她，被學(xué)術(shù)界稱為“在中國(guó)企業(yè)界少有的最接近標(biāo)準(zhǔn)意義的CFO”。
她，坦誠(chéng)、自信、從容、從不給人留余地的企業(yè)管理者。
她，在同事和下屬的眼中，是“永不消失的電波”。
她，一位漂亮、幸福、熱愛(ài)生活的“厲害”女人。
她，就是王莉。中國(guó)最大的軟件集團(tuán)、我國(guó)第一家軟件上市公司—— —東軟集團(tuán)高級(jí)副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。
結(jié)緣東軟
同船共渡，三百年修。“我畢業(yè)于東北大學(xué)，又回到了與東大結(jié)緣的東軟工作。我先生也在東軟工作多年。我們一家都與東軟有著很深的緣分。”“不管學(xué)業(yè)、事業(yè)還是家庭，我的一切還算順利。”1990年，王莉從東北大學(xué)會(huì)計(jì)系碩士畢業(yè)后留校任教。1992年，在考取中國(guó)首批注冊(cè)會(huì)計(jì)師后，王莉被調(diào)入沈陽(yáng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，一干就是5年，并歷任審計(jì)經(jīng)理、南湖開(kāi)發(fā)區(qū)分所主任等職。
“在為東軟上市做審計(jì)的時(shí)候，我結(jié)識(shí)了中國(guó)第一位應(yīng)用計(jì)算機(jī)博士、東軟的創(chuàng)始人—— —?jiǎng)⒎e仁先生。”王莉說(shuō)。從此，她的職業(yè)生涯發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)折。
當(dāng)時(shí)，她在會(huì)計(jì)師事務(wù)所的事業(yè)取得了很大的成功，待遇也遠(yuǎn)比東軟優(yōu)厚。因?yàn)闁|軟那時(shí)只是一個(gè)300多人的企業(yè)，并非現(xiàn)在一家上萬(wàn)人規(guī)模的國(guó)際企業(yè)。但為了能在一個(gè)更大的舞臺(tái)施展自己的才華，1997年，王莉接受劉老師的邀請(qǐng)，正式加盟東軟。
在開(kāi)發(fā)區(qū)事務(wù)所工作期間，王莉?yàn)楹芏嗪腺Y企業(yè)做過(guò)審計(jì)，接觸了各類企業(yè)先進(jìn)的管理理念與思想。所以，她一直想有個(gè)機(jī)會(huì)把自己學(xué)到的知識(shí)和方法在實(shí)踐中進(jìn)行嘗試。但是，在會(huì)計(jì)師事務(wù)所只是為別人服務(wù)，而在東軟則可以按照自己的設(shè)想去實(shí)施。航行在大海的東軟大船，可以一邊造大船一邊航行?？芍^真正實(shí)現(xiàn)了“組織與個(gè)人共同發(fā)展的目標(biāo)”。
在很多人看來(lái)，財(cái)務(wù)人員就是“賬房先生”；而她在進(jìn)入東軟的第一步，就沒(méi)有這樣定位自己的角色。
知識(shí)的應(yīng)用比知識(shí)的擁有更重要。
“我需要把國(guó)外最先進(jìn)的管理方法在東軟進(jìn)行實(shí)踐。其實(shí)，這種想法與我在東北大學(xué)當(dāng)老師的2年經(jīng)歷是分不開(kāi)的。在公司里，大家也都稱呼我為王老師。”王莉笑著解釋。
上任三把火
在中國(guó)企業(yè)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)很多淪為了“管賬”的。這不僅是因?yàn)樨?cái)務(wù)人員自身素質(zhì)的問(wèn)題，更重要的是企業(yè)老總們對(duì)CFO的重視度不夠。“幸好，我遇到了一個(gè)好的老總，如果沒(méi)有劉老師的信任與支持，那么很多財(cái)務(wù)改革工作就很難開(kāi)展。”上任伊始，王莉便推行各種新的財(cái)務(wù)制度，對(duì)企業(yè)很多習(xí)以為常的做法進(jìn)行改革。這必然要觸動(dòng)一些人的利益，甚至于整個(gè)集團(tuán)和分公司都怨聲載道。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)決定向各地分公司派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理的工資由總公司發(fā)，人員由總公司任命，改變過(guò)去分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理只聽(tīng)命于分公司經(jīng)理的狀況。各個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人自然有些接受不了，認(rèn)為這是總公司對(duì)他們不信任，派人來(lái)監(jiān)視。即便困難重重，最后這項(xiàng)改革還是堅(jiān)持做了下來(lái)。
