和君咨詢 彭琦
企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，對企業(yè)十分重要，那么，企業(yè)文化是如何形成、又該如何建設(shè)呢，讓我們從一個簡單的實驗說起。
一、猴子吃香蕉實驗
有一個小實驗：科學家將五只猴子A、B、C、D、E，關(guān)在一個籠子里，籠子上面吊著一串香蕉，只要碰到香蕉，就會觸動機關(guān)，朝整個籠子里噴水。
猴子剛被放進籠子，立即就有只猴子去碰香蕉，結(jié)果觸動機關(guān)，全部猴子都被灑了一身水，其他四只猴子怒急，把這只猴子暴打一番，于是猴子們都不動了。過了一會，另外一只猴子又忍不住了，跳起來去碰香蕉，結(jié)果又開始灑水，其他猴子又開始打這個猴子，第一次被打的猴子，更是打得特別使勁。輪流打完一輪后，大家形成一個共識：香蕉不能碰，一碰大家都會被淋水，自己會被挨打。
這時科學家將其中的A猴子拿出來，換了一只a猴子進去，這只猴子剛想去碰香蕉，立刻被打了一頓，猴子a不敢動了。再輪流把B、C、D、E四只猴子換出來，分別換上四只新猴子，結(jié)果每個猴子都被打了一頓，最后盡管所有的猴子都不知道碰香蕉會淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。
這樣，“不能碰香蕉”的共識在猴子中間就形成了，猴子們對吊著的香蕉熟視無睹。
二、實驗對文化建設(shè)的意義
從上面猴子從想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我們看到了“猴子吃香蕉”文化的形成過程，我們可以把這個文化的形成過程總結(jié)為以下七點。
1、 樹立理念：在該實驗中，整體設(shè)計的要求是“不能碰香蕉”，如果違反這個要求，將會受到相應(yīng)的獎懲。
2、 建立主機制：這是設(shè)計給予的獎懲機制，只要有猴子碰到香蕉，全體猴子都會受到被淋水的懲處，即“碰香蕉被淋水”。
3、 建立副機制：這不是由最初的設(shè)計所規(guī)定的，而是自發(fā)形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自動自發(fā)暴打去碰香蕉的猴子，導(dǎo)致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，還受到暴打，這實質(zhì)也是一種獎懲機制。
在后來的階段，猴子們由于碰不到香蕉，不會淋水，主機制不再發(fā)揮作用，因此被遺忘。但是碰香蕉的企圖總會招致暴打，于是只剩下副機制在發(fā)揮作用。
4、 形成認知：通過輪流去碰香蕉，輪流挨打，而且一個比一個打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不僅會挨淋，還會挨打。甚至到后來，大家的認知演變?yōu)?，碰香蕉會挨打，但不知道到底是為什么?/font>
5、 共同認可：所有的猴子不僅明白香蕉不能碰，而且都認可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。
6、 達成認同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都會主動伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。
7、 文化傳承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都會挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更換所有的老猴子后，新猴子都能自動自發(fā)維持、維護著“不能碰香蕉”的文化，文化得到傳承。 （二）企業(yè)文化建設(shè)七步法
參照上面“猴子吃香蕉文化”的形成模式，企業(yè)文化建設(shè)也可以仿照這七步法來實施。
第一步：理念提煉
建設(shè)企業(yè)文化首先就要建立共識，所以我們在企業(yè)文化建設(shè)的第一步，從宏觀的角度講，就要提煉出企業(yè)核心理念，包括使命、愿景、核心價值觀等，形成最重要的一些價值理念。從微觀的角度講，我們還要提煉出企業(yè)需要的行為標準、以及要達到的要求。
第二步：建主機制
公司在提出理念之后，最重要的是建立獎懲機制，對與理念或標準一致的行為和事件進行獎勵，對違背理念、標準的行為和事件進行處罰，這屬于公司制度強制執(zhí)行的獎懲機制。
第三步：調(diào)副機制
這是很多企業(yè)文化建設(shè)中經(jīng)常忽略的，雖然不是必要的，但其作用非常重大。我們可以通過調(diào)整行為安排或日常習慣，設(shè)立與主機制同步運作的副機制，形成一種天然的、自動自發(fā)的對相關(guān)行為進行獎懲的機制，而不僅僅靠制度去強制執(zhí)行。
在企業(yè)中，主機制一般是正式制度，而副機制主要是約定俗成的規(guī)矩和習慣，是所謂非正式制度。成功的副機制，依靠集體無意識發(fā)揮作用，逐漸替代主機制。極大程度地節(jié)約了制度維持的成本。
第四步：提高認知
沒有認知，就不會有認可、認同。比如許多企業(yè)的墻壁上寫著“安全重于泰山”，但我們的一線員工如果對“泰山有多重”很迷茫，就會對安全的重要性置之惘然。
