01
海底撈變了么？
最近，不少創(chuàng)始人因發(fā)言過于耿直被躺槍。
前有鐘薛高的林盛率性說出“愛要不要”，遭大眾質(zhì)疑，后有海底撈創(chuàng)始人張勇在股東大會(huì)上的言論被曝光，又被稱為“雷人雷語”。
比如在問到海底撈是否會(huì)維持業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，張勇回答，“我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的，任何企業(yè)都不會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)…..”
被問什么樣的管理者能洞察人性，張勇回答，“洞察人性很難講，比如消費(fèi)者說海底撈不好吃，其實(shí)可能是嫌價(jià)格貴。我老婆說我回家晚，可能是我對(duì)她關(guān)心不夠。如果我信我老婆的話，每天都在家待著，我相信我老婆會(huì)更討厭我?！?/p>
被問“是否會(huì)出現(xiàn)增收不增利的情況”，回答，“大家神話海底撈了，我本人非常反感。你們要理性，投資要謹(jǐn)慎。我常常講，要想知道什么是名不符實(shí)，看看海底撈就知道了。所有餐飲企業(yè)面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問題，我們依然沒有解決?！?/p>
在開店問題上，張勇又說，“自己在擴(kuò)張的時(shí)候很慌，以前店很少，他可以親自管理，每個(gè)店的問題能夠及時(shí)解決，管理崗位的情況也都了如指掌?，F(xiàn)在不行了，有些很嚴(yán)重的問題都不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。”
這話要是擱別人嘴里，準(zhǔn)被認(rèn)為是企業(yè)破產(chǎn)前兆，但來自海底撈的董事長(zhǎng)張勇之口，卻并不奇怪。
與一般企業(yè)家遮遮掩掩不同，張勇大方坦率表達(dá)出自己的真實(shí)想法，其實(shí)也是一種自信。
不可否認(rèn)，海底撈最近確實(shí)頹勢(shì)比較明顯，首先體現(xiàn)在股價(jià)上，海底撈的股價(jià)確實(shí)垮了。
截至6月22日港股收盤，海底撈每股股價(jià)報(bào)37.65港元，總市值1995.45億港元，這跟過去幾年海底撈的股價(jià)形成明顯反差，海底撈自2018年登陸資本市場(chǎng)后，自當(dāng)年10月29日的低點(diǎn)15.27港元一路暴漲，至2021年2月16日創(chuàng)出歷史最高價(jià)85.8元，海底撈的漲幅高達(dá)257.58%，市值一度超4500億港元，僅4個(gè)月，這家公司的市值蒸發(fā)超2400億港元。
在財(cái)報(bào)上，海底撈2020年全年業(yè)績(jī)公告顯示，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收入286億元，同比增長(zhǎng)7.8%；年度凈利潤(rùn)為3.09億元，同比2019年下降86.8%。其中，海底撈餐廳實(shí)現(xiàn)收入274.34億元，占總收入的比重為95.9%，低于2019年的96.3%。
自從上市以來，新店一度是海底撈業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力，但新開門店需要一定的成熟期，它在一段時(shí)間內(nèi)的盈利能力要比老店差。而且隨著新門店的增加，也會(huì)拉低餐飲企業(yè)的平均盈利能力和單店翻臺(tái)率。
這點(diǎn)從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上也有直觀顯示，海底撈的翻臺(tái)率已經(jīng)連年下滑——2017年與2018年，海底撈整體翻臺(tái)率達(dá)到5次/天，2019年為4.8次/天，到了2020的全年翻臺(tái)率已經(jīng)降低至3.5次/天。
不少人僅僅因?yàn)楣善倍?jí)市場(chǎng)的波動(dòng)表現(xiàn)，給海底撈下了“生死判決書”，從海底撈和張勇個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)和行為來看，這些唱衰聲音其實(shí)還是有失偏頗。
02
張勇其人
2013年，張勇在某個(gè)論壇上講起曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)史：
“我不會(huì)熬湯、不會(huì)炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。但我左手拿書，右手炒料，邊炒邊學(xué)，可想而知，味道一般。想要生存下去，只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么，趕緊給人點(diǎn)好，有什么不滿意，多陪笑臉。