“只要與公司利益一致，就沒(méi)什么好擔(dān)心的，派財(cái)務(wù)經(jīng)理去，并不是去監(jiān)視你，而是為公司整體利益考慮。慢慢地，各地分公司的經(jīng)理也接受了這種做法。目前，東軟70多家分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理都是由集團(tuán)派駐，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集團(tuán)的垂直管理。”盡管財(cái)務(wù)管起來(lái)了，但是財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)是融合的，當(dāng)務(wù)之急還需在公司建立一個(gè)以財(cái)務(wù)為中心的管理體系。在這方面，王莉也沒(méi)少費(fèi)心思。她利用各種機(jī)會(huì)為公司的各級(jí)管理者灌輸財(cái)務(wù)理念，進(jìn)行財(cái)務(wù)培訓(xùn)；設(shè)立月資金預(yù)算會(huì)制度，定期召開(kāi)，定期分析，定期總結(jié)，樹(shù)立預(yù)算控制理念；設(shè)立計(jì)提準(zhǔn)備制度，樹(shù)立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制理念；設(shè)立回款利潤(rùn)考核機(jī)制，使經(jīng)營(yíng)者更加清楚回款是創(chuàng)造利潤(rùn)的第一來(lái)源，樹(shù)立財(cái)務(wù)盈利理念；設(shè)立專項(xiàng)分析報(bào)告制度，樹(shù)立財(cái)務(wù)反映監(jiān)控理念。
她每年都會(huì)親自對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)做一次全面的財(cái)務(wù)分析，提出公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避的策略。所有這些理念的提出與建立，均在公司財(cái)務(wù)管理制度有效落實(shí)的過(guò)程中得到了充分的體現(xiàn)與發(fā)揮，使公司經(jīng)營(yíng)層充分了解財(cái)務(wù)在管理中的重要作用，并充分利用財(cái)務(wù)的職能來(lái)為公司的經(jīng)營(yíng)把脈，從而達(dá)到了財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的融合，使財(cái)務(wù)不僅僅局限于事后的反饋，更實(shí)現(xiàn)了在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的控制。
做事先選人
在東軟11年，王莉突出的貢獻(xiàn) 是為東軟帶出了一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。“企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵是要遴選合適的人，做合適的事。”這是王莉一貫堅(jiān)持的觀點(diǎn)。
在財(cái)務(wù)部門工作，不僅要求學(xué)歷，更要看人品和能力。每一個(gè)進(jìn)入公司財(cái)務(wù)部門的人，不但要通過(guò)人事部門的考核，還要過(guò)關(guān)王莉親自參加的員工面試選拔。“我十分看重他們的思維能力。所以，在面試時(shí)經(jīng)常問(wèn)一些自由度比較大的問(wèn)題，考察他們的發(fā)散思維。通過(guò)他們的回答，能看出他們對(duì)問(wèn)題的分析能力、推理能力。另外，還要看他們是否有上進(jìn)心以及創(chuàng)新能力如何。進(jìn)來(lái)的員工并不單是財(cái)務(wù)專業(yè)學(xué)生，還包括數(shù)學(xué)、機(jī)械、金融，甚至文科領(lǐng)域?qū)I(yè)的。”公司在財(cái)務(wù)上每年都會(huì)確定幾個(gè)與公司有重大關(guān)系的項(xiàng)目，如企業(yè)并購(gòu)、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)管理等。公司會(huì)從各分公司抽調(diào)一些財(cái)務(wù)精英，組成項(xiàng)目小組，對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)研究。但所有這些研究都是利用員工的業(yè)余時(shí)間，正常工作還是在原來(lái)的位置上。即便如此，能被選中仍是很多人看重的榮譽(yù)。
“更重要的是，不斷地培訓(xùn)為他們的成長(zhǎng)提供了一個(gè)廣闊天地。每個(gè)分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，都是從本公司內(nèi)部提拔分派的。這樣，這些年輕人看到了發(fā)展的方向，也就有了動(dòng)力。即便是那些離開(kāi)公司去其他公司謀職的人員，也會(huì)因此受益頗多。因?yàn)閱T工在東軟所學(xué)到的，是其他公司財(cái)務(wù)人員不具備的。”說(shuō)到這些，王莉總是意猶未盡。
曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例，有位財(cái)務(wù)人員由于家庭原因離開(kāi)沈陽(yáng)到南京發(fā)展，當(dāng)在求職時(shí)，把自己所做過(guò)的項(xiàng)目和所學(xué)東西展示出來(lái)后，對(duì)方驚訝于一個(gè)普通財(cái)務(wù)人員居然掌握和實(shí)際運(yùn)作了這么多東西，成功錄用自然是順理成章。
拒絕紙上談兵
隨著東軟11年的規(guī)?；蛧?guó)際化發(fā)展，作為一名IT企業(yè)的CFO，王莉深知將公司戰(zhàn)略與公司治理、組織績(jī)效與財(cái)務(wù)管理進(jìn)行有機(jī)融合的重要性。因?yàn)镮T產(chǎn)業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集、人才密集和快速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)。
面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，CFO應(yīng)該清楚，財(cái)務(wù)管理必須與公司的業(yè)務(wù)高度融合。CFO不能再局限于統(tǒng)計(jì)數(shù)字式的“紙上談兵”，固守“財(cái)務(wù)重地，閑人免進(jìn)”的辦公室。CFO必須能夠很好地理解公司的戰(zhàn)略，并有機(jī)地把公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期規(guī)劃以及短期預(yù)算相結(jié)合，通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，積極引領(lǐng)并推動(dòng)企業(yè)變革，使大家認(rèn)同公司的發(fā)展理念，朝著這個(gè)目標(biāo)共同努力。
其實(shí)，CFO也是戰(zhàn)略的制定者，一般企業(yè)的老總更善于規(guī)劃和想像。一個(gè)大的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂出來(lái)了，但如果從財(cái)務(wù)上通不過(guò)，那也無(wú)用。因此，CFO一定要參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在保證財(cái)務(wù)可行的基礎(chǔ)上，制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，似乎更能考驗(yàn)一個(gè)CFO的能力。財(cái)務(wù)管理需要利用信息系統(tǒng)從財(cái)務(wù)數(shù)字中動(dòng)態(tài)地、多視角地提煉出公司管理面臨的問(wèn)題，并與經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作和實(shí)時(shí)控制，以保證公司高效運(yùn)營(yíng)。
在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，財(cái)務(wù)工作面臨著巨大的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)軟件已替代手工記賬。“這讓財(cái)務(wù)人員可以騰出雙手和大腦，做企業(yè)發(fā)展更需要的、對(duì)制定戰(zhàn)略更至關(guān)重要的報(bào)告、分析、決策支持等。當(dāng)今市 場(chǎng)商機(jī)不斷，作為一名CFO，一定要知道公司的資源能不能與之適配、為了獲得這個(gè)商機(jī)公司將付出多少代價(jià)、資源是否得到有效地發(fā)揮、通過(guò)什么樣的盈利模式才能達(dá)到資源的最大化。與此同時(shí)，CFO更需要良好的外部環(huán)境、廣闊的施展空間。如果沒(méi)有CEO和其他”CXO“的支持，沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，再有能力和想法的CFO也很難施展才能。”
平衡三角的女人
在工作上，王莉全力以赴，業(yè)績(jī)讓人側(cè)目；生活中，王莉同樣表現(xiàn)不俗。
“在我看來(lái)，人的一生始終處在不同的三角關(guān)系中。大的方面講，家庭、事業(yè)、健康是個(gè)大三角，而在每個(gè)三角中又存在無(wú)數(shù)的小三角。比如在家庭中，父母、丈夫、孩子是其中的小三角；而在工作中，上級(jí)、同事、下屬則又是另一層意義上的三角，能否處理好生活中的這些‘三角關(guān)系’直接決定著人能否成功。用劉老師的話講，我們就是要學(xué)會(huì)在事業(yè)、生活和學(xué)習(xí)中blance.”
