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1、  企業(yè)培訓的本質(zhì)和意義；

2、  企業(yè)培訓是做什么

3、  企業(yè)培訓體系的構(gòu)建

4、  企業(yè)培訓課程體系建設和講師隊伍建設

5、  企業(yè)培訓難點：需求和效果評估

6、  結(jié)尾

一、企業(yè)培訓的本質(zhì)和意義

    為什么先要講企業(yè)培訓的本質(zhì)和意義，主要是兩方面的原因：

    第一，是我們說不論做什么事情都要以目的為導向，以終為始，在做事情之前首先要清楚為什么要做，意義何在。

    第二，是我在日常的工作和與同行的交流中，常常看到很多人為培訓而培訓，而且只想了解要怎么做，而忽略為什么做，做到什么樣的結(jié)果，工作比較沒有方向，所以工作效果不好。

    我們要把企業(yè)培訓放到整個企業(yè)經(jīng)營的范疇中來看，那么我們就能知道做培訓和做銷售、做市場、做研發(fā)、做生產(chǎn)等等沒什么區(qū)別，目的都是企業(yè)主為了獲取更多的利潤。所以從企業(yè)運作的本質(zhì)看，培訓和其它的經(jīng)營行為并沒有什么不同，企業(yè)對員工進行培訓，為的是從員工身上獲取更大的利潤，而培訓只是實現(xiàn)利潤的一種手段。換句話說，如果企業(yè)不需要對員工進行培訓，就能獲得預期或更多的利潤，那么企業(yè)其實就不用做培訓。

    有的人說，我們老板都還不知道培訓是為了利潤，只是看到別的公司在做，我們也要做。那只能說明你的運氣不錯，你的老板還沒有覺悟，等哪一天你的老板覺悟了，你就慘了，工作的好日子也到頭了，因為有了利潤的壓力。

    說到這里，我們可以了解企業(yè)培訓的本質(zhì)和意義，就是企業(yè)為獲得更大利潤的一種手段，屬于企業(yè)運營內(nèi)容之一。

二、企業(yè)培訓是做什么

    我認為，培訓主要做3個工作：

    首先，培訓要解決的是員工技能現(xiàn)狀和公司對其目前崗位、任職技能要求之間存在的差距，也就是我們通常講的崗位、任職技能培訓。這個技能是廣義的技能，包括硬性的和軟性的技能，硬性的是專業(yè)的技能，軟性的是職業(yè)性、素質(zhì)、綜合能力。

    其次，是未來員工因為在企業(yè)里職業(yè)發(fā)展、或擔任新的工作、或新的業(yè)務規(guī)劃產(chǎn)生培訓的需求，企業(yè)培訓就要解決這個問題。

    第三，是整個企業(yè)、組織戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、管理體系提升，需要培訓參與其中。承擔一部分的工作，或知識理念的灌輸，或工作思路、方向的引導宣貫，等等。

    這三個方面的工作是依次遞進的，也可以看作企業(yè)培訓工作的近期、中期和長期的目標。

    崗位技能培訓，使員工的能力符合崗位要求，能夠正常開展工作，是培訓的最基本的工作。在這個基礎(chǔ)上，要進一步提升員工的技能，讓他能夠從事更高要求的工作，讓他的職業(yè)得到更高的發(fā)展，也需要培訓來做一些工作。比如儲備管理人員，在他還沒有正式從事管理工作前，提前安排管理類的培訓。再進一步，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，組織發(fā)展，整個管理體系提升，比如企業(yè)文化建設、企業(yè)管理水平的提升等，也需要培訓參與其中，有時候是告訴知識方法，有時候是宣傳造勢，等等，這個可以看作培訓工作的長期目標。

    然我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)里培訓被當作福利來做的。培訓有福利的作用也是可以的，但不能作為主要，如果僅僅是為了作為福利做培訓，這個就有點舍本逐末了。曾經(jīng)有一個上市公司的人力資源總監(jiān)問我拓展訓練怎么樣，我說不錯，體驗式的效果應該比直接講授要好一些，學員的感受更直接更強烈。他一聽，說，那好，今年我們公司績效最好的部門，我就讓他們?nèi)プ鐾卣褂柧殹Ｎ也胖浪雅嘤柨闯珊吐糜我粯恿?，像是一種福利，獎勵性質(zhì)的，又希望能學點東西。所以我對他說，你把培訓對象搞錯了，應該先讓你們公司績效最差的部門去做。

