非常抱歉今天才有時間來給樓主支持。我要坦誠講一句，我是下了很大的勇氣，強迫自己去閱讀這些文字的，為什么??？不是你寫得不好，而是我一直都有逃避，因為我知道，看你的經(jīng)歷，必定像回翻我的歷史，這個回頭檢視，難免會觸到一些不愿再被揭起的舊痛。雖然你的敘述一直都在盡量淡化傷痛，充滿陽光的色彩，輕風(fēng)拂面，讓我又回到十多年前的充滿激情的青蔥歲月。另外我也要謝謝你！雖然不愿回憶，但是這些珍貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)，我一直都想寫出來給我的創(chuàng)業(yè)群友看，有你的執(zhí)行力，我就省了很多事了。
先送幾句表揚，長長信心，雖然以你成就，已經(jīng)不需要這些表揚：）我的表揚是：樓主執(zhí)行力強，信念堅定但不刻板，概念清晰，路線也清晰，不受枝節(jié)干擾。還有很重要的一點，就是很會做人。你做人做事的風(fēng)格，常常會讓我想起溫州和潮汕的老板（當(dāng)然不是完全雷同），沒有特定地域文化的熏染，竟然能擁有這樣的超然個性，嘆為稀有！這都是你成功的重要因素。所以你現(xiàn)階段擁有的，也是像他們一樣的成功。
對你來說，走到今天，可能是高處不勝寒，而對我來說，是強按牛頭，也不愿意再喝過去的水。所以我只能用最快的時間，翻閱了你最初兩年的經(jīng)歷，果然不出我所料，每一個腳印，都像我的親歷回放。每過一節(jié)，我就在預(yù)感你下一步會遇到什么關(guān)節(jié)，步步不出我所料。不是我神算，而是這些都是放之四海皆準(zhǔn)的規(guī)律，你也非常精準(zhǔn)地提煉出來了。而你所遇到的那些不可抗力，基本上，如果不是擁有超凡的感悟力，我們只能承認(rèn)，人算不如天算。
你所總結(jié)的經(jīng)驗，我都很贊同，所以說字字珠璣。
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一， 充分了解當(dāng)?shù)匦枨?，帶著需求信息或款式去廠家進(jìn)貨。
二， 尋找配合廠家，廠家不配合商機盡失。最好能找到資深廠家，防止出現(xiàn)好不容易建立了合作關(guān)系而廠家破產(chǎn)。
三， 熟練掌握2 8法則，80%的利潤有20%品種創(chuàng)造。也就是說批發(fā)一定要有主款，廣東有叫“爆版”的。新款可以拉客戶，經(jīng)典老款才是利潤來源，成熟的批發(fā)商自己手里的主款，“爆版”大都是經(jīng)典老款式。80%的新款不會再補貨。
四， 大膽搭配新款和“爆版”的進(jìn)貨比例。我在2001年下半年的搭配方法是：進(jìn)10個新款每款10個一個“爆版”800個。
五， 廠家建議要多聽，新款要嘗試。”
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后人能不能看明白，只能說看他的造化了。老兄你很像我們?nèi)豪锏囊晃荒７度河讯《?，冰雪聰明，還很勤奮好學(xué)，能力和知識面涉獵非常廣。技術(shù)、經(jīng)營和管理一把抓。這樣的人，屬于我非常欽佩的人間高才。我就缺這個執(zhí)行力，看透的事情，就不再有能量去執(zhí)行。
話匣子一打開就收不住，再跟樓主交流一些心得：
