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文/海闊潮涌

美國企業(yè)與豐田人力資源管理模式對比

1954年美國學(xué)者Peter F Drucker提出了“人力資源”的定義，在隨后的數(shù)十年中，美國的管理學(xué)者與企業(yè)在理論與實(shí)踐的不斷碰撞中逐漸形成了美國的人力資源管理模式，并在世界范圍內(nèi)得到推廣和應(yīng)用。美國企業(yè)認(rèn)為人力資源管理是以價(jià)值為導(dǎo)向，圍繞一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用一系列方法和工具對人力資源進(jìn)行有效管控、合理配置的過程。并根據(jù)企業(yè)需求，將人力資源管理劃分為不同的模塊（如選聘、培養(yǎng)、激勵(lì)、考核等），實(shí)行模塊化管理。從雇用關(guān)系上來分析，美國企業(yè)采用的是市場化的雇用關(guān)系，即當(dāng)員工認(rèn)為企業(yè)支付的薪酬與其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值不相匹配時(shí)，員工通常會(huì)要求加薪或跳槽，員工和企業(yè)之間以績效考核為基礎(chǔ)，以價(jià)值為尺度，相互博弈，最終實(shí)現(xiàn)雇用與被雇用。

豐田的人力資源管理模式中，并沒有對“人力資源”有明確的界定，也沒有像美國企業(yè)一樣分模塊實(shí)行管理，整個(gè)人力資源管理中的選聘、培養(yǎng)與激勵(lì)等是相互滲透、相輔相成的，并且與豐田生產(chǎn)方式的理念是高度一致的。它更強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間責(zé)任的相互性與價(jià)值觀的認(rèn)同性?；谌毡酒髽I(yè)的特色人事制度和豐田獨(dú)特的生產(chǎn)經(jīng)營模式，豐田采用的是長期的、基于承諾的雇用關(guān)系。

美國企業(yè)與豐田的人力資源管理間存在顯著差異。以招聘為例，美國企業(yè)在選聘員工時(shí)注重的是個(gè)人能力與專項(xiàng)技能等內(nèi)容，以補(bǔ)充崗位空缺為目的；豐田在選聘員工時(shí)注重的是對豐田價(jià)值觀的認(rèn)同，從一開始就從精益角度出發(fā)選拔高度認(rèn)可豐田價(jià)值觀的人，并注重其全面發(fā)展，培養(yǎng)其超越崗位需求的能力。

產(chǎn)生這些差異的根本原因在于美國與日本的社會(huì)文化差異。美國文化突出個(gè)人的能力與貢獻(xiàn)，有較強(qiáng)的個(gè)人英雄主義，并且注重每個(gè)人的個(gè)性；而日本是單一民族國家，更注重忠誠度與集體利益。因此，文化上的差異產(chǎn)生了二者在人力資源管理上的差異。

基于日本的社會(huì)文化和豐田獨(dú)特的生產(chǎn)方式，也形成了與美國企業(yè)存在顯著差異并支撐其生產(chǎn)方式不斷發(fā)展的人力資源管理模式。

豐田生產(chǎn)方式中的人力資源管理理念

1.以人為核心。

豐田人力資源管理強(qiáng)調(diào)以人為核心，團(tuán)隊(duì)是由人組成的，機(jī)器設(shè)備是由人來使用和維護(hù)的，豐田正是以人為核心，進(jìn)而依靠團(tuán)隊(duì)成員間的有效合作實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、傳承和積累。豐田生產(chǎn)方式注重效率提高、消滅浪費(fèi)，提高效率需要從人為操作單元的工位以及由工位、工序等銜接起來的生產(chǎn)線開始，進(jìn)而從共產(chǎn)全局入手，只有每一個(gè)環(huán)節(jié)都提高、每一個(gè)環(huán)節(jié)都杜絕浪費(fèi)，機(jī)器不可能主動(dòng)消除浪費(fèi)，只有以人為核心，每個(gè)人都有徹底消除浪費(fèi)的思想，才能實(shí)現(xiàn)徹底的消除浪費(fèi)，進(jìn)而更好地支撐豐田生產(chǎn)方式。

2.以規(guī)章制度為首位。

在豐田人力資源管理的理念中，始終以規(guī)章制度為首位，所有員工必須嚴(yán)格遵守規(guī)章制度。人力資源管理者從一開始制定規(guī)章制度時(shí)就以人為核心，從員工的視角出發(fā)，廣泛聽取員工的意見，使得員工能夠充分理解并支持規(guī)章制度，并使得規(guī)章制度得到有效執(zhí)行，?M而樹立了人力資源管理者的權(quán)威。

