企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，目的是通過差異化在競爭中取勝。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的方向等重大事項，是考慮全局目標(biāo)而制定的總體規(guī)劃，離開戰(zhàn)略談戰(zhàn)術(shù)是沒有意義的，因?yàn)槠髽I(yè)首先是保證“做正確的事”，才能談“正確地做事”。戰(zhàn)略管理則是對公司戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，是根據(jù)公司使命，根據(jù)公司外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定公司目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使公司使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個動態(tài)過程。企業(yè)首先是基于商業(yè)環(huán)境來制定自己的戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略開展經(jīng)營工作。戰(zhàn)略一旦確定，就要指導(dǎo)公司三大主要工作：產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)。集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD，Integrated Product Development）
從市場到線索（MTL，Market To Lead）
從線索到回款（LTC，Lead To Cash）
從問題到解決（ITR，Issue To Resolution）
圖1.1 戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營由此可見，戰(zhàn)略規(guī)劃是工作的起點(diǎn)，要先明確“去哪里”的問題，再解決“怎么去”的問題，所以要先明確方向，先做計劃，然后才能開始工作。圖1.2：華為戰(zhàn)略規(guī)劃5步法華為是個商業(yè)奇跡，它并沒有追隨什么風(fēng)口，沒有發(fā)明任何新的商業(yè)模式，沒有喊出任何語驚四座的顛覆性口號。但是，連續(xù)10年以來，華為各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊都能完成業(yè)績，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，這與其每年細(xì)致的戰(zhàn)略解碼共識密不可分。良好的績效源自正確的戰(zhàn)略制定與強(qiáng)有力的執(zhí)行，不能被執(zhí)行的戰(zhàn)略稱之為口號。在激烈的商業(yè)競爭中，處境瞬息萬變，只有時刻覺察、優(yōu)化和修正，不斷優(yōu)化自己的戰(zhàn)略，保持自己的業(yè)務(wù)持續(xù)領(lǐng)先，才能確保不被淘汰。
華為的“五看三定”模型（VDBD）是一套非常系統(tǒng)的戰(zhàn)略洞察的方法，它基于價值轉(zhuǎn)移與贏得利潤的思路，對業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大的價值。相對于其它戰(zhàn)略方法論，它的效率比較高，能夠幫助企業(yè)去發(fā)現(xiàn)未來機(jī)會。
“五看”主要包括看行業(yè)、看市場、看客戶、看競爭、看自己，然后輸出戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)；“三定”即是定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、定目標(biāo)和定策略。
先有“五看”，再有“三定”，今天主要分享如何通過“五看”來進(jìn)行戰(zhàn)略洞察。
VDBD、BLM、BEM、五看三定都是華為曾經(jīng)用過的戰(zhàn)略工具。華為最初引進(jìn)的是美世的價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計VDBD模型，然后是IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模式BLM，后來才有華為的戰(zhàn)略執(zhí)行工具BEM。華為“五看”指看行業(yè)/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機(jī)會，三定指“定控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略”。