    總之，企業(yè)培訓的內(nèi)容逃不開以上的3點，同時每個企業(yè)做培訓，都要量體裁衣，多少尺碼的人穿多少尺碼的衣服。有的公司一兩百號人就要搞個企業(yè)大學，有的公司喜歡跟風，社會上流行什么培訓他就參加什么培訓，不去管他是否真的需要，有的公司一年到頭，基本不做培訓，而實際員工確實是需要培訓的。這樣都是有問題的。

三、企業(yè)培訓體系的構(gòu)建

    我們一說到體系、系統(tǒng)，就會讓人覺得很不真實、很虛幻，有的時候還覺得是不知道而故弄玄虛。其實企業(yè)培訓體系沒有那么玄虛，它是可以實實在在看得見，并掌握的。我們來看看企業(yè)培訓體系是怎么構(gòu)建的。

    我認為，企業(yè)培訓體系可以由三個層面的內(nèi)容構(gòu)建而成的。

一個是制度層面，也就是培訓各類制度、流程；

一個是資源層面，就是我們要開展培訓，培訓課程從哪里來，講師都是誰，培訓設施好不好；

一個是運作層面，是培訓實際的實施操作，公司的培訓需求是什么，計劃怎么做，具體的組織實施怎么做，培訓效果如何評估，等等。

可參考下圖

http://image.baidu.com/i?ct=503316480&z=0&tn=baiduimagedetail&word=%C5%E0%D1%B5%CC%E5%CF%B5+3%B2%E3%C3%E6+%CD%BC&in=30168&cl=2&lm=-1&pn=41&rn=1&di=33426023520&ln=1&fr=ala0&ic=0&s=&se=&sme=0&tab=&width=&height=&face=0&fb=

    這三個層面的內(nèi)容相的有機結(jié)合，就構(gòu)成了整個的企業(yè)培訓體系，缺一不可。

    我很喜歡把企業(yè)培訓體系比做汽車運東西，這輛汽車首先要能裝人裝貨物，所以動力要好，運載量要大，那么路況也要好，這樣，汽車才能跑的通暢，不能坑坑洼洼，沒跑一半，車就散架了，還需要一個駕駛技術(shù)好的司機，能夠按時按量的完成出車任務，不發(fā)生交通事故。

    制度就像一條馬路，資源好像裝載東西的汽車，運作就是司機好好的開車。

    也就是說培訓資源要能滿足企業(yè)的需求，培訓制度能從形式上保證培訓實施通暢有效，培訓管理者實際的實施操作使培訓真正有效的運作起來，達到好的培訓效果。

    培訓制度層面，即培訓制度、流程就不詳細展開了，我們倒是有必要具體說說培訓資源層面，主要是培訓課程體系和講師體系要怎么做。

四、企業(yè)培訓課程體系建設和講師隊伍建設

（一）企業(yè)培訓課程體系建設

    那么我要請問大家，你的公司根據(jù)什么確定培訓課程和課程內(nèi)容，有多少門培訓課程，涵蓋多少職類，有多少比例是內(nèi)部開發(fā)的。有多少講師的隊伍，內(nèi)部講師占比如何，一年講多少課時。

    這么一問，我們會發(fā)現(xiàn)大部分的企業(yè)，

1、其實沒有很系統(tǒng)的培訓課程體系的，主要是由于沒有很完善的崗位體系和員工任職體系，從而無法清楚的判定不同崗位、不同層級的員工到底需要什么樣的知識、技能、素質(zhì)模型。

2、也未能開發(fā)幾門內(nèi)部的課程，沒有固定的內(nèi)部講師隊伍，日常的培訓大部分是靠參加外訓，外面的老師講的。內(nèi)部講師沒幾個，而且屬于打短工性質(zhì)，有活干就叫來干一下，沒活干就不去理他。

