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為什么企業(yè)家依然非常推崇德魯克？為什么這么多年過去了，德魯克依舊是首屈一指的管理學(xué)大師？他能夠給我們帶來哪些啟發(fā)？

著名管理學(xué)家吉姆·克林斯看了《公司的概念》以后，說他最大的體會是，德魯克提出了一個正確的問題：在人類文明的這個階段，公司應(yīng)該扮演什么樣的角色？

對于這個問題的回答，有兩個方面：

幾乎所有人一生的黃金時間都在組織當(dāng)中度過，那么除了謀生以外，一個人在工作中還能夠得到什么？還應(yīng)該得到什么？德魯克提醒企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者：如果你的員工來你這兒工作僅僅是為了謀生，那你的公司實際上是不合格的。

但德魯克也并不是完全的理想主義者，他還用一生的時間研究，究竟有沒有一種方法，能夠兼得這兩個方面：既要員工的尊嚴、自由和發(fā)展，同時又要組織的高績效？這也是今天很多企業(yè)家認同德魯克的一個重要原因。

這段話可以概括他的追求：在一個由多元組織所構(gòu)成的社會當(dāng)中，每一個組織都是這個社會的一個器官。如果這個社會的每一家企業(yè)都是優(yōu)秀的、志存高遠的、追求卓越的，那么這個社會肯定也同樣優(yōu)秀。

德魯克對企業(yè)家提出了非常高的期待——與向善的文化進行鏈接。每一個追求卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該考慮完善自己、成就團隊，進而造就優(yōu)秀的企業(yè)。使各種組織負責(zé)任地、獨立自治地、高績效地運作，是自由和尊嚴的唯一保障；有績效的、負責(zé)任的管理，是對抗和替代集權(quán)專制的唯一選擇。

什么是目標管理

在1954年的《管理實踐》中，德魯克說：“目標管理可以稱之為我的管理哲學(xué)?！?/span>

我認為，他的管理哲學(xué)是指，在現(xiàn)代性的世界中，一個好的組織應(yīng)該是基于目標和契約的、相互平等的超級合作系統(tǒng)。在這個過程中，目標是一個軸，也是非常重要的一條紐帶。

1.以共同的目標為軸，建立超級合作系統(tǒng)

德魯克在《公司的概念》里面提了一個觀點：組織的本質(zhì)，是人與人之間的關(guān)系。管理工作，就是建立一套超級合作系統(tǒng)。

按照我的理解，無論是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，還是管理系統(tǒng)，追求的目標都應(yīng)該是建立一個相互平等的超級合作系統(tǒng)。就像電腦操作系統(tǒng)發(fā)揮的功效那樣，超級合作系統(tǒng)能夠讓優(yōu)秀的人才創(chuàng)造出更高的價值，即使一個平凡的人也能夠在這個組織當(dāng)中做出非凡的事。這需要公司的管理層想方設(shè)法，建立一套好的合作系統(tǒng)，使得普通員工能迸發(fā)出高能量。

合作關(guān)系是中國傳統(tǒng)文化的重要話題。儒家思想談夫婦、君臣、朋友之間怎么實現(xiàn)和諧關(guān)系，而德魯克的合作關(guān)系則更多體現(xiàn)了西方文明的視角——組織中正確的人際關(guān)系，應(yīng)該建立在崇尚績效和成果的基礎(chǔ)之上。

一味追求和諧的管理者尤其需要注意：組織不是一個興趣社區(qū)，面對市場的競爭壓力，組織需要創(chuàng)造高績效。所以公司對員工最大的善意，不是讓員工感到滿意、和諧，而是如何讓員工有成就；一個領(lǐng)導(dǎo)者的首要美德，不應(yīng)該是善良，而是公正。

怎么做到公正呢？德魯克的一條核心建議就是：在上下級、平級之間找到一個軸，從而建立起職業(yè)化的良好合作關(guān)系——這個軸就是目標。

很多民營企業(yè)，雖然規(guī)模很大，但是企業(yè)內(nèi)部還沒有建立職業(yè)化的合作關(guān)系，也就是說，它們還不算真正的組織。德魯克說：