五看三定和常規(guī)的戰(zhàn)略分析工具有什么聯(lián)系，通常我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，會先做戰(zhàn)略分析，而戰(zhàn)略分析通常采用SWOT分析，向外看分析機(jī)會與威脅，向內(nèi)看分析優(yōu)勢劣勢。分析機(jī)會與威脅，我們會分析宏觀環(huán)境（PEST分析），中觀行業(yè)環(huán)境分析，以及競爭對手分析和客戶分析，分析內(nèi)部優(yōu)勢劣勢，我們會分析企業(yè)自身的資源與能力。而這些要素概括起來，就是五看，其中看趨勢/行業(yè)（宏觀分析+行業(yè)分析），看市場/客戶（客戶分析）、看競爭（競爭對手分析）、看自己（內(nèi)部資源與能力分析）、看機(jī)會（SWOT分析的結(jié)果）。五看三定是一個工具，能夠幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定，在戰(zhàn)略洞察環(huán)節(jié)，最終要輸出戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，而戰(zhàn)略制定部分，要輸出機(jī)會點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計，以及輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。機(jī)會點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計，主要指客戶選擇、價值定位、業(yè)務(wù)范圍、盈利模式、控制點(diǎn)、與風(fēng)險防范。中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，要明確三年戰(zhàn)略方向，三年財務(wù)預(yù)測、客戶與市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、交付戰(zhàn)略等。最后，戰(zhàn)略要大致正確，組織要充滿活力。華為的“五看三定”模型，是2002年華為引入美世咨詢公司(Mercer)的戰(zhàn)略模型，是一套非常系統(tǒng)的戰(zhàn)略洞察的方法，它基于價值轉(zhuǎn)移與贏得利潤的思路，對業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大的價值。相對于其它戰(zhàn)略方法論，它的效率比較高，能夠幫助企業(yè)去發(fā)現(xiàn)未來機(jī)會。是華為戰(zhàn)略管理的重要工具，也開啟了戰(zhàn)略管理的變革之路。從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會等等方面的變化與發(fā)展趨勢，這些趨勢將會為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個產(chǎn)業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展趨勢是怎樣的？會發(fā)生哪些變化？戰(zhàn)略就是要“聞”到有錢味的地方。商業(yè)模式、利潤模式的創(chuàng)新，帶來新的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)。美國80年代有一個紙箱的生意，毛利潤很低。有一家做高端紙箱的供應(yīng)商，它有兩類客戶：做藥品的客戶、做食品的客戶。這家企業(yè)最初的打法很簡單，就是賣箱子，等著箱子壞了再賣。但是CEO發(fā)現(xiàn)商業(yè)邏輯有問題：我賣箱子給客戶，為什么天天希望客戶的箱子要壞掉呢？后來一琢磨，發(fā)現(xiàn)食品公司、藥品公司在這些箱子的集散點(diǎn)都有箱子的庫存，當(dāng)箱子壽命結(jié)束了，就趕緊換新箱子，以免食品、藥品損壞。這個CEO想，其實(shí)客戶買的不是箱子，客戶買的是裝箱的服務(wù)。想清楚了之后，他就去和客戶談判：基于你現(xiàn)在的一年用的箱子成本，乘以80%，我跟你簽五年的合同。然后這個供應(yīng)商在箱子產(chǎn)品開發(fā)上做了創(chuàng)新，用了新材料，將箱子的成本降低20%，而箱子的壽命提高了100%到200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用這個方法，迅速成為美國最大的箱子供應(yīng)商。這里面本質(zhì)的邏輯，是利潤模式的創(chuàng)新。去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈有哪些機(jī)會。