讓業(yè)務(wù)可以數(shù)據(jù)化？什么是經(jīng)營假設(shè)數(shù)據(jù)？以下表為例，生產(chǎn)過程中包括不限于這些數(shù)據(jù)。
項(xiàng) 目
計(jì) 算 公 式
2024年目標(biāo)
不良質(zhì)量成本指標(biāo)
不良質(zhì)量成本/質(zhì)量成本*100%
≤1%
顧客要求（工程規(guī)范）評(píng)審的及時(shí)性
顧客要求（工程規(guī)范）評(píng)審數(shù)/總要求數(shù)*100%
100%
工藝文件差錯(cuò)率 （%）
工藝文件差錯(cuò)數(shù)/工藝文件總數(shù)*100%
≤1%
各制程一次交驗(yàn)合格率(%)
一次檢驗(yàn)合格數(shù)/總檢驗(yàn)數(shù)*100%
≥98.8%
最終產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率 (%)
一次檢驗(yàn)合格數(shù)/總檢驗(yàn)數(shù)*100%
≥98.8%
及時(shí)完工率 （%）
實(shí)際及時(shí)完工數(shù)/訂單總數(shù)*100%
100%
設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間 (h/m)
每月實(shí)際停機(jī)時(shí)間
≤15小時(shí)/月
內(nèi)部批量不合格次數(shù) （次）
每3個(gè)月實(shí)際產(chǎn)生批量不合格次數(shù)
≤1次/3個(gè)月
計(jì)量器具周期檢定合格率 (%)
計(jì)量器具檢定合格數(shù)/計(jì)量器具總數(shù)*100%
100%
庫存物料非呆滯率
物料庫存3年以下批次/總料批*100%
≥99%
不合格項(xiàng)整改有效率
內(nèi)審不合格整改有效數(shù)/總不合格整改數(shù)*100%
100%
糾正措施有效性
糾正措施有效數(shù)/總糾正措施數(shù)*100%
100%
經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率
實(shí)際達(dá)成目標(biāo)/應(yīng)考核指標(biāo)總數(shù)*100%
100%
項(xiàng)目改進(jìn)有效率
項(xiàng)目改進(jìn)有效數(shù)/總改進(jìn)數(shù)*100%
100%
企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立如上表所示的生產(chǎn)經(jīng)營過程數(shù)據(jù)，然后在預(yù)算的時(shí)候?qū)@些假設(shè)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定。只有這些基礎(chǔ)打好了，后續(xù)的成本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，才是基于業(yè)務(wù)的預(yù)算，而不是基于數(shù)據(jù)的預(yù)算。
03Number可落地的降本增效下的利潤分配
企業(yè)管理活動(dòng)中，利潤分配是非常重要的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在很多人都知道華為之所以不同，并不是什么“狼性文化”，而是“科學(xué)分錢”的文化。
有人會(huì)說：“激勵(lì)不就是發(fā)錢嗎？我們公司預(yù)算也有，就是根據(jù)凈利潤一定的比例，分給相關(guān)人員”。這種分錢方式不能說不好，只能說沒有基于科學(xué)分錢的思想下，讓分下去的錢激勵(lì)員工行為，從而產(chǎn)生“錢生錢”的效果。
當(dāng)然利潤分配不只是簡(jiǎn)單粗暴的分錢，而是讓利潤分配起到積極的激勵(lì)作用。我曾見過某大型企業(yè)的子公司，按照集團(tuán)的要求，財(cái)務(wù)管理做的是挺細(xì)致的，年度預(yù)算，每月預(yù)算分析和管控，每月預(yù)算與管理報(bào)表分析。但是一看管理層業(yè)績獎(jiǎng)，你立刻傻眼了。該集團(tuán)下屬子公司，常年虧的一塌糊涂，但是管理層業(yè)績獎(jiǎng)還是幾百萬幾百萬的發(fā)，那么這種財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理就只是一種形式主義，一種做給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)看的表演。