我也有你相似的經(jīng)歷，除了開檔我沒實地做過，其他的都類似，踩過的坑也類似。所以就你所到的經(jīng)驗理論，我已經(jīng)沒有額外的補充。我也做過7、8年的工廠，做的是時尚飾品，手包也有，不過我們做的是手工包，繁復(fù)的手工特色是我們的優(yōu)勢。雖然不完全同行，但是市場都是一樣，所以經(jīng)驗也基本相同。
你講過的經(jīng)驗，我就不再重復(fù)了，我只提幾點你沒有講到的。其實上海灘的經(jīng)營，我的感覺是，做高端零售還是不錯的，但是氣氛和機制非常壓抑。國內(nèi)的大城市，我喜歡廣州、北京、成都，就是不喜歡上海，不是因為它的勢利，而是我覺得我在上海，總有一種嚴(yán)謹(jǐn)壓抑，喘不過氣的感覺。規(guī)范確實很規(guī)范，但是少了活力。你出的那件事，我覺得完全在情理之中。上海適合歐化貴族式的尖端業(yè)態(tài)，與中國特色的蔓草叢生的茂密商業(yè)生態(tài)，顯得格格不入。
你說的做生意容易，管人難。我非常理解你的感嘆。我覺得你帶有核心的精英氣質(zhì)，雖然你走的是草根的發(fā)展路線。我從哪里得出這個結(jié)論呢？因為我看你關(guān)注的重點，都在物化的方面，比如設(shè)計、市場信息，與客戶的戰(zhàn)略合作，我沒有看到你寫人，也沒有看到你寫策略和生意鏈的規(guī)劃和戰(zhàn)略布局?？赡苁悄悴辉敢馊ド钊塍w察人性，也可能是因為這些細(xì)節(jié)不便透露出來。因為赤裸裸的幕后真相，難免會讓年輕讀者覺得世界觀灰暗。
我也曾經(jīng)走過你一樣的路，在我主持工廠的時代，我開發(fā)的產(chǎn)品曾經(jīng)引導(dǎo)過很長一段時間的市場潮流，我也曾經(jīng)像你一樣去關(guān)注時尚和設(shè)計。我們的產(chǎn)品也一樣是銷售往世界各地的。對工藝的琢磨，我也做到了非常的深入。我已經(jīng)不接觸工廠的具體管理很多年，但是到現(xiàn)在，我還是能很容易地分析出市面上任何一件時尚飾品的材質(zhì)成本、工藝含量和手工含量，就是說我能大概估算它值多少錢，容易不容易生產(chǎn)，對于產(chǎn)業(yè)鏈來說，它的瓶頸可能會在什么地方（有可能出現(xiàn)在材料、工藝或手工的任何一個環(huán)節(jié)）。
我對市場的觀察，不是物化的觀察，而是人性化的觀察。我不去關(guān)注結(jié)果，我只關(guān)注原因和動力。甚至原因我也不去關(guān)注，比如市場上，一個新款式為什么會好賣，我也不去多做研究。我只關(guān)注一件產(chǎn)品，在市場上，它能順利大規(guī)模生產(chǎn)和暴量行銷的“動力機制”。
我整天在琢磨什么問題呢？我整天在琢磨的，都是別人的利益。通俗講，就是一塊生意蛋糕怎么分。我會考慮到的環(huán)節(jié)，比如我的生產(chǎn)和管理員工、我的上游原料供應(yīng)商和生產(chǎn)分包商、還有他們的上家——原料供應(yīng)商，還有我的客戶，包括我的直接代理、大批發(fā)客戶、外貿(mào)公司，以及他下一級的采購客戶（或零售客戶）的利益，有時還要推算到最后一級，終端消費者的利益。我首要關(guān)心的問題是，這一條龍的鏈條，為什么能靈活運轉(zhuǎn)，以及為什么能沿著符合為我的利益的路線而去運作。合作伙伴沒有意識到的瓶頸和風(fēng)險，我要事先幫他們預(yù)料到，如果存在不可克服的障礙，或者他們覺得有困難的壓力關(guān)口，我要給他們信念，或協(xié)助他們避開或度過。我要把他們的利益事先捆綁到我的船上來，不能為競爭對手所侵?jǐn)_?；?8規(guī)律，我絕對不做為別人鋪路墊橋的工作。