因此，在管理實踐中，使用各種手段去量化和顯化對理念的認識，就會使理念更加直觀。例如有些企業(yè)學習5s管理，講了很多知識，口號也都上了墻，這張認知就不夠直觀，停留在淺的層面上，實際效果往往差強人意。另外一些企業(yè)，在宣傳的同時，認真規(guī)范和檢查現(xiàn)場管理，使用照片進行優(yōu)劣和前后對照，員工的認知就變得非常清晰。推行效果也很明顯。
第五步：形成共識
樹立標桿、建立“英雄榜”，依靠先進榜樣的力量標榜文化、宣講文化，可以使大家很容易地找到自己的標準，有效地形成文化認可。
在很多實行嚴格化管理的企業(yè)，開始大家都會有抵制情緒，并同情受處罰的員工。但隨著改革的深入，員工的心理有一個轉(zhuǎn)變的過程。大家會認為犯錯誤的員工給大家抹黑了，接受處罰是應(yīng)該的。這張良性共識就形成了。
第六步：促進認同
當員工自動自發(fā)地維護企業(yè)理念、自主參與到獎懲機制中時，員工對企業(yè)理念的認同也就產(chǎn)生了。良性共識形成后，會自主地對不良行為造成抵制，對后進員工形成一種無形的壓力。優(yōu)秀的文化氛圍也逐漸形成。
第七步：發(fā)揚傳承
對于新員工，必須及時進行文化宣導(dǎo)，通過優(yōu)秀老員工的“傳、幫、帶”作用，逐步使企業(yè)理念在新員工心中扎根。
企業(yè)文化建設(shè)七步法是企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)分解、逐步實施的有效方法，由于其結(jié)構(gòu)的簡潔明快、易學易用，也決定了它最適用于企業(yè)的單項文化（如安全文化、質(zhì)量文化等）或亞文化（如班組文化等）的建設(shè)。
三、 企業(yè)文化建設(shè)實例
企業(yè)文化建設(shè)七步法是通過實驗總結(jié)出的、應(yīng)用于企業(yè)文化建設(shè)的一種方法，那么它是否切實可行、行之有效呢，我們看以下兩個案例。
?。ㄒ唬┠彻?“無煙公司”文化建設(shè)
某公司為了塑造“健康”理念，提出打造“無煙公司”的口號，并出臺相應(yīng)制度保障其實施，如：凡是發(fā)現(xiàn)在公司吸煙者，罰款100元，并扣其所在部門當月績效系數(shù)。
公司在不影響工作流程的前提，調(diào)整了辦公室位置，對煙敏感的員工、預(yù)產(chǎn)期內(nèi)或計劃生育的年輕男女，分散不同的辦公空間，形成對吸煙者的自然抵抗。
在醒目和容易隱蔽吸煙的地區(qū)，張貼吸煙造成危害的圖片，如對肺的破壞，對新生兒的影響等等。
將對吸煙者的處罰及部門考核扣罰，寫入公司企業(yè)文化宣傳案例集，發(fā)放全體員工給以警示。
這樣，巡視員、部門員工，以及散布在不同區(qū)域“禁煙”群體，形成一種對吸煙者的“圍剿”，自動自發(fā)的形成一種對“吸煙者”的壓力，吸煙者逐漸感受了孤立。
在一系列的措施下，健康的“無煙公司”慢慢形成了。但是健康企業(yè)文化的宣導(dǎo)與傳承，需要老員工的“傳、幫、帶”，也需要全體員工自動自發(fā)的不斷發(fā)揚和穿承。
?。ǘ┠彻尽吧a(chǎn)安全”文化建設(shè)
某企業(yè)是一個化工企業(yè)，安全很不好管。員工都是三班倒，晚上上班，白天睡覺，生物鐘顛倒了，人到了凌晨后容易疲倦，要睡覺，所以安全管理是“天字號”的工程。該公司總經(jīng)理親自抓生產(chǎn)，每天派4個人值班，只要發(fā)現(xiàn)員工睡覺就罰款。當時員工們一個月最低時才260元，但罰款很重，動輒一、兩千地罰，還是天天有人睡覺。
后來該企業(yè)推行企業(yè)文化建設(shè)，除了制度規(guī)定后，提出了“兩改一歸”： 出了事故，老婆改嫁，兒子改姓，財產(chǎn)歸別人。在“楚國文化”中，財產(chǎn)，甚至老婆歸了別人，這還算可以被接受的話，（盡管這也不得已），但兒子改姓，可真受不了！因為在傳統(tǒng)宗法理念深重的中國人頭腦中，這是斷子絕孫哪！
在安全教育中，一個個過往的事故編輯成案例集，事故是怎么發(fā)生的，結(jié)果是怎么處理的，一個個血淋淋的事實擺在眼前：那些燙傷、燒傷、壓傷以及被腐蝕的身體……
公司設(shè)立群團干部，不斷宣貫企業(yè)文化，通過群團干部可以原汁原味地、不打折扣地將董事長思想、安全行為要求直接傳達給普通員工。
一旦出現(xiàn)安全事故時，即使是戰(zhàn)功卓著的功臣，公司也是實行最嚴厲的處罰；而出現(xiàn)潛在的安全事故跡象，隊友看見了會調(diào)侃，小心“兩改一歸”了，天然的宣傳隊，盡量做到防患于未然。
現(xiàn)在沒有人睡覺了，董事長問一個員工為什么不睡覺了？他說，董事長，我也不知道什么原因，自從你推行了企業(yè)文化，我就不睡覺了，我也覺得奇怪。
通過以上兩個案例我們可以看到，企業(yè)文化建設(shè)的七步法可以使企業(yè)目標清楚、任務(wù)明確地建立起一種企業(yè)文化規(guī)范的“速成秘訣”，解決企業(yè)文化“把不準脈、找不到點、行不通路”的難題，尤其在企業(yè)文化的單項建設(shè)中，更可以起到立竿見影的效果。
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