    沒有自己的、主要是內(nèi)部的培訓資源有什么問題，

    第一，成本大，外訓肯定比內(nèi)部自己講課費用高；

    第二、內(nèi)部講師對公司的情況和問題更加了解，培訓更能解決問題，而外面的培訓一般比較通用，運氣好的話剛好就是你要的，運氣不好的話也就聽過算了，這個叫做保險系數(shù)不高；

    第三、如果都由外面的老師講，我的培訓計劃的執(zhí)行就會受他們的制約，培訓公司的開課計劃一改變，我就得跟著調(diào)整，培訓公司如果一個課不開了，我還得再去找一家，還要調(diào)查新的講師的情況；

    第四、也是最要緊的，如果都是外面的老師講，自己公司的知識就沒辦法積累和傳承。

    因此，如果企業(yè)真的要建設自己的培訓體系，開發(fā)內(nèi)部培訓課程，建立自己的講師隊伍是很重要的工作。當然很少有公司說我的培訓課程全部是我自己內(nèi)部開發(fā)的，有這樣實力的公司很少，但是我們可以根據(jù)自己公司的情況，內(nèi)外結(jié)合，盡量內(nèi)部開發(fā)，能開發(fā)多少就開發(fā)多少，有些課程，也可以參加外訓后轉(zhuǎn)化為內(nèi)部課程。

    內(nèi)部課程開發(fā)，要有統(tǒng)一的規(guī)劃，按職類按崗位開發(fā)，按任職能力要求開發(fā)，建立系統(tǒng)的課程庫，而不是誰想到就開發(fā)一個，結(jié)果沒有培訓需求，開發(fā)出來好幾年了，都沒講過。最好是由人力資源部來統(tǒng)一管理，有一個流程來操作。

    培訓課程如果做的更細更完善，是需要根據(jù)崗位及任職的需要，單個課程能做成系列的進階課程，比如在我們公司文秘類人員培訓就有3個課程，

    第一個是初級的通用的，文秘類人員是從事什么樣的工作，需要具備哪些能力和素質(zhì)，職場注意點等等；

    第二個是在公司，文秘類人員工作內(nèi)容是哪些，要怎么做，比如會議組織該怎么做，郵件收發(fā)的注意點，辦公用品領(lǐng)用的流程，公文書寫的標準化格式等等；

    第三個課程更進一步，是講一些管理技巧的，目標管理、計劃管理、時間管理等等，這個是提升文秘類人員的管理能力的。

    以上是培訓課程體系建設的內(nèi)容。

（二）講師隊伍建設

    內(nèi)部課程自然由內(nèi)部講師來講，因此內(nèi)部講師的管理就很重要了。

    講師是否：

1、具備課程開發(fā)和講授的能力，

2、是否有良好的講課技巧，

3、是否善于發(fā)現(xiàn)學員的問題，

4、是否能解決學員的問題，

5、是否有積極培訓的意愿，

    這些都是內(nèi)部講師管理的內(nèi)容。

    時間關(guān)系，就不展開了。后續(xù)可分享幾個內(nèi)部講師管理辦法和大家分享。可到績效群共享里找。

    那么外部講師或者說培訓供應商怎么挑選呢？這就要我們建立外部培訓資源庫，有各類課程供應商和講師的檔案及評價。當然，最難的是第一次。一般來說，這個挑選類似于招投標，即在公司內(nèi)部要成立一個培訓供應商的評審小組，人員除了人力資源部外，還要請高管、培訓對象等一起加入。統(tǒng)一確定對培訓的需求，由此確定評審各個項目和權(quán)重，然后找3家左右培訓供應商，一家一家評審，最后確定一家。

    有興趣的朋友可參看我之前寫的一個《如何挑選培訓供應商》的文章， http://community.chinahrd.net/home.php?mod=space&uid=647794&do=blog&id=8020