實際上，這套目標管理系統(tǒng)對每個人都提出了很高的要求：

一方面，它給了員工能夠自我發(fā)揮、自我驅(qū)動的空間，員工不再始終處于上司的指令之下——那樣的指令是一種統(tǒng)治關(guān)系，而不是平等的合作關(guān)系。

另一方面，對上司來說，也遏制住了“己所欲、施于人”的沖動——哪怕你覺得這個員工有缺點，善良地希望他全部改正，或者你有一個非常好的工作習(xí)慣，希望能夠推廣給所有人。德魯克提醒我們：要適當(dāng)?shù)乜刂七@樣的善意，因為每一個人都是不一樣的；不要試圖改變所有人的短板，那不但做不到，而且效果也不太好；應(yīng)以團隊目標為首，發(fā)揮每一個人的長處，這樣才能夠形成良好的合作關(guān)系。

2.聚焦戰(zhàn)略目標

目標和組織有三種形態(tài)：事務(wù)型、運營型和戰(zhàn)略型。德魯克在《卓有成效的管理者》里談到，在這三種形態(tài)中，事務(wù)型是常態(tài)。實際上，多數(shù)人的工作日常就是：到了公司后，被無數(shù)事情推著往前走；很多人還樂在其中，因為應(yīng)付得非常好。

但應(yīng)付得好并不代表創(chuàng)造了績效，而有可能做了很多繁瑣的事，對于戰(zhàn)略性目標的達成卻毫無推進。有一句話是：“不要以戰(zhàn)術(shù)的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懈怠。”工作效率很高，并不一定代表這個工作本身是有效的。很多人抱怨工作非常忙，但另外一方面，忙碌本身又會是最大的舒適區(qū)，因為忙碌可以讓我們免于思考。思考是一件非常痛苦的事情，因為要做取舍，確定什么該升級迭代，要堅持紀律性，始終把戰(zhàn)略性的工作放在核心位置——這些都是非常費腦的。

運營型比事務(wù)型前進了一步，但依然不是一個很好的狀態(tài)。德魯克在談到“時間管理”時特別強調(diào)，很多人一聽說要做好時間管理，就覺得是要做好計劃，這是不對的。計劃管理做得好并不代表是一個戰(zhàn)略型的組織，很有可能眉毛胡子一把抓，把所有的事情都塞到計劃當(dāng)中，這是很糟糕的。

他認為，真正的時間管理高手，既不是非常有條理性地執(zhí)行多線程工作，也不是利用好碎片化時間，而是能夠?qū)θ蝿?wù)做取舍，把整塊的時間投入到少數(shù)最關(guān)鍵的工作中。因為想做、可做、應(yīng)該做的事情無窮無盡，而時間才是最稀缺的資源。

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓事情來適應(yīng)自己的時間，而不是讓時間適應(yīng)所有的事情。每個人都應(yīng)該自我評估：我自己、我的團隊和組織，到底是事務(wù)型、運營型，還是戰(zhàn)略型？怎么樣能夠把戰(zhàn)略性的工作拎出來，有效地執(zhí)行？

好目標的6個關(guān)鍵特征

一個戰(zhàn)略型的組織，在設(shè)定目標的時候，應(yīng)該符合哪些標準與導(dǎo)向呢？

以下是好目標的6個關(guān)鍵特征：

1.高挑戰(zhàn)性和想象力

德魯克在談到企業(yè)家與商人的區(qū)別時，認為商人就是低買高賣，通過差價來賺錢，而企業(yè)家是通過創(chuàng)造價值來達到高績效，所以真正的企業(yè)依靠目標來管理。

德魯克提醒我們，每一個管理者都應(yīng)該有創(chuàng)造未來的勇氣和想象力。實踐不是機械的，而是要調(diào)動所有的資源和想象力，開辟未來——這也是企業(yè)家精神的一個核心。

