文｜榮藝
本文共2852字
當企業(yè)發(fā)展變緩，面對此起彼伏的裁員消息，打工人又出現(xiàn)了一種新境界。
他們逐漸脫離了打工人的常規(guī)軌道，被一種積極擺爛的力量托起，成為職場“懸浮”人。“懸浮人”的目標簡單而直接：在老板眼皮下成功“摸魚”，直到獲得那筆 N+1 的裁員獎勵。
員工默默與企業(yè)較勁。實際上，企業(yè)未必有裁員的打算，或是等著被裁員的人未必是企業(yè)真的要去裁的人，但企業(yè)的文化和氛圍卻被這種莫名其妙的較勁搞得一團糟。最終可能造成雙輸局面，對企業(yè)還是員工，都不是好的結(jié)果。
面對這種局面，如何讓員工和企業(yè)重新回到正常的軌道中？
打破這個沉默的僵局，HR有著義不容辭的責任。
審視企業(yè)自身問題
是否真要裁員？
“懸浮”人的出現(xiàn)，某種程度上已經(jīng)說明了企業(yè)組織或文化的出現(xiàn)的一些病態(tài)。對于過去處在快速發(fā)展階段的企業(yè)來說，也是正?，F(xiàn)象。
當快速發(fā)展時，管理水平通常持續(xù)滯后于業(yè)務(wù)水平，因為應(yīng)付業(yè)務(wù)上的問題常顯得捉襟見肘，管理上的問題就更加無暇顧及，或者沒有意識到對公司造成的影響。
當營收和利潤還在增長，市場份還在擴大，競爭對手還在虎視眈眈，就不會有人把太多注意力放在企業(yè)的后方。現(xiàn)實場景中我們會看到很多公司內(nèi)部管理一塌糊涂，但依然過得很滋潤，就是這個原因。
當發(fā)展開始降速，業(yè)績開始下滑，無法再有力地拖著企業(yè)前進的時候，之前各種被掩蓋或忽略的問題就開始顯現(xiàn)。
這個時候企業(yè)內(nèi)部的感覺就是，不僅外部業(yè)務(wù)不行了，怎么內(nèi)部也到處都是問題，堵都堵不住。而且這些問題的負面作用可能會迅速放大，甚至關(guān)系到企業(yè)的存亡。如每日優(yōu)鮮等之前的互聯(lián)網(wǎng)或新經(jīng)濟明星企業(yè)，大環(huán)境好時高速擴張，但發(fā)展中遇到的諸如戰(zhàn)略方向、成本控制、內(nèi)部管理、人力成本等問題沒有被很好地解決，最終被問題反噬，迅速隕落。
因此，在業(yè)績下滑的時候?qū)ふ倚碌臉I(yè)務(wù)增長點以保持適當增速無疑是企業(yè)的首要任務(wù)，但企業(yè)應(yīng)該，也有必要稍微停下腳步仔細審視一下自己，梳理一下管理上存在的問題，找到當下對公司產(chǎn)生明顯制約作用的問題，制定優(yōu)化措施，從而夯實基礎(chǔ)，練好內(nèi)功。
這是從內(nèi)部“擠出”收入和利潤的重要過程，甚至能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)致命問題，避免走向衰敗。
這種自我審視，可以從企業(yè)內(nèi)部最突出的表面問題開始，順藤摸瓜找到深層次的問題；也可以進行一次系統(tǒng)的體檢，從最前端的戰(zhàn)略方向開始，審視行業(yè)機會和風(fēng)險，審視企業(yè)目前的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)邏輯是仍然合理，導(dǎo)致企業(yè)增速放緩的主要原因有哪些。
接下來再根據(jù)分析的結(jié)果進行進一步診斷，如組織架構(gòu)、中高管能力、內(nèi)部機制流程、企業(yè)文化等，進而制定改善計劃，降低管理成本。
圖源/pexels
企業(yè)的內(nèi)功常常以人的內(nèi)功體現(xiàn)出來，尤其是管理者。公司的好壞，核心在干部，提升干部的業(yè)務(wù)和管理基本功，比提升普通員工的能力更立竿見影。
之前公司業(yè)績好的時候，很多老板和高管決策時并不需要很多信息和系統(tǒng)化的工具，往往靠經(jīng)驗和直覺就能讓企業(yè)過的還不錯，管理者靠自發(fā)的習(xí)慣和個人喜好做管理，雖然有各種問題，但有業(yè)務(wù)推著，管理還不至于崩盤。
時過境遷，老板和高管會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的經(jīng)驗和習(xí)慣在新形勢下不靈了，管理者之前不規(guī)范的管理方式在失去了業(yè)績的推動力和向心力之后暴露出各種問題，比如公司戰(zhàn)略無法有力承接、績效評價不公平、部門缺乏人才培養(yǎng)、部門間溝通成本高、部門墻等。
這些內(nèi)功的修煉需要通過引入模型或方法論來實現(xiàn)，提升他們的心智水平以及管理能力成為真正的管理者。舉一個簡單的例子，如果管理團隊具備一定的目標及績效管理的能力，就可能極大地改善公司戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行效果。