3.模糊管理。

豐田整個(gè)人力資源管理中的選聘、培養(yǎng)與激勵(lì)等是相互滲透、相輔相成的，與豐田生產(chǎn)方式的理念是高度一致的，通過其獨(dú)特的教育培養(yǎng)將豐田生產(chǎn)方式的理念和價(jià)值觀輸送給員工，并通過各種機(jī)制潛移默化地影響著員工。

3.1招聘機(jī)制與特征。

豐田從一開始招聘就遵循豐田生產(chǎn)方式少人化的理念，要招聘新員工必須有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)的增加，并且嚴(yán)格遵循招聘的規(guī)章制度。且從一開始招聘就尋求與豐田價(jià)值觀的相符應(yīng)聘者，而不是在招聘結(jié)束后，通過再培訓(xùn)讓新員工來認(rèn)可其價(jià)值觀。豐田的招聘有以下特征：一是豐田的招聘活動(dòng)基于豐田生產(chǎn)方式出發(fā)，選拔適合其生產(chǎn)方式的人，特別是對產(chǎn)品質(zhì)量和學(xué)習(xí)能力的關(guān)注；二是在選拔應(yīng)聘者時(shí)不以其能否勝任某一崗位為尺度，而是選拔與其價(jià)值觀相同并愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)的人；三是整個(gè)選聘使用多種手段和方法，全方位地進(jìn)行考察并且嚴(yán)格遵守規(guī)章制度；四是每一個(gè)參加應(yīng)聘的人都能有很好的參與度，并且更全面地認(rèn)識(shí)豐田，做到企業(yè)與應(yīng)聘者的雙向選擇。

3.2培訓(xùn)的工具和方法。

主業(yè)教育。公司對新員工開展全面、細(xì)致、分階段展開的學(xué)習(xí)活動(dòng)，從而使每個(gè)員工能夠循序漸進(jìn)地掌握各項(xiàng)能力，并且依靠團(tuán)隊(duì)合作展開，不僅實(shí)現(xiàn)技術(shù)、能力的培養(yǎng)與傳承，而且加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作與建設(shè)。

非正式教育。非正式教育是豐田深入員工生活的教育活動(dòng)，這種教育活動(dòng)通過人際關(guān)系的建設(shè)、企業(yè)價(jià)值觀的持續(xù)輸送，實(shí)現(xiàn)了對員工潛移默化的影響。這些活動(dòng)通常是由工會(huì)組織以小團(tuán)體的形式展開的，企業(yè)為員工的活動(dòng)提供場所，在活動(dòng)中每個(gè)小團(tuán)體的成員都輪換著擔(dān)任不同的角色。這些團(tuán)體活動(dòng)不僅體現(xiàn)了以人為核心的人力資源管理理念，也體現(xiàn)了模糊管理輪流擔(dān)任不同角色、豐田生產(chǎn)方式依靠團(tuán)隊(duì)合作等豐田的價(jià)值觀。此外，“故鄉(xiāng)通信”等活動(dòng)，還通過精神上的影響不斷提升著豐田員工的積極性。

QC小組。豐田通過科學(xué)有效的激勵(lì)、評價(jià)體系，使得每一個(gè)員工都投身到持續(xù)改善活動(dòng)中，參與QC小組。員工提出的改善活動(dòng)得到采納后會(huì)得到物質(zhì)上和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，這些獎(jiǎng)勵(lì)使得員工的創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)得到尊重，從而激發(fā)所有員工參與到改善活動(dòng)中。每一個(gè)員工都有徹底消除浪費(fèi)的思想，開展改善活動(dòng)，使得每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有改善活動(dòng)。這些小改善長期堅(jiān)持下去，并得到有效落實(shí)，會(huì)使生產(chǎn)工藝不斷完善，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，安全隱患持續(xù)降低，作為豐田人力資源管理機(jī)制中調(diào)動(dòng)員工參與質(zhì)量改進(jìn)的一種工具，發(fā)揮了巨大作用。這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨(dú)特，其他企業(yè)均難以復(fù)制的原因。

3.3激勵(lì)機(jī)制。

豐田人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制包括合理的薪酬設(shè)計(jì)、穩(wěn)定的工作環(huán)境、從管理者開始的考核體系、科學(xué)的晉升途徑等。以員工晉升為例，在豐田，相當(dāng)部分的管理者都是由基層員工提拔而來，自下而上的晉升，使得管理者能夠準(zhǔn)確了解普通員工的工作狀況，有利于更好地開展管理，而且這種晉升途徑，給整個(gè)企業(yè)員工形成了有效的激勵(lì)，極大地激發(fā)了員工的工作積極性和參與度，從而使職工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”。