近幾年熱議的OKR（Objectives and Key Results），其實就是德魯克提出的目標管理法。六七十年代的安迪·格魯夫（前英特爾CEO）在目標管理上有很好的實踐，尤其擅長帶領(lǐng)團隊打硬仗，形成了一種強有力地調(diào)動資源、完成挑戰(zhàn)性目標的企業(yè)文化。后來他的助理約翰·杜爾投資了谷歌，并將目標管理帶到了谷歌。

當(dāng)被問到英特爾成功的原因時，約翰·杜爾總結(jié)說：“秘訣就是目標（O）與關(guān)鍵成果（KR）法。”從此OKR開始在全世界流行。

OKR和我們平常做的目標管理之間，最多只有5%的區(qū)別。這個5%就在于：面向未來的探索性目標一定要天馬行空、具有高挑戰(zhàn)性，才有可能激發(fā)出團隊的創(chuàng)造力和潛力；如果定一個非常平庸的目標，團隊只會停在原來的軌道上，不可能打破慣性、突破原有框架。

為什么OKR被谷歌實踐得很好？因為谷歌有很多面向未來的探索型項目，所以O(shè)KR在這個先鋒性的公司如魚得水。日本頂級企業(yè)也有這樣的特征——和我們傳統(tǒng)思維里認為的保守穩(wěn)健不同，很多優(yōu)秀的日本企業(yè)家也擅長制定高挑戰(zhàn)性的目標。有位日本學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)：“設(shè)定挑戰(zhàn)性目標只有一個目的，就是想方設(shè)法讓組織擺脫慣性?！倍ǔ?%的改善目標，組織只能依然處于慣性中；當(dāng)提出50%的改善時，原來的方法就不管用了，大家從零開始，反而可能找到創(chuàng)造性的方法。

但這對于領(lǐng)導(dǎo)者是一個挑戰(zhàn)：憑什么公司的管理團隊愿意去勇挑重擔(dān)，定挑戰(zhàn)性的目標？很多企業(yè)建立的事業(yè)合伙人機制，都在試圖解決這個問題。當(dāng)管理者不再完全受制于短期業(yè)績的好壞時，他們才有可能著眼長遠，發(fā)起和執(zhí)行戰(zhàn)略性的任務(wù)。

這就是企業(yè)家兄臺們要思考的問題：公司怎樣營造一個環(huán)境，讓核心團隊能夠放下日常壓力，制定面向未來的、具有挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造性的計劃？

2.從賺錢到創(chuàng)造顧客

德魯克提醒企業(yè)家，人們通常說企業(yè)是一個賺錢的組織。這個說法沒有錯，但是這不能幫助領(lǐng)導(dǎo)者理解企業(yè)的本質(zhì)。

作為一個高管，應(yīng)該思考這個問題：我們的事業(yè)到底是什么？德魯克提醒我們，要回答這個問題，只能從外向內(nèi)看——從顧客和市場的角度來觀察自己的事業(yè)。

所有企業(yè)家面臨的挑戰(zhàn)是：當(dāng)規(guī)模擴大了以后，組織的墻壁就會變得非常厚。當(dāng)組織有了很多層級和部門，每一個人都會不由自主地由內(nèi)而外看，只能看到自己工作的局部，而看不到組織的本質(zhì)——一條以客戶為中心的價值流。

在《管理的實踐》一書中，德魯克說，企業(yè)有兩個開創(chuàng)性的職能：第一個是營銷，第二個是創(chuàng)新。如果只有創(chuàng)新職能，而缺乏營銷思維和市場敏感度，哪怕再具突破性的創(chuàng)新也只能是閉門造車：

關(guān)于營銷是公司級的功能，其實有兩家公司在組織層面真正做到了這一點，第一家是豐田——把組織的本質(zhì)看作一條價值流；第二家是華為——打造流程型的組織。公司擴大以后，各個部門常常只看到自己縱向的局部，但如果能以客戶為中心，打通通往市場的橫向流程，就能發(fā)現(xiàn)營銷作為公司的開創(chuàng)性功能的重要性。