而且，業(yè)績下降是公司變革的好時機，約翰科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中歸納了領(lǐng)導(dǎo)一場變革的八個步驟，第一個步驟就是“樹立緊迫感”，業(yè)績下行是緊迫感的一個重要來源，在這個背景下，做組織變革，引入新的管理工具，往往比業(yè)績好的時候受到的阻力更小，就看管理者是否有魄力利用好這個機會。
明確人力策略，快刀斬亂麻
避免小道消息滿天飛
業(yè)績下降，最直接的結(jié)果就是人員需求和人力成本縮水，減員就成了企業(yè)能想到的最直接也是最無奈的辦法。企業(yè)可以通過減員來優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化低產(chǎn)出員工，保留高產(chǎn)出員工，提升人才密度，做到降本增效。
這本無可厚非，怕的就是企業(yè)人員規(guī)劃和策略不明確，小道消息滿天飛。
對此，HR需要做好兩項工作，一是人才盤點，二是優(yōu)秀人才的保留措施。
人才盤點的重要性不言而喻，只有識別出企業(yè)需要的人才，才能確保優(yōu)化和保留的有效性。但更重要的是識別出來后如何保留下來。
在企業(yè)下行的情況下，離職風(fēng)險更大的是優(yōu)秀員工，他們在市場上更搶手，也有更多的選擇權(quán)。因此，在當下或預(yù)期業(yè)績下行，以及人力成本總量下降的情況下，就需要調(diào)整激勵、崗位分配、晉升和培訓(xùn)等措施保留住他們。
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但人力成本有限，就要調(diào)整成本的結(jié)構(gòu)，或者從全面回報的角度讓績優(yōu)員工的回報得到保證，至少保證他們回報的降速低于公司或行業(yè)平均值。
例如，人力成本總量下降，可以拉大不同績效等級員工間的獎金系數(shù)差，將激勵資源更多地向績優(yōu)員工傾斜，以更好地刺激他們。
又如，可以在開拓新業(yè)務(wù)方向上給予員工一定的支持和獎勵，一方面給予有能力和有想法的員工一定的發(fā)揮空間，另一方面也為企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)提供了一種可能性。
再如，在晉升政策上，可以適當增加破格晉升的比例，讓常規(guī)情況下優(yōu)秀但限于公司制度無法快速晉升的員工有上升機會，兌現(xiàn)工作成績。企業(yè)越是遇到困難和危機，就越需要不拘一格降人才。
這幅圖是世界薪酬協(xié)會推出的整體回報2.0模型，它結(jié)合了馬斯洛需求層次理論將回報分成了不同的層次和方式，為我們針對不同員工制定保留方案提供了很有價值的參考。
做好與員工的信息溝通和感情聯(lián)系
給予員工安全感
員工身處組織之中，情緒狀態(tài)和產(chǎn)出質(zhì)量會受到組織的深刻影響。
企業(yè)不斷發(fā)展，或是員工能看到自身責任與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系會對員工產(chǎn)生正向激勵，員工會有更高的積極性和更強使命感，從而激發(fā)出更高質(zhì)量的產(chǎn)出，所以管理學(xué)上一直強調(diào)公司戰(zhàn)略要在內(nèi)部不斷宣貫。
如果組織的情況反過來，則會對員工產(chǎn)生負向激勵，這種負向激勵來自于員工的迷茫和不安。此時員工更渴望組織能給出一些明確的信息和計劃，如果是正向的更好，讓他們打消這種迷茫和不安，幫助他們找到與組織之間的聯(lián)系和繼續(xù)付出的意義。
當企業(yè)增長放緩時，更需要公司與員工保持信息的共享，讓員工了解公司的處境和努力，尤其是規(guī)模性裁員過程中和結(jié)束后，真誠的溝通，穩(wěn)定軍心更是尤為重要。這既是一種指引，也是與員工產(chǎn)生感情聯(lián)系，凝聚員工的重要方式。
企業(yè)與員工雖然是雇傭關(guān)系，但也相互依存，對大部分員工來說，留在現(xiàn)在公司，在一個熟悉的環(huán)境中，會比重新尋找機會去適應(yīng)一個未知新的環(huán)境要更劃算，所以員工從內(nèi)心深層希望公司變好，希望和公司同頻。因此，當遇到困難的時候，對員工坦誠，也是一種凝聚力。
總之，伴隨經(jīng)濟發(fā)展放緩業(yè)績下行，員工恐慌，敬業(yè)度下降，是很多企業(yè)這幾年不得不面對的問題，這固然會給企業(yè)帶來很多困難，但并不意味著企業(yè)只能認命。當外部機會不多時，就需要更多地向內(nèi)求。
對于員工，我們也要理解他們在此時“茍著”和“躺平”的動機和真正訴求，在這些訴求上給予員工安全感，加大對績優(yōu)員工的激勵力度，同時與員工建立好信息和感情的聯(lián)系，才能和員工產(chǎn)生雙向理解，在困難的時候抱團取暖。
榮藝
蓋雅學(xué)苑特約撰稿人
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源從業(yè)者
專注于薪酬、績效，人力資源分析
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