很多人覺得上面的工作實質(zhì)很簡單，就是人情公關(guān)嘛。不對，說公關(guān)，理解層次就膚淺了。這個世界上，很多東西單純用錢買不到，或推不動，比如規(guī)律、比如人心。
我的經(jīng)驗是：抓住你該抓住的東西，放開你不應(yīng)該抓或不擅長的東西。在盡量降低合作門檻的同時，預(yù)先埋伏你的核心競爭力。做出一個決策之前，不僅要多算幾步，還要多算幾個環(huán)節(jié)，最好是把生意供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都推演一遍，在任何一環(huán)上，都不能存在結(jié)構(gòu)性障礙和瓶頸。我從來不強迫任何一個人，去做他不愿意做的事，去冒他不愿意冒的風(fēng)險。我一般不會說服，而是感化、引導(dǎo)，最終讓他自發(fā)自動。當(dāng)然，我也不會容許任何一個人，或故意、或慣性、或挾持，來逾越我的原則（這個問題可以說困擾了大多數(shù)的老板）。我也不是鐵面冷血的機器人，我對任何一個過失，都有寬容原則，就是事不過三，并有我的事先止損值。在我的規(guī)劃開放區(qū)域內(nèi)，完全下注、完全信任、共擔(dān)風(fēng)險。因為有充分的信任、堅定的準(zhǔn)則，所以只要跟我合作的員工和客戶，完全沒有任何猜疑的阻力。俗話說，兄弟同心，其利斷金。這個話，很多人把它理解為江湖義氣。我的理解不這么簡單，我對伙伴的信任，不是閉上眼睛（內(nèi)心克制猜疑）的信任，而是睜開眼睛（主動授權(quán)讓利）的信任。深刻理解人性的弱點，而不是去順勢利用人性的弱點。抑強扶弱，在你意氣過盛的地方，我不怕給你潑冷水；在你信心猶疑的地方，我不懼搭上我的賭注去支持你。
這個世界上，最難搞定的，就是人，最難克服的，就是人性。很多人覺得，商場這么復(fù)雜，要處處算計安排，那不是很累嗎？其實不用，你只要把利益鏈條捋一遍，只有該算的地方你才需要算，其他地方你想都不要想。你把利益規(guī)劃清楚了，你可以主動出牌給別人應(yīng)，不要被動等別人出牌，你再來接。當(dāng)然，你的對手，可能比你更強勢，更會搶出牌權(quán)，遇到這樣的情況，你可以順勢給他桿爬，或者順勢給他臺階下。如果他完全是見桿就爬，或見臺階必下的那種人，建議你對他提高警惕，或完全斷絕合作。
我上面說的這段話，一般人可能看不懂，但是我相信對樓主會有參考意義。如果你想把一個生意做得很穩(wěn)又很大，那么你必須要主動規(guī)劃全局路線，而不是只是被動利用你現(xiàn)有的資源。我相信你現(xiàn)在就是做這個預(yù)算。那么你需要一個前提，培養(yǎng)這個意識：嘗試去理解你完全理解不了的事物，只要它有堅堅實的存在，那么你必須分析它的合理性。
比如你提到的白溝模式，從表面講，任何環(huán)節(jié)都追求成本最低是不對的。但是，只有最低勢能的地方，才是最穩(wěn)定的、最吸納市場能量的。你可以走你的專業(yè)高端路線，但是你必須為你的客戶著想，因為他要面對錯綜復(fù)雜的市場競爭。你必須要給他足夠的彈性空間去拼貼身白刃戰(zhàn)。這樣的戰(zhàn)役當(dāng)然不是時時都有，但是，你的信念、你的策略、你的底氣、你的勇氣是必須提前預(yù)備的。
先講這么多，如果有回應(yīng)，我們再繼續(xù)交流~~
樓主高手最近很忙~~所以我來濫竽充數(shù)：）
