文｜Cana Lu
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前段時間，有一個做管理的朋友跟我抱怨，部門要調(diào)整架構(gòu)、精簡人手，需要他給出淘汰名單和勸退員工。
他很不愿意去做這事，覺得是個儈子手，感到內(nèi)疚和焦慮，不知道如何面對員工，也不清楚如何去溝通。
相信與這位朋友相似的管理者有很多，通常會把解雇這事丟給人力資源部門去解決。但與此矛盾的是，人員的“選、育、用、留、汰”本就是管理者無法回避的義務，是管理者的一門必修課。
今天我們一起來看看在解雇員工時，我們的內(nèi)心障礙有哪些？以及如何跨越這些障礙？
加之，口罩三年，市場經(jīng)濟不景氣，很多企業(yè)承受成本壓力，被看作殘酷的“活力曲線”（即末位淘汰）被很多公司運用在績效管理中。
解雇員工也因此成為一種常態(tài)化事件，績效考核和面談變成管理者非常不愿意面對的事情。但在勸退員工這事上，管理者們總會犯拖延癥，或是走入某些管理誤區(qū)。
很多企業(yè)管理者僅關注營收，沒有成本方面的考核和理念灌輸。成本目標變成企業(yè)的事，賺錢是管理者的事。
兩者理念不同頻，造成了管理者沒有低效成本危機，在面對低績效員工時變得仁慈。無限期地堅信員工會變好，以“發(fā)展人才”為借口為自己開脫，忽略了人崗不匹配的矛盾。
在職場中有一種輔導型管理者，他們親手把人招進來，手把手教導員工，幫助員工成長，在其成長中投入大量精力。
當員工績效不佳時，會一次次輔導員工改善績效。投入了大量時間、金錢或其他資源之后，仍會繼續(xù)努力，不愿意放棄，擔心再招進來一個還要花心思從頭到尾地教。在心理學上這稱為“沉沒成本謬誤”。
因此，當要解雇這些績效不佳的員工時，管理者陷入不愿放棄的固執(zhí)中，“如果再多點時間，他會變好的”是他們一直存有的妄想。
管理者績效考核就如頭上懸著一把達摩克利斯之劍。為了每年安全通過績效考核，管理者時時盯著KPI來安排工作。
即使某些員工的表現(xiàn)不佳，也會為績效而妥協(xié)。
他們可能是這樣想的，有人總比沒人好。他們不愿意解雇表現(xiàn)差的員工，一個常見的原因是，他們不希望團隊中出現(xiàn)“空缺”。員工表現(xiàn)不佳，最起碼還有人干活，解雇員工會讓項目停滯，KPI完不成。
如果解雇員工，把這個員工的工作量分攤到其他人頭上，有可能會影響他人的情緒，進而影響整個團隊的狀態(tài)，是管理者不愿意看到的結(jié)果。
如果解雇員工，要花多長時間找到替代者？多久培養(yǎng)出新人勝任這個崗位？這些都是管理者擺在天秤兩邊考慮的因素。
無論是從個人還是團隊利益，都受績效牽制，解雇員工變成一項不得已的羞恥工程。
在這里想要強調(diào)的是，企業(yè)在給管理者績效指標設定時，不僅要考慮到營收、產(chǎn)出或項目進度，也需要考慮一些人效指標、投入產(chǎn)出比等，這樣才能牽引著管理者更全局地看待企業(yè)利益、團隊利益和個人利益。
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很多管理者深諳情感管理之道，與員工之間形成情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍。
這樣的管理方式，容易讓員工感受到穩(wěn)定和安全，形成穩(wěn)固的忠誠度和歸屬感。
但與此相對應的是，管理者解雇員工時，意味著雙方情感關系的破裂，員工情緒反彈劇烈，管理者很可能因為背叛情感產(chǎn)生羞恥感。
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心理學上有一個名詞，叫安泰效應，即“眾人拾柴火焰高”——人不能失去力量的源泉，不能失去賴以生存發(fā)展的必要環(huán)境。這提示著管理者要善于建設集體良好環(huán)境，樹立集體觀念。
在職場經(jīng)常見到，有些年資長的員工被解雇，會帶來蝴蝶效應，引發(fā)團隊地震，與他關系好的同事會消極怠工，對領導的安排陽奉陰違，更有甚者跟隨解雇員工離開公司。
這種擔憂會把高親和動機的管理者帶入另一個誤區(qū)。
這些“親和”的管理者傾向于打安全牌，不愿意看到解雇員工帶來的團隊沖突，害怕解雇員工給團隊帶來的傷害。
他們通常會認為，解雇員工不利于振奮士氣，告訴自己不解雇某人是為了不讓團隊泄氣。當他們不得不面對解雇員工時，也會因為團隊氛圍被打破而感到愧疚。
研究也表明，高親和動機的個人在管理崗位上的工作表現(