    培訓資源主要就是培訓課程和培訓講師，我想再次重申的是企業(yè)培訓的管理開展是需要基于企業(yè)大的管理體系和人力資源管理體系中去的。

    接下去，我們看一般做培訓的人員最為關(guān)心的操作方面的內(nèi)容。這兩個內(nèi)容，就是我們培訓工作的開展難點，我想大家一般都會同意。

五、需求和效果評估

（一）培訓需求分析

    培訓需求分析做什么，怎么做？

    前我們有分享過培訓的3個工作內(nèi)容：員工崗位技能培訓；員工提升職業(yè)發(fā)展培訓；企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展管理體系提升，培訓要做的工作。所以我們就能知道，培訓需求分析的對象主要是公司或部門，而非員工。管理人員需要了解手下的員工能力的現(xiàn)狀與其崗位的需求之間的差距，而不是讓員工自己認知。企業(yè)也需要知道員工在企業(yè)發(fā)展下去，需要繼續(xù)什么樣的培訓。

    個人不建議那種發(fā)個需求表給全體員工，讓他們自己寫或打勾，作用不大，員工的培訓需求當然是很多的，但是只有和他自己的工作崗位結(jié)合的，技能需要提升的培訓才會被滿足，因為除了一些安全健康等方面的培訓外，企業(yè)沒有義務給員工培訓的，我們要再次重申，企業(yè)給員工培訓其實是“不懷好意”的，是要壓榨更多的。企業(yè)培訓的目的是為了獲利,退一步講，老板說我不要獲利，總可以吧。

    現(xiàn)實中，培訓需求的不準確恰恰是因為：

1、  管理人員和人力資源部不知道員工需要補充什么樣的技能，因為缺少崗位任職體系要求和對員工現(xiàn)有能力的評估；

2、  不知道員工未來需要什么樣的培訓，因為沒有系統(tǒng)的內(nèi)部任職體系和員工職業(yè)發(fā)展通道；

3、  不知道企業(yè)整體需要培訓做些什么，因為企業(yè)基本不做和不會做戰(zhàn)略規(guī)劃、管理體系提升的方向以及分解到培訓的工作。

    現(xiàn)實如此，在這樣的企業(yè)里，還是請培訓管理人員忍受并且積極的影響，要完全改變是不現(xiàn)實的。

    企業(yè)培訓的工作不要強為，做能做的就可以了。呵呵，我不是為大家找借口，做的好或做的不好，都是相對的。

    再來看看哪些培訓先做，哪些后做，即哪些培訓的優(yōu)先級高，哪些培訓的優(yōu)先級低，是怎么排列出來的，為什么這么排列。歸根結(jié)底：業(yè)務導向。所謂業(yè)務導向，是業(yè)務需要什么培訓，我們就優(yōu)先做這個培訓，這個業(yè)務包括外部業(yè)務和內(nèi)部業(yè)務。

    比如在我們公司，哪些培訓優(yōu)先級最高呢，一個是外部客戶要求的，比如客戶要求我們必須通過相關(guān)的質(zhì)量環(huán)境體系認證，我們就馬上開始操作，做相關(guān)的培訓。比如客戶要求我們有通信方面的專業(yè)資質(zhì)認證，我們要立刻組織人員參加各種專業(yè)資質(zhì)的培訓，還要拿到認證證書。因為這個是企業(yè)吃飯的家伙，優(yōu)先級最高。一個是內(nèi)部客戶要求的，比如由于員工技能不符合工作要求，已經(jīng)影響日常業(yè)務工作的開展了，這個優(yōu)先級最高。這個就叫做業(yè)務導向。

    我們在組織培訓的時候，心里最沒底的是組織哪類培訓。

    我想基本上都會說是通用管理類培訓。組織通用管理類的培訓為什么心里沒底，因為很難看到效果，為什么很難看到效果，因為培訓了以后，該干什么還是干什么，學了沒有用武之地。所以我們說，做管理類的培訓一定要慎重，要先去了解老總的管理思路，問問他想把公司管成什么樣子，問問他想讓下面的經(jīng)理們?nèi)绾巫?，再選擇課程，這樣比較保險。不然往往是不單白白花了錢，而且員工對培訓也越來越不感興趣，因為學了用不了。

    再次重申一下：培訓計劃是根據(jù)培訓需求來的，有多少需求就做多少計劃，如果沒有需求就不用做培訓。如果你經(jīng)過需求分析后，拍著胸脯和老板說，老板，明年公司不用做培訓，因為沒有需求，做培訓和不做培訓的結(jié)果是一樣的。那你就厲害了。