“在工作中難免與同事有些沖突，對(duì)事不對(duì)人是基本原則。我曾與一個(gè)副總因?yàn)楣ぷ鳟?dāng)面吵了起來(lái)，面紅耳赤，非常激烈。但工作上的矛盾絕不能帶到生活中去，我們還是好朋友。其實(shí)，這不僅是公司的文化問(wèn)題，最主要的還是對(duì)關(guān)系的處理和把握。”“別人之所以認(rèn)為我是一個(gè)‘厲害’的女人，與這種公司文化是緊密相連的。當(dāng)然，還有別的原因就是在工作充滿了激情，原則性比較強(qiáng)，通融一點(diǎn)事情太難。在工作中，我也比較強(qiáng)勢(shì)，幾乎是用大量的事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)服別人，不給人余地也不留任何面子。”“作為女人，我也愛(ài)美。以前不是很注意穿著打扮，但隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和對(duì)外合作項(xiàng)目的增加，作為高層，其外表裝束給人的印象很重要。平時(shí)沒(méi)有時(shí)間，所以就利用飛機(jī)上的時(shí)間看些時(shí)尚、服飾方面的書籍和雜志，或者自己來(lái)體會(huì)。”
對(duì)話王莉
中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)：CFO如何定位自己的角色，需要具備哪些能力？王莉：CFO的角色是隨企業(yè)發(fā)展而逐漸變化的。CFO要全方位兼顧戰(zhàn)略、績(jī)效管理和公司治理等多元角色，并擁有很強(qiáng)的執(zhí)行力。
其內(nèi)涵包括：CFO本身的能力如何；CFO能夠運(yùn)用自己的能力為企業(yè)做些什么；你是否具備企業(yè)需要的能力；如何為公司量身定做一個(gè)能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的模型框架？當(dāng)然，CFO也不要盲目追求在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中職位的輕重和片面夸大其作用。
CFO還需注重細(xì)節(jié)，如果一個(gè)CFO所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)都不能保證企業(yè)信息的準(zhǔn)確、真實(shí)和及時(shí)的話，那么，公司也不可能制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略。CFO要精通專業(yè)知識(shí)，不斷挖掘公司潛在的價(jià)值，使公司在并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。CFO還要有創(chuàng)新能力、溝通能力、對(duì)外協(xié)調(diào)能力。CFO要為公司樹(shù)立良好誠(chéng)信的形象，這是公司賴以生存的關(guān)鍵。
中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)：您對(duì)中國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)有何建議？王莉：目前，中國(guó)大部分財(cái)務(wù)總監(jiān)是從國(guó)有企業(yè)的總會(huì)計(jì)師做過(guò)來(lái)的，觀念可能還沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。
隨著對(duì)外開(kāi)放，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，要想成為合格的企業(yè)CFO，要掌握幾項(xiàng)技能。首先，CFO自身的能力要夠，要了解最新的財(cái)務(wù)知識(shí)、財(cái)務(wù)規(guī)則，還要有創(chuàng)新能力、對(duì)外協(xié)調(diào)能力，本身的技能要精。其次，不斷學(xué)習(xí)，尤其是關(guān)于經(jīng)營(yíng)、管理、領(lǐng)導(dǎo)能力、營(yíng)銷等方面的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)。還要有創(chuàng)新能力，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，做出合乎實(shí)際的選擇。再次，就是要有良好的溝通表達(dá)能力。最后，還需要終身學(xué)習(xí)能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力和國(guó)際化的能力。