為了尊重樓主的意愿，也基于一些可以理解的原因，下面我不想把道理講太透。
我現(xiàn)在講一點對一般網(wǎng)友有幫助的生意利益鏈和人際鏈的操作思路。
在這個鏈條里什么是最重要的？有人說客戶是上帝；有人說代理商是跟工廠一起并肩戰(zhàn)斗的戰(zhàn)友；有人說員工才是工廠最應(yīng)該珍惜的資源，因為他們是老板賺錢的手足。
如果一定要分出什么是最重要的一環(huán)，很難分，我只能說都重要。但是都重要，就等于都不重要，和稀泥。
我說就是一樣重要，在不同的時刻和場合下，這些角色，分別處于最重要的地位。
那么有人就理解為，這不是叫兩面三刀嗎？見人說人話，見鬼說鬼話。所以人家講，無商不奸。都是老油條。就像擁有很多情人的花花公子，哪一位MM，都是他最愛的心肝寶貝。這樣的做法，大家都是知道，只是一時之計，最終總會穿幫。
其實這個理解是錯的。實際上，無論是對哪一方，只要你換位思考，理解了他最大的期待（心愿、價值實現(xiàn)、或風(fēng)險防御），那么除了關(guān)鍵的時刻，你并不需要時時都把他放到第一位。因為你理解他，他也就理解你，體諒你。這是用錢買不來的人心。
那么對不同的角色對象，他們各自最大的期待是什么呢？
對員工來說，他們最大的希望，就是老板把他們當(dāng)人看，不要當(dāng)機器看；另外，不要阻擾他們自身價值最大化的實現(xiàn)路徑，允許他們有出路，無論是情緒宣泄出口還是事業(yè)的發(fā)展空間；
對代理商來說，工廠是他們的大后方，沒有堅強的后盾和充足彈藥的支持，他們作為前鋒線就無法取得決定性的勝利；
對零售商來說，他們進(jìn)了你的貨，就是幫你承擔(dān)和分散了庫存的風(fēng)險，在高昂鋪租的壓榨下，其實他們很容易淪為給廠商和房東打工；
對終端消費客戶來說，他們購買的每一件產(chǎn)品，在供應(yīng)普遍過剩的市場上，都是對廠家品牌的100%的投票支持，存在任何微小的缺陷，對他們都可能構(gòu)成100%的損失；
對于上游的配件配套商，他們跟廠家的利益完全是唇齒相依的關(guān)系，又最容易受上下游的廠家和原料商合力的擠壓，是承受壓力最敏感的一塊夾芯板；
對最頂端的原料供應(yīng)商來說，他們純粹靠量維持生存，選擇面和騰挪空間非常小，如果廠家不能通過配件商傳遞足夠的原料消耗量需求，那么他們只好無奈選擇“有奶便是娘”；
如果你能最貼心地體諒到以上不同角色的最核心利益，以及他們最迫切的愿望，那么合作關(guān)系就容易達(dá)成最緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟；
對于這么多角色如何轉(zhuǎn)換處理？我說一句原則：敵人就是朋友，朋友就是敵人。不要去感性戴帽子。包括你自己，你的親人也可能是你最大的敵人；而侵占你利益最厲害的人，也可能是最令你受益的朋友。
你做的任何一項決策，都要考慮到其他各方的利益影響。比如說，在供應(yīng)緊張的情況下，你標(biāo)榜一大堆理由鼓動或強制員工加班，不管理由怎么好聽，實質(zhì)就是犧牲員工的利益，照顧其他各方的利益；如果你提高工價，同時也提高出廠價，那么就是照顧員工的利益，同時把壓力向下游各方直接轉(zhuǎn)嫁。如果能內(nèi)部消化成本，或通過技改來提高生產(chǎn)效率，那么就是雙贏方案。再有，假設(shè)你改動一個設(shè)計，讓包包漂亮了一點點，最終獲益的是零售商和消費者，但是這個微小的改動，會同時連鎖影響到員工、配件商和原料商的利益。即便這個改進(jìn)是必須的、有效益的、值得的，你也要做好各方的協(xié)調(diào)和安撫工作。你暫時虧欠的，以后要懂得補償平衡回來。不要把你的工人、你的合作商，都當(dāng)作沒有感情的機器，或隨便施舍一點利益，就可以強制使役的奴隸。