剛開的時(shí)候，不知道竅門，經(jīng)常做錯(cuò)；為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結(jié)果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又愿意來。”
如今，海底撈一家火鍋品牌，卻成了不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭學(xué)習(xí)的熱門對(duì)象，比如小米創(chuàng)始人雷軍，不僅要求高管體驗(yàn)海底撈，還要在服務(wù)上向海底撈學(xué)習(xí)；華為也指定要求公司高管多吃幾頓火鍋學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。
這些大佬為何這么熱衷學(xué)習(xí)海底撈？還和張勇身上的那股質(zhì)樸感、真誠(chéng)感密切相關(guān)。
1971年出生在四川簡(jiǎn)陽農(nóng)業(yè)大縣縣城的張勇，是在5家人共住的一個(gè)大雜院里長(zhǎng)大的。張勇的家境在那個(gè)大院里屬于一般，父親是農(nóng)機(jī)廠的廚師，母親是小學(xué)教員，張勇下面有兩個(gè)弟弟，家里還有一個(gè)奶奶。
張勇的童年正好趕上中國(guó)物資最匱乏的時(shí)期。因此，貧窮成了張勇與生俱來的恐懼和敵人，有關(guān)物質(zhì)貧乏的回憶幾乎構(gòu)成張勇兒時(shí)記憶的主體。正因?yàn)槿绱?，“雙手改變命運(yùn)”才變成張勇和海底撈的人生目標(biāo)。
張勇曾說過，海底撈不是靠一些小聰明，或者什么市場(chǎng)營(yíng)銷去獲得成功的，靠的是勤奮、誠(chéng)實(shí)、正直和善良。
太過精明、太過算計(jì)的人，未必能做出什么好的產(chǎn)品。幾年前，以海底撈的管理為主題，市場(chǎng)上還出過不少專門的書。在一線沖鋒這么多年，張勇對(duì)火鍋的認(rèn)識(shí)算是清醒且理智，這些年來，一向直言快語的他經(jīng)常承認(rèn)過自己的不足與行業(yè)的難處：
第一，火鍋不同于其他餐飲，每個(gè)人在吃火鍋的時(shí)候都是半個(gè)大廚，用什么調(diào)料，搭配什么，都由顧客自己決定；
第二，自己干火鍋是外行，沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，既然如此就要從其他方面突圍，彎道超車。
因此，在地點(diǎn)、價(jià)錢和環(huán)境差不多的情況下，張勇對(duì)服務(wù)投入了更多思考，海底撈幾乎能滿足顧客的一切需求。
去年在接受采訪時(shí)，張勇又說了大實(shí)話：餐飲行業(yè)是一個(gè)碎片化的行業(yè)，因?yàn)楹苌儆腥嗽谝患也蛷d吃一輩子。像微信，不光中國(guó)人要用，美國(guó)的華人，還有美國(guó)的朋友也要用微信。但是誰在你家永遠(yuǎn)吃一道菜？由于勞動(dòng)密集型、低附加值和碎片化的行業(yè)特征，餐飲業(yè)就很難形成現(xiàn)代化的管理體系。
怎么去應(yīng)對(duì)呢？張勇給出的辦法是組織結(jié)構(gòu)變革。要大家一起討論，按流程制度去做，生意就能做大做好。
海底撈的過人之處，就是把不容易標(biāo)準(zhǔn)化的前端服務(wù)做到了很高的質(zhì)量，去年海底撈開了500多家新店，每家店100員工，有5萬新員工，500多新店經(jīng)理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，對(duì)管理層是新的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。
如今，張勇直言認(rèn)為市場(chǎng)把海底撈和他神化了，“2015年之后進(jìn)入快車道，帶來了表面繁榮。現(xiàn)在遇到困難，我負(fù)責(zé)地告訴大家，如果這次我僥幸過關(guān)，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會(huì)發(fā)生?！?/p>
“因?yàn)楫?dāng)我整合好這1000多家店之后，還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張，但我們不會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)在的情況而對(duì)管理上進(jìn)行大的調(diào)整?！?/p>
可以看到，張勇從來沒有躲避問題，回顧在海底撈過去的發(fā)展過程，企業(yè)進(jìn)退也是常事。“進(jìn)一步、退半步，在海底撈過去的發(fā)展過程中是常態(tài)，在今后依然是常態(tài)”。
落到張勇個(gè)人也是一樣，“穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再?zèng)_鋒?！薄拔矣泻艽蟮囊靶模覐?4歲創(chuàng)辦海底撈到現(xiàn)在，我的心還沒死，我還想折騰?！?/strong>