（二）培訓效果評估

    培訓中還有一個難點是培訓效果評估。

    通常培訓4級評估法為反應（當場對培訓的滿意度感受）、學習（對培訓講授的知識掌握程度）、行為（訓后的行為能力改變情況）、結(jié)果（產(chǎn)生的實實在在的業(yè)績和效益），但是真的都能做到嗎？各位的企業(yè)里都做到幾級，是1級、2級，還是4級？

    全球企業(yè)培訓效果評估的難題就是培訓效果很難量化評估。

    如何證明一個培訓是有效果的？是不是沒有產(chǎn)生實實在在的業(yè)績的效益的都算沒有效果，我認為不是這樣的。

    我為什么這么說，因為培訓只是告訴我們知識、方法、技巧，只要能證明受訓人員已經(jīng)掌握了這個知識、方法、技巧，就說明培訓是有效果的。書面考試、模擬演練、寫總結(jié)談心得，都能反映受訓人員的培訓效果。而受訓人員的行為和業(yè)績是屬于培訓效果的轉(zhuǎn)化部分，我提出的概念是把培訓效果和培訓效果轉(zhuǎn)化分開來看，培訓效果≠培訓效果轉(zhuǎn)化，或者說培訓效果是不是轉(zhuǎn)化、轉(zhuǎn)化的怎么樣并不是我們單方面能夠控制的。

    培訓效果在工作中的轉(zhuǎn)化是另外一回事，受員工和組織兩方面因素的影響，一方面，員工要掌握培訓內(nèi)容，有能力去轉(zhuǎn)化，同時還要有意愿去轉(zhuǎn)化，另一方面，企業(yè)和組織要積極提供培訓效果轉(zhuǎn)化的平臺，能讓員工施展出來。兩大因素缺一不可。

    這個就解釋了我前面說的，很多培訓聽的時候覺得懂了，有收獲，但培訓后卻不了了之的問題，因為沒有應用的平臺，或者說沒有提供培訓效果轉(zhuǎn)化的平臺。

    所以我的觀點和理論中，培訓效果是：培訓只是告訴我們知識、方法、技巧，只要能證明受訓人員已經(jīng)掌握了這個知識、方法、技巧，就說明培訓是有效果的。

    培訓效果轉(zhuǎn)化，才是4級培訓效果的3、4級。它要受一些情況的制約，一方面，員工要掌握培訓內(nèi)容，有能力去轉(zhuǎn)化，同時還要有意愿去轉(zhuǎn)化。另一方面，企業(yè)和組織要積極提供培訓效果轉(zhuǎn)化的平臺，能讓員工施展出來。兩大因素缺一不可。

    實際中，所謂的培訓沒有效果往往是因為企業(yè)和組織沒有能提供給員工培訓轉(zhuǎn)化的平臺。這并不是給培訓管理者推卸責任，而是提醒我們，在制定培訓計劃前，要充分考慮培訓后轉(zhuǎn)化的問題，是否能轉(zhuǎn)化，怎么轉(zhuǎn)化，需要公司提供什么支持等等。所以作為企業(yè)培訓管理者的我們，能控制的只是保證培訓講的內(nèi)容確實是員工需要的，并且在訓后去協(xié)助、去建議、去跟蹤行為的改變情況，這個時候公司、部門、員工自己一起積極行動，才能真正使培訓真正達到效果。

六、結(jié)尾

    好了，到了本次報告分享的最后，我個人從2002年接觸企業(yè)的培訓，到現(xiàn)在，可以說還一直在做這個事情，雖然現(xiàn)在不是具體負責運作了，和大家分享一段話，也是我接觸、從事企業(yè)培訓管理工作這幾年的心得體會。

    一個合格的企業(yè)培訓管理者，既要知道企業(yè)培訓管理體系如何設計、培訓計劃如何確定，又要能實際有效的操作實施；既是思想的巨人，又是行動的壯漢；像戰(zhàn)略家一樣的思考策劃，像一線部隊首長一樣的臨場指揮，像士兵一樣的沖鋒陷陣，收拾戰(zhàn)場。