誰都想自己一方的利益大一點，矛盾是很容易激化的，所以作為產(chǎn)品策劃者、生產(chǎn)的組織者，你必須要把握好這個平衡。不要憑自己的主觀意愿，一拍腦門就出一個禍害各方利益的決策，或者加劇各方之間的摩擦和矛盾。如果這個決策是不得不做出的，如受市場強勢力量的推動，那么你至少要設(shè)計一個壓力外泄的端口，例如：把最燙手的一部分外包（當(dāng)然也不要設(shè)計陷阱去陷害他人，因為要在社會上立足，信譽口碑非常重要），我們的原則就是：寧愿犧牲一點自己的利益，也不要損害內(nèi)部和長期合作關(guān)系的和諧。很多企業(yè)，建設(shè)的企業(yè)文化，都是自我的、單向的洗腦，實際上，任何洗腦的效果，都不如合理的關(guān)懷和無形的體諒。講得出來的道理，那都是非常非常的膚淺。具體的細(xì)節(jié)，應(yīng)該是看不見的，所以我才對樓主說，埋伏你的核心競爭力。很多老板，很害怕老工人和老客戶講價，其實你越體諒對方就越好講價，甚至不需要任何講價就自動協(xié)商出多贏結(jié)果。
當(dāng)然，人性的內(nèi)在規(guī)律，我們要清醒認(rèn)識到。并不是一味的關(guān)愛就能培養(yǎng)出健康的關(guān)系。不要讓關(guān)愛成為進(jìn)步的牽絆，不要讓人情成為生意的負(fù)擔(dān)?！@是一個始終要敲打的警鐘。這個問題非常深，已經(jīng)不適合在這里公開交流。
大道理容易講，但是具體執(zhí)行的寬嚴(yán)尺度，非常難把握。這個問題太前沿，也太微妙。我只能跟樓主試圖做一下藝術(shù)化的交流。什么叫藝術(shù)化地交流呢？就是當(dāng)你的腦海里勾勒出一個設(shè)計圖的時候，你要第一原始本能，就要把這個美好的圖像，幻化成你的員工、你的客戶、你的消費者的笑臉。這才是品牌設(shè)計的靈魂。
我舉一個小例子。我曾經(jīng)跟一家外資服飾名牌的腰帶做過OEM生產(chǎn)，他們的要求非常精細(xì)而苛刻，但是他們會讓你感到這是一個非常愉快、人性化的完美追求。
很簡單的一個設(shè)計里，傾注了人性化的細(xì)微摩挲。如果消費者沒有用心去品賞，那么你就無法體味到這里面包含的人性化勞動和愉悅的美。我的朋友大都是技術(shù)宅男和心思單純的宅女，為了便于大家理解，我且不說這么玄妙，具體一點，我問大家一個問題：你說簡單就沒有技術(shù)含量嗎？
錯了！比如最簡單的一個自然素材物料的染色，品牌商選擇的是一種最最難實現(xiàn)的、接近意外偶然的、幾乎不可復(fù)現(xiàn)的復(fù)合效果?；蛘呤遣幌Т鷥r、廢棄大量的次品，以苛刻的篩選率地選出符合藝術(shù)感的、看似隨意的效果。這個藝術(shù)效果問題，外行看起來很玄乎，但是對專業(yè)來講，如果生產(chǎn)廠的工藝師完全理解設(shè)計師的意圖，并把這個意圖轉(zhuǎn)化成量化的標(biāo)準(zhǔn)，交給熟練的工人去做。經(jīng)過培訓(xùn)和校正之后，那么再玄乎的藝術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都是可以實現(xiàn)的。