可以說，企業(yè)的重心穩(wěn)、文化在、根基穩(wěn)，能讓海底撈的地位暫時(shí)不會(huì)被動(dòng)搖。但更進(jìn)一步說，海底撈能否回到曾經(jīng)的高點(diǎn)，穿越周期，依然需要張勇拿出更實(shí)效的行動(dòng)和創(chuàng)新。
03
海底撈依然是老大哥
即使市值下滑，海底撈依然還是穩(wěn)坐一哥地位。從中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)近期發(fā)布的《2020年餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)和餐飲五百?gòu)?qiáng)門店分析報(bào)告》顯示，海底撈排名已從第三升至第二，首次超越金拱門（麥當(dāng)勞）。1994年至今，將近30歲的海底撈依然有著諸多的底氣。
餐飲產(chǎn)品的口感總是因人而異，有的人覺得海底撈難吃，有的人覺得海底撈好吃，這并不能將品牌一棍子打死。就像張勇所說，“餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的，火箭上天有標(biāo)準(zhǔn)，餐飲沒有標(biāo)準(zhǔn)。只不過是有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)口味的宣傳，我們不重視而已?？磮?bào)表，我們的營(yíng)銷費(fèi)用是零?！?/p>
實(shí)際上，餐飲業(yè)更關(guān)鍵的兩個(gè)核心能力，第一是供應(yīng)鏈，第二是管理，對(duì)于這兩者，海底撈依然有著十足的底氣。
首先是在供應(yīng)鏈資源積累上，新品牌顯然比不上有多年積累的老品牌。
火鍋是一個(gè)看似門檻很低實(shí)則相當(dāng)高的領(lǐng)域，太多想要叫囂海底撈的品牌，最終還是難逃行業(yè)的本質(zhì)問題。
比如近年來不少明星扎堆開火鍋店，從陳赫的賢和莊火鍋開始，明星們的餐飲副業(yè)幾乎貫穿了整個(gè)2020年：6月，孫藝洲的燒烤品牌“灶門坎”開業(yè)，開業(yè)儀式就邀請(qǐng)了自己的好兄弟陳赫；7月，鄭愷的火鍋品牌“火鳳祥”正式開業(yè)，但食品質(zhì)量問題、安全問題也始終飽受詬病，不少明星的火鍋店也傳出倒閉消息，原因還是敗在了供應(yīng)鏈的成本管理上。
而海底撈自有低成本供應(yīng)鏈，性價(jià)比出了名的低。在餐飲行業(yè)，門店擴(kuò)張，翻臺(tái)率下降是必然趨勢(shì)，這也是必然要承擔(dān)的代價(jià)。但對(duì)于24小時(shí)營(yíng)業(yè)的海底撈來說，它的翻臺(tái)率依然還是遠(yuǎn)超過餐飲企業(yè)的一般水平：今年三月份，海底撈餐廳的翻臺(tái)率為3.5-3.7次/天，遠(yuǎn)超過中國(guó)火鍋業(yè)態(tài)整體的翻臺(tái)率的2.3次/天。
再說管理，海底撈突出的優(yōu)勢(shì)，就是在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)歷史中形成的品牌（無形資產(chǎn)）力，這種強(qiáng)大的背書能力也是其他火鍋品牌無法短期趕超的。
不得不說，海底撈依然是一個(gè)組織文化非常鮮明的企業(yè)，其組織架構(gòu)、管理模式以及長(zhǎng)期堅(jiān)持的價(jià)值觀，更是其他品牌無法比擬的基本優(yōu)勢(shì)。
或許就是張勇這種精神，家大業(yè)大的海底撈已經(jīng)做出不少嘗試，內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)孵化出五花八門的副牌——喬喬的粉、秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、制茶樂園、新秦派面館……
對(duì)應(yīng)的品類，就是當(dāng)下熱門市場(chǎng)廣闊的中式快餐、小吃和茶飲，比如海底撈新出了小龍蝦，還有9.9塊的奶茶自助，正因?yàn)楹５讚频牡鬃由詈?，所以才更不怕折騰。張勇曾說，“開個(gè)面館嘗試，投資20-30萬，失敗了又怎么樣呢？”愿意等員工在逆境中自我成長(zhǎng)。
總體來看，海底撈的賺錢能力還是餐飲界的扛把子。經(jīng)營(yíng)十年以來，不管是營(yíng)收、利潤(rùn)、還是翻臺(tái)率等數(shù)據(jù)依然能打，即使近些年爆出一些負(fù)面新聞和輿論，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，對(duì)于海底撈的管理提升都有鞭策助力。
就如同張勇所說，塞翁失馬焉知非福，在認(rèn)清自己的問題及時(shí)修正之后，海底撈的潛能依然相當(dāng)廣闊。
參考資料：
《海底撈張勇“直言直語”背后的潛臺(tái)詞》，財(cái)經(jīng)故事薈；
《讓海底撈這鍋湯多燒一會(huì)》，錢皓頻道
《海底撈，你裝，你接著裝》，格隆匯APP
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