我們的客戶在未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么，在它的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中存在哪些痛點(diǎn)等等，都是我們始終關(guān)注的內(nèi)容。在這點(diǎn)，華為就做的非常好。客戶是誰？客戶買什么？需求是什么？這需要深入了解研究，會發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)。在華為，每個銷售都需要講清楚自己的市場地圖，這是IBM推銷給華為的。所有銷售都需要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？用OPPO做個案例，假如一個五六線城市的居民想買個手機(jī)，然后在各個店鋪一看，都在說OPPO手機(jī)好，最后他就會決定買OPPO。這個整個過程就叫市場交易地圖。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶粘度排名OPPO僅次于蘋果。用兩個角度描述，可以說OPPO算計了這個居民購買手機(jī)的整個過程，也可以說OPPO服務(wù)了這個居民購買手機(jī)的每一個環(huán)節(jié)。汪瀛老師的家鄉(xiāng)也在五六線城市，汪老師曾問過他的家鄉(xiāng)人：覺得華為手機(jī)好，還是OPPO手機(jī)好？大部分回答：當(dāng)然是OPPO好，華為一看就很差，OPPO還是進(jìn)口，到處都是廣告。這反映了OPPO真正做好了五六線城市的服務(wù)。第一個問題：客戶購買的是什么，只是手機(jī)產(chǎn)品本身嗎？不是，所以O(shè)PPO、VIVIO在第一個環(huán)節(jié)——廣告上做的很好，而且廣告做了很多年，灌輸了很多理念。OPPO有很多店鋪，所以吸引了消費(fèi)者去那些場所和渠道。第三個問題：導(dǎo)購都推銷這手機(jī)，為什么不推銷華為或小米？因?yàn)樘岢上鄬Ω?、激勵高。這些渠道相應(yīng)的裝修也是OPPO和VIVO支持的，他們綁定了一個利益共同體，這些渠道都是和OPPO、VIVIO一起成長起來的。所以O(shè)PPO和VIVO購買的整個過程都做的很好。b、基于客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)看客戶和需求，客戶和需求是變化中的“看客戶”更適合2B類的企業(yè)。變化的客戶、變化的需求都是特別有價值的。首先，誰是你的客戶？客戶是誰？誰付錢、誰買單，誰是客戶，非常重要！華為對于需求的理解非常深刻，IBM教給華為需求的三個重要層次：客戶要的requirements，不是真正的requirements，需要深入理解requirements的背后，才能提供客戶需要，這后面有大量的戰(zhàn)略機(jī)會。以數(shù)據(jù)中心為例。數(shù)據(jù)中心就是賣存儲和服務(wù)器的。誰是客戶？阿里和騰訊是他們的客戶，但更深入，其中負(fù)責(zé)采購的主管才是銷售數(shù)據(jù)中心的客戶。阿里是需求方，不是建設(shè)方，建設(shè)方是中國電信。但是阿里會確定一個品牌選擇名單。中國電信會確定哪些名單是可以購買的，市場份額是由中國電信的采購主管所決定的。所以阿里、中國電信的采購主管都是銷售數(shù)據(jù)中心的客戶。但是中國電信的采購主管對于銷售數(shù)據(jù)中心更重要。所以這個時候，如果單單賣服務(wù)器，不能滿足客戶需求，需要銷售整個解決方案，解決客戶的wants，這就成為真正的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)。針對運(yùn)維者，考慮運(yùn)維降低成本；你要去想誰是你的客戶，客戶買什么、需求是什么，這需要深入了解研究，會發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)。所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在未來，我們的競爭對手會有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略？它的定位是什么？分析競爭對手，如果只分析對手的產(chǎn)品，肯定不夠。當(dāng)年華為無線擴(kuò)展到中國發(fā)3G牌照的時候，華為做了安徽移動的采購、運(yùn)維、營銷主管等人的工作，想著可以打敗愛立信。結(jié)果愛立信找到安徽總經(jīng)理，說安徽移動在做人力資源咨詢，而愛立信擁有全球頂尖的人力資源咨詢團(tuán)隊，愛立信可以幫安徽移動提供免費(fèi)的服務(wù)。結(jié)果這些安徽移動的崗位說明書，全都是愛立信做的?？上攵?，他們的無線業(yè)務(wù)做成了，華為被愛立信打的丟盔棄甲。他們通過咨詢做成了業(yè)務(wù)的一種營銷。