這不會體現(xiàn)在訂單的細(xì)致和索賠要求上，但是會體現(xiàn)在最終的銷售結(jié)果上，會體現(xiàn)在回頭客上。為什么好象沒有標(biāo)準(zhǔn)，也可以實現(xiàn)？因為這是用心去做。把品牌的價值追求，傳遞到了生產(chǎn)的第一線。有人說，這是手工生產(chǎn)，經(jīng)驗無法復(fù)制，錯了，其實再精密的機器也是人去操作的。人的精神和氣質(zhì)，決定了產(chǎn)品的素質(zhì)。有人說鄉(xiāng)下的民工，理解不了你這么復(fù)雜的東西，他們很現(xiàn)實，就是想掙錢。你跟他講藝術(shù)，那是對牛彈琴，他沒興趣聽。也聽不懂。而且大把的高人會跳出來指導(dǎo)我：你這個理論一點都不規(guī)范，不符合現(xiàn)代化生產(chǎn)的理念，管理不可執(zhí)行、而且效率非常低。那是搞烏托邦工廠，要喝西北風(fēng)的。
上面這些傳統(tǒng)的認(rèn)識，我就不想一一去公開辯解了。我只說我的結(jié)論：如果大家都這么想，那么中國制造在10年以后，都不要想創(chuàng)什么品牌，那完全是癡人說夢。這個思考，留待高人自己去思考，我就不辯解了，沒有意義。
我這個敘述比較理想化，可能會讓部分朋友誤會我是一個理想主義者，精英主義者。那么，我不想多說，你可以去另外一篇帖子里，我是如何當(dāng)惡人的。我的尺子不會只量別人，也會量自己。
04年,剛接觸鋅合金的時候,我們給一間日本工廠做了個 Ralph Lauren的LOGO吊牌。那時候首批產(chǎn)品500條,我做了2400條,才做到客人要的效果.可是,我們9毛錢成本可以買到3塊6. 因為這品牌,是奢侈品.. 這樣的價格,我們當(dāng)然可以把產(chǎn)品做到近乎完美. 同期,我們做的客人,我們不管是個什么產(chǎn)品,都是按成本1.6倍以上的價格報價,.. 這時候,我們都是按訂單數(shù)量的110%去生產(chǎn)最終QC好的成品,然后再等客人QC,最終再在里邊把相對不好的產(chǎn)品剔除報廢..
可是 我們國內(nèi)銷售的產(chǎn)品,有幾個品牌可以接受這樣的模式?有幾個做品牌的老板有這樣的品質(zhì)意識? 價格,價格,價格..因為我們的市場最終接受不了,成本要控制...
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謝謝這位朋友提供了實例佐證。你的抱怨其實我我做工廠的很理解，關(guān)鍵問題還是國內(nèi)市場的環(huán)境非常差、觀念也差。主要是大氣候的問題，另外，生意鏈間的溝通和互諒也不足。把市場壓力完全單向壓向配套工廠，沒有一個合理的組織者去協(xié)調(diào)疏散壓力，所以出現(xiàn)了死結(jié)。一心就只盯著捷徑目標(biāo)：便宜。但是從不去想便宜是怎么來的。
如果產(chǎn)品的設(shè)計師和工藝師、生產(chǎn)線配合得很好，采用一些合理的策略，那么很多高成本的工藝程序是可以優(yōu)化得很好的。成本也可以大大壓縮。關(guān)鍵這中間需要一個“導(dǎo)演”（生產(chǎn)組織平臺）去策劃組織，讓整條生意鏈的溝通和利益?zhèn)鲗?dǎo)非常順暢。
講到底，就是一句話：如果生意鏈每一個環(huán)節(jié)和角色都得到合理的尊重，互相體諒而不是互相傾軋，那么生意沒有做不順的，質(zhì)量沒有做不好的。