中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)：您為何在選拔財(cái)務(wù)人才的時(shí)候，不選擇科班出身的財(cái)務(wù)人員，而是選擇來(lái)自于其他專業(yè)的人？王莉：那是因?yàn)樵谝粋€(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，不同學(xué)科的人能帶來(lái)不同的思維，尤其是一些學(xué)數(shù)學(xué)的。
其實(shí)，財(cái)務(wù)就是邏輯思維。不同學(xué)科的人在一起，可以匯聚不同思維，避免同類思考方式，更利于企業(yè)發(fā)展。員工進(jìn)來(lái)后，部門會(huì)有相應(yīng)的模版指引他們。企業(yè)還成立各項(xiàng)目小組，由導(dǎo)師來(lái)帶，教授他們各種知識(shí)。
中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)：資金是企業(yè)的血液，保證公司資金安全、有效地運(yùn)行是一項(xiàng)極其重要的事情。在資金管理上，你們是怎樣充當(dāng)“公司經(jīng)營(yíng)的晴雨表”的？王莉：不僅僅是“公司經(jīng)營(yíng)的晴雨表”，而且還引導(dǎo)他們積極參與公司的經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提出了諸如建立以行業(yè)事業(yè)部為縱向事業(yè)部、以橫向大區(qū)為支撐平臺(tái)的矩陣式的核算及管理體系；建立營(yíng)銷與開(kāi)發(fā)一體化的行業(yè)事業(yè)部制等足以影響公司全局的經(jīng)營(yíng)管理方案。
我們?cè)趦?nèi)部建立了現(xiàn)金日?qǐng)?bào)制度，使擁有70多個(gè)分（子）公司的東軟股份，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流量表按日反饋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；建立了公司內(nèi)部信用額度管理，提高經(jīng)營(yíng)人員的信用理念；通過(guò)實(shí)施內(nèi)部計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備及資金占用利息等制度，啟動(dòng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)控制應(yīng)收款、庫(kù)存及資金的占用，達(dá)到了有效調(diào)節(jié)資金投向、規(guī)范經(jīng)營(yíng)的目的；建立以回款為基礎(chǔ)的各項(xiàng)考核指標(biāo)體系等一系列促進(jìn)公司資金良性循環(huán)的政策，使公司年運(yùn)作資金從1996年的2億元人民幣，達(dá)到2007年的33億元人民幣，并一直處于健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
作為東軟CFO，王莉積極參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，策劃參與了公司系列的資本規(guī)劃及資產(chǎn)重組，主導(dǎo)了公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，拓展了公司業(yè)務(wù)更廣闊的國(guó)際發(fā)展平臺(tái)。
在早年引入寶鋼集團(tuán)作為東軟集團(tuán)戰(zhàn)略投資者的基礎(chǔ)上，2003年通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓，將阿爾派電子（中國(guó)）有限公司及阿爾派株式會(huì)社對(duì)東軟股份的股權(quán)上移至東軟集團(tuán)，外資股份上移到東軟集團(tuán)，使東軟集團(tuán)順利成為其他國(guó)際一流公司作為戰(zhàn)略投資者的良好平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略融資的第一步。
2004，年?yáng)|軟完成與飛利浦的關(guān)于數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)近6億元人民幣的重組方案，成為當(dāng)年國(guó)內(nèi)IT重組的重大事項(xiàng)。該項(xiàng)重組完成后同時(shí)引入了飛利浦電子中國(guó)有限公司作為東軟集團(tuán)的戰(zhàn)略投資者，獲得投資額1.2億元人民幣。
2005年，公司引入了東芝作為集團(tuán)戰(zhàn)略投資者，獲得投資額1億元人民幣。
2006年，公司引入了SAP作為戰(zhàn)略投資者，獲得投資額1000萬(wàn)歐元；引入英特爾作為戰(zhàn)略投資者，獲得投資額4000萬(wàn)元人民幣。這些戰(zhàn)略性的資本合作獲得了業(yè)界的極大關(guān)注與一致好評(píng)。