再舉個例子，商場里一家火鍋店的競爭對手，就只是其他火鍋店嗎？肯定不是，同樓層所有的餐廳，都是火鍋店的競爭對手?！豆芾淼膶嵺`》里也談到這一點：做貂皮大衣的競爭對手，有可能是勞斯萊斯的經(jīng)銷商，因為買貂皮大衣和頂尖珠寶的人，其社會地位和面子上也需要豪車裝點。

從客戶感知到的價值來看，所謂的行業(yè)區(qū)分其實是片面的。這個區(qū)分只不過是一種認知慣性，所以德魯克一直提醒我們：一定要站在顧客和市場的角度，由外而內(nèi)陸審視業(yè)務(wù)的本質(zhì)到底是什么。

3.面向未來，而不是沉湎于過去

德魯克有一個習(xí)慣叫“要事優(yōu)先”。我們談到要事一般有兩個維度：一個是重要，一個是緊急，這兩個維度組合成為日常管理的四象限。

而在德魯克那里，“要事”的維度既不是重要、也不是緊急，而是未來。如果一個企業(yè)想要面向未來，最重要的是能夠舍棄過去。他提醒我們：

德魯克認為一個企業(yè)家的戰(zhàn)略思維，第一項是做減法，舍棄那些過去投入了很多心血才取得成功、但是對未來卻沒有太多價值的事情，這些事情會消耗很多資源，甚至?xí)蔀橘Y源消耗的黑洞。

所以當(dāng)?shù)卖斂伺cGE的CEO杰克·韋爾奇交流的時候，韋爾奇說自己計劃做很多事情，德魯克打斷他說：“韋爾奇先生，你先不要告訴我你想干什么，我問你一個問題：你進入了幾十個行業(yè)，今天如果讓你重新選擇，哪些行業(yè)是你不會進入的？”韋爾奇回去以后，就提了那個著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略：任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。

但過了幾年以后，“數(shù)一數(shù)二”成了公司發(fā)展的障礙，因為所有的業(yè)務(wù)單元都希望做到數(shù)一數(shù)二，以免被公司裁掉。做到數(shù)一數(shù)二有個討巧的方法，就是巧妙地界定自己所在的行業(yè)，讓自己恰好處于數(shù)一數(shù)二的位置。

一個軍校將官參觀了GE以后，一眼就看出來：每個業(yè)務(wù)單元都畫了一個很小的圈，讓自己在里面處于數(shù)一數(shù)二的位置。但實際上這樣做，極大地限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。當(dāng)時GE的幾個高管鼓起勇氣找到韋爾奇，建議重新評估“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。韋爾奇極具魄力，一星期內(nèi)就召開了高管會議，果斷放棄了“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，而且要求所有的業(yè)務(wù)線都要重新定義所在的行業(yè)，且現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模不應(yīng)該超過新界定行業(yè)的10%，以保持足夠的增長空間。

實際上，所有的策略、業(yè)務(wù)在未來的某一天都會變得沒有價值。然而，要建立面向未來的思維是非常難的，因為我們做決策的依據(jù)，都是過去的經(jīng)驗、積累、所見所聞。

那怎么面向未來呢？最基本的是要做到“擁抱異見”。這也是德魯克在《卓越的管理者》里的建議：一個人只有真正地擁抱異見，才有可能打破自己過往的局限，面向未來。

“盲人摸象”通常被理解為要避免犯盲人那樣的錯誤，看問題要全面。但這個成語可以給我們更大的啟發(fā)，它揭示了一個慘淡的現(xiàn)實：對于事物全貌的認知上，其實我們跟盲人沒有多大的區(qū)別——即使積累了經(jīng)驗，視野依然非常有限。