我曾在以前成本管控的文章中，提出利潤分配是成本管控的關(guān)鍵。在財(cái)務(wù)預(yù)算中，利潤分配也是預(yù)算最終能夠達(dá)到預(yù)期目的，給企業(yè)帶來正向利益的根本。
因篇幅所限，本文無法深入探討利潤分配的細(xì)節(jié)，在預(yù)算過程中，首先要明確必須有對(duì)于利潤分配的預(yù)算，其次利潤分配的預(yù)算必須可落地，最后要利潤分配可落地則必須圍繞著降本增效具體行動(dòng)方案來開展。
如下表所示，在財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，必須對(duì)于以下這些降本增效措施，各相關(guān)部門基于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，拿出可落地的方案。
降本增效
2024年可實(shí)現(xiàn)效益
按必保值測(cè)算效益
按挑戰(zhàn)值測(cè)算效益
效益總額，萬元
折合*元/噸
效益總額，萬元
折合*元/噸
推動(dòng)品種開發(fā)機(jī)制創(chuàng)新，提升品種開發(fā)效益
營銷創(chuàng)效
優(yōu)化物料結(jié)構(gòu)，降低原、燃、輔料成本
優(yōu)化水資源利用，降低綜合耗水成本
工藝節(jié)水和節(jié)電
高爐、轉(zhuǎn)爐煤氣優(yōu)化利用
優(yōu)化廠內(nèi)物流，降低物流成本和物料損耗
加強(qiáng)稅收籌劃
降低財(cái)務(wù)費(fèi)用
通過技術(shù)與管理手段優(yōu)化崗位編制，提高人均勞效
提高設(shè)備績效
降低設(shè)備維護(hù)費(fèi)用，降低機(jī)物料消耗
降低管理費(fèi)用
對(duì)于以上降本增效措施，很多企業(yè)不是沒有，只是和預(yù)算脫節(jié)，或者預(yù)算未予以考慮（在預(yù)算外搞一套這類東西）。
如果在財(cái)務(wù)預(yù)算中不嵌入利潤分配，預(yù)算在降本增效方面的作用不大，就算后續(xù)在預(yù)算外搞一套降本增效激勵(lì)制度，一則財(cái)務(wù)很難對(duì)各部門的預(yù)算方案，在數(shù)據(jù)和最終財(cái)務(wù)結(jié)果上進(jìn)行評(píng)價(jià)；二則最終降本增效是否變成業(yè)務(wù)部門PPT表演的游戲，是否真的降本增效，或者短期降本，長期減效？
現(xiàn)在很多企業(yè)都在提“降本增效”，但是很搞笑的是這項(xiàng)活動(dòng)并未嵌入企業(yè)全面預(yù)算中，出現(xiàn)的結(jié)果就是各部門每個(gè)月向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)如何降本，降本多少。但是在財(cái)務(wù)利潤上似乎并沒有帶來直接改善。此時(shí)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門屬于平行世界，導(dǎo)致的結(jié)果要么老板認(rèn)為財(cái)務(wù)賬沒準(zhǔn)，要么認(rèn)為財(cái)務(wù)管控的不夠。
降本增效的核心是利益設(shè)計(jì)，包括外部與供應(yīng)商和客戶利益設(shè)計(jì)，內(nèi)部是公司與各部門之間的利益設(shè)計(jì)。不存在永遠(yuǎn)可以持續(xù)的降本（降本有底線，突破底線就是品質(zhì)存在問題），也不存在可無限“榨干”的降本（各部門基于部門利益，會(huì)對(duì)降本空間進(jìn)行隱藏）。因此只有通過在預(yù)算中，以利益出發(fā)，做好利益分配，才能激發(fā)各部門真正在的降本。
綜上所述，很多企業(yè)如果不做好：多維度的經(jīng)營戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化、成體系的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)假設(shè)、可落地的降本增效下的利潤分配，那么企業(yè)預(yù)算最終就是財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)游戲。也就是說，如果企業(yè)不在預(yù)算之前，解決好這三個(gè)問題，那么從一開始，就已經(jīng)注定企業(yè)預(yù)算的失敗。同時(shí)，我們也知道，世界多數(shù)公司的管理都是”草臺(tái)班子“，那么在這種管理環(huán)境下，企業(yè)預(yù)算也不可能一蹴而就，需要一步一步扎實(shí)做好基礎(chǔ)工作，然后向著全面預(yù)算管理邁進(jìn)，最終目的不是讓預(yù)算算準(zhǔn)，而是讓業(yè)務(wù)不跑偏。