2007年，以上市公司反向收購(gòu)母公司的創(chuàng)新模式進(jìn)行了東軟集團(tuán)與東軟股份的整體合并。該模式為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，同樣得到業(yè)界的關(guān)注與好評(píng)。
在這些復(fù)雜而龐大的資本運(yùn)作中，作為財(cái)務(wù)總監(jiān)的王莉，從戰(zhàn)略構(gòu)思、方案設(shè)計(jì)、審計(jì)、評(píng)估、稅務(wù)、對(duì)價(jià)的談判與確定、資金等各方面提供了全方位的支持，使公司以最少的成本實(shí)現(xiàn)最大的融資目的及重組計(jì)劃。
在財(cái)務(wù)介入經(jīng)營(yíng)方面，她積極參與業(yè)務(wù)前端的財(cái)務(wù)策劃與顧問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)的變革，建立了一個(gè)適應(yīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的矩陣式財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理體系。
自1997年起，帶領(lǐng)了對(duì)公司財(cái)務(wù)體系的改革，建立了計(jì)劃財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)管理部、投資管理審計(jì)部3個(gè)職能部門，建立了由縱向線行業(yè)會(huì)計(jì)、橫向線分子公司會(huì)計(jì)組成的矩陣式財(cái)務(wù)體系，并明晰了各崗位職責(zé)的工作流程、工作接口，實(shí)現(xiàn)了崗位工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，為財(cái)務(wù)體系的信息化建設(shè)提供了有效的保障；并對(duì)子公司實(shí)施了垂直式的統(tǒng)一管理。
通過(guò)實(shí)施對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派制度、子公司的定期內(nèi)部審計(jì)制及子公司財(cái)務(wù)管理制度備案審批等一系列制度，保證了公司投資運(yùn)行的安全性，提高了對(duì)子公司的控制力度，極大程度地保障了公司財(cái)務(wù)管理的高度統(tǒng)一性，降低了公司對(duì)外投資的財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)。并打破了傳統(tǒng)的核算觀念，建立了行業(yè)事業(yè)部作為虛擬公司的虛擬會(huì)計(jì)核算體系，適應(yīng)了行業(yè)縱向閉環(huán)管理的需求，形成了由橫向職能部門、縱向行業(yè)管理、總部與分子公司財(cái)務(wù)人員相結(jié)合的矩陣式的財(cái)務(wù)組織體系。
同時(shí)，王莉建立了具有IT企業(yè)特色的完善的財(cái)務(wù)制度體系與 內(nèi)控制度體系，使公司成為一個(gè)規(guī)范運(yùn)作的上市公司；建立了全方位、多角度的績(jī)效考核體系與評(píng)價(jià)體系，充分地調(diào)動(dòng)了員工的積極性；建立了一個(gè)以財(cái)務(wù)管理為中心的管理體系；建立了預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司業(yè)務(wù)的事前預(yù)測(cè)；通過(guò)財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司業(yè)務(wù)的有力支撐；通過(guò)資金的合理調(diào)度，保障了公司經(jīng)營(yíng)的有效運(yùn)行；建立了高效的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，這是公司得以存續(xù)迅速發(fā)展的前提；與金融機(jī)構(gòu)之間良好的合作關(guān)系，為公司長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展提供了保障。
通過(guò)與各級(jí)金融機(jī)構(gòu)建立良好的合作關(guān)系，樹(shù)立了公司在金融機(jī)構(gòu)中良好的企業(yè)形象，獲得了數(shù)十億元人民幣的銀行授信額度，從而為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了資金的支持與保障。同時(shí)，積極跟蹤銀行最新的金融產(chǎn)品及金融工具，靈活運(yùn)用銀行利差、遠(yuǎn)期結(jié)匯、貨幣對(duì)沖等金融工具，以組合貸款的方式取得低利率貸款，最大限度地為公司創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值。