華為后來也學(xué)會了這個方法，用這個方法在南非把競爭對手打敗了。這個案例告訴我們：一個競爭對手真正的強(qiáng)大，不僅僅是產(chǎn)品強(qiáng)大，產(chǎn)品強(qiáng)大僅僅是結(jié)果，還有很多影響的因素。建立在對客戶與競爭對手的洞察之上，更好地發(fā)掘自身的優(yōu)勢與彌補(bǔ)內(nèi)在的不足。通過SMART分析模型，可以明確我們的挑戰(zhàn)與機(jī)遇在哪里。戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略洞察，需要發(fā)現(xiàn)很多機(jī)會點(diǎn)，這是加法；而很多業(yè)務(wù)不是你的領(lǐng)域，就要做減法。最后輸出的東西是很具化的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)。商業(yè)模型畫布可以作為一個打法設(shè)計，但是有點(diǎn)復(fù)雜。然而它作為篩選機(jī)會的方法卻很簡單。商業(yè)模型畫布包括10大項：重要伙伴、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、價值主張、客戶關(guān)系、渠道、目標(biāo)客戶、成本、收入、戰(zhàn)略控制點(diǎn)和組織。如果你決定要做某一個新的機(jī)會，可以對照著商業(yè)模型畫布來看自己，至少要保證有五六項是優(yōu)勢，最好能有七八項都是優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營狀況分析也很重要，在決定拓展機(jī)會點(diǎn)之前，你還要看一下未來三年的發(fā)展規(guī)劃。比如最典型的場景就是上市前，這時就不適合拓展機(jī)會點(diǎn)，特別是需要投錢比較多的機(jī)會點(diǎn)。在企業(yè)發(fā)展前期，要少做一些機(jī)會點(diǎn)，先把規(guī)模發(fā)展起來，把自己的核心競爭力慢慢建設(shè)起來，這才是根本重點(diǎn)，做多永遠(yuǎn)沒有做好重要，只有做好了，才有價值。
如果你能在一個賽道跑到前三，其實(shí)就足以證明你的內(nèi)部運(yùn)營能力很強(qiáng)大。在這種情況下再去做擴(kuò)張，穩(wěn)健性會高很多。很多人都會想，我在這個賽道沒做成，去另外一個地方就有可能做成，當(dāng)然有可能，但你還是沒有構(gòu)建屬于自己的核心能力。不要總是貪心地想著到處還有很多機(jī)會。當(dāng)你把自己的運(yùn)營能力、管理能力構(gòu)建起來，你再來看自己，就會發(fā)現(xiàn)，機(jī)會和你自己的核心能力是極其相關(guān)的，核心能力越強(qiáng)，你能做的機(jī)會越多。未來，我們在客戶領(lǐng)域有什么樣的投資機(jī)會？對我們來說，它的市場空間有多大？通過分析上面一系列外部的機(jī)會和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，已經(jīng)把機(jī)會點(diǎn)梳理出來了，但這時出來的機(jī)會點(diǎn)還相對比較模糊，也無法判斷優(yōu)先級。四、那機(jī)會點(diǎn)應(yīng)該怎么描述呢？其實(shí)表述一個機(jī)會點(diǎn)的名稱，就是一個目標(biāo)細(xì)分市場。描述一個機(jī)會點(diǎn)可以通過結(jié)構(gòu)化和數(shù)字化的方式，其中最通用的結(jié)構(gòu)化方式是波士頓矩陣圖。基于以上SPAN（StrategyPositioningAnalysis，戰(zhàn)略定位分析）圖可以看出，一共有兩個分析維度，細(xì)分市場的吸引力和公司的競爭地位，通過這兩個維度對各個細(xì)分市場進(jìn)行深入分析，為公司最終選定細(xì)分市場。如果你處在“明星”位置，那說明這個機(jī)會點(diǎn)非常好。而在金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務(wù)，那就處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤率。當(dāng)年華為確定的手機(jī)業(yè)務(wù)，就是處于問題區(qū)域。市場吸引力是足夠的，國內(nèi)智能手機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了很多很牛的產(chǎn)品、企業(yè)，而華為在當(dāng)年沒有任何優(yōu)勢，沒產(chǎn)品、沒營銷、沒渠道，所以需要去構(gòu)建競爭地位要素。需要注意的是，競爭地位要素非常容易被理解錯，競爭地位要素是指在這個機(jī)會里的玩家，應(yīng)該構(gòu)建怎樣的競爭能力，而不是指自己擁有什么能力。但機(jī)會點(diǎn)也一定要非常的量化和具體化，才能證明它是一個真正的機(jī)會點(diǎn)。波士頓矩陣圖也是一家公司未來的格局。對照公司的發(fā)展，如果所有業(yè)務(wù)都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強(qiáng)，而且沒有未來的規(guī)劃。在華為，要求70%的業(yè)務(wù)收入要來自明星區(qū)域，這是考核一個產(chǎn)品線總裁的主要指標(biāo)。五、其中三定包括：