德魯克說，如果我們誠實地面對自己，就會發(fā)現(xiàn)，在絕大部分時間，絕大部分人都覺得自己才是唯一正確的那一個。所以人的自然反應(yīng)總是會排斥不同的意見，但那些不同的意見不是我們的對立面，很多時候恰恰揭示了事務(wù)的其它側(cè)面。只有把不同的意見看作一種助力，才能幫助我們更完整地理解復(fù)雜事物，才可能讓我們擺脫成功帶來的慣性，去更好地擁抱未來。

4.專注于機會，而不是專注于問題

往往有一些事情，我們投入了很多心血，但它們還是在走下坡路，或者已經(jīng)錯過了窗口期。但我們不死心，一直希望能夠解決這個問題。

德魯克認為，問題是解決不完的，在只看到問題的環(huán)境中，我們無法創(chuàng)造卓越的績效。他提醒我們要實現(xiàn)機會的最大化——但他的“機會最大化”和我們平時說的機會主義完全不一樣。機會最大化是指，在大方向上敏銳捕捉戰(zhàn)略性的機會。把日常運營的工作做好的同時，我們也要能夠抓住戰(zhàn)略機會，才讓公司上一個新的臺階。

有一次我問一位華為的高管朋友，你們管理做得那么好，是你們成功的關(guān)鍵嗎？他說：不是，公司業(yè)務(wù)持續(xù)增長的關(guān)鍵是，核心團隊會定期做沙盤推演，識別出全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性機會點；識別以后，就會把所有的優(yōu)質(zhì)資源向戰(zhàn)略機會點傾斜。

華為能夠持續(xù)高速增長最重要的一個原因，就是把最優(yōu)質(zhì)的資源投入到最能創(chuàng)造客戶價值的地方，也就是最具戰(zhàn)略機會的地方。一個公司做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，首先應(yīng)該有一個面向未來的機會清單——我們能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略性績效的機會在哪里？而不應(yīng)該只是埋頭到運營層面的改善當(dāng)中。

5.走自己的路，而不是隨大流

反復(fù)閱讀德魯克的書，會產(chǎn)生一種強烈的感覺：你需要做出點與眾不同的事情，而不是總追隨別人。他說，很多企業(yè)看到一款好的產(chǎn)品，就拼命去模仿——如果一個公司只是去模仿別人，是不可能創(chuàng)造出卓越績效的，最多只能達到行業(yè)的平均水平。

面向客戶和市場有很多環(huán)節(jié)，如果你能夠在某一個方面做到極致，就會獲得獨特的優(yōu)勢和價值。所謂的領(lǐng)先，就是在某個方面有獨一無二的優(yōu)勢。

6.聚焦擊穿要事，而不是面面俱到

德魯克說：如果卓有成效的管理者有一個秘訣，這個秘訣就是聚焦。

卓有成效的管理者都有一個共同的特征：一次做好一件大事。但是太多的企業(yè)，想一次性干太多事情，尤其是取得一點成功以后，就覺得滿眼都是機會，什么都想做，最后可能什么事情都做不起來。

我們?nèi)菀椎凸肋^程的難度：一個好的想法，變成明確的目標、所有人都能理解的共識，進而轉(zhuǎn)變成每一個人踏踏實實的工作，這個過程非常耗費時間。如果不能把關(guān)鍵環(huán)節(jié)擊穿，哪怕領(lǐng)導(dǎo)者有再多創(chuàng)造性的想法，也只能是一個良好的意圖，不可能有任何實際的進展。

組織變大以后，很多人會低估成員構(gòu)成的多樣性和復(fù)雜性。我們總是覺得別人應(yīng)該很好地理解我的想法——這個戰(zhàn)略想法我在公司的大會小會中已經(jīng)說了很多遍，難道你還不理解嗎？他們還真不理解。

有一個研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你希望你的團隊能夠準確地理解一個創(chuàng)造性的想法，要說幾次？平均至少要說七次，他們才能夠比較準確地理解這個想法。所以達成共識，是一個非常難的過程。

我們在設(shè)定戰(zhàn)略目標的時候，這六個特征可以作為指引，或者作為檢驗?zāi)繕顺缮臉藴省?/span>