戰(zhàn)略控制點(diǎn)可以簡單的理解成一種不易構(gòu)建，但也不易被模仿、不易被超越的中長期的競爭力。戰(zhàn)略控制的有不同的層級。最簡單的戰(zhàn)略控制點(diǎn)叫做'10-20%的成本優(yōu)勢'，往上是功能、性能、品質(zhì)的領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先一年、品牌、客戶關(guān)系、絕對的市場份額、價值鏈的控制等，最高級別的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是擁有標(biāo)準(zhǔn)或者擁有專利組合。2012年，華為剛準(zhǔn)備開啟自己的手機(jī)品牌，就提出硬件要做全球第一的目標(biāo)；2016年的時候，華為終端年收入剛超過1000億人民幣，就定下了1000億美元的目標(biāo)，華為的底氣在哪？首先是全球的戰(zhàn)略機(jī)會。任正非說：現(xiàn)在出現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會，這是我們的重大機(jī)會窗，我們要敢于在這個機(jī)會窗開啟的時期，要敢于在戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上，聚集力量，密集投資，實(shí)施飽和攻擊。其次，強(qiáng)大的知識產(chǎn)權(quán)是華為開拓國際市場的巨大優(yōu)勢。華為是中國獲得授權(quán)發(fā)明專利最多的國家，多次位列PCT國際發(fā)明專利第一名。最后，有了強(qiáng)大的知識產(chǎn)權(quán)，也才有資格和國際巨頭談開放合作，也才保證了華為的產(chǎn)品能夠在全球通行無阻而無知識產(chǎn)權(quán)問題。拿華為海外國際開拓舉例。當(dāng)定位和路線清晰了，如何實(shí)現(xiàn)？要解決戰(zhàn)術(shù)的問題。就像紅軍四渡赤水、二萬五千里長征一樣，這就是策略問題，派誰去打市場、如何解決給養(yǎng)、如何解決兵民關(guān)系問題等等。華為海外市場進(jìn)攻的初步方向明確后，還要設(shè)計出組織策略、駐地選擇、攻關(guān)策略、物流策略、售后服務(wù)策略，甚至包括后勤策略等等。各種策略形成一個系統(tǒng)，形成一個走向勝利的系統(tǒng)。華為的成長壯大為中國的企業(yè)樹立了榜樣，成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和典范。任正非說：“華為取得今天的成績，也是學(xué)習(xí)別人的結(jié)果”。各行各業(yè)的企業(yè)家們，也會經(jīng)常問自己，問團(tuán)隊：我們的企業(yè)如何才能發(fā)展得更好？總結(jié)：所以“五看三定”模型其實(shí)是一套、一系列的戰(zhàn)略工具
華為的戰(zhàn)略管理框架（五看三定模型）是一套非常系統(tǒng)的思考方法，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大的價值。
上圖可以說是華為整個戰(zhàn)略管理的核心框架圖，叫“五看三定”模型，它整個的流程包括了四個部分：
第一個部分叫戰(zhàn)略洞察，通過“五看”的方式（看行業(yè)趨勢、看市場客戶、看競爭、看自己、看機(jī)會）最后輸出戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)；
第二個部分叫戰(zhàn)略制定；
第三個部分叫戰(zhàn)略解碼；
最后部分是戰(zhàn)略執(zhí)行與評估。
從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會等等方面的變化與發(fā)展趨勢，這些趨勢將會為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個產(chǎn)業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展趨勢是怎樣的？會發(fā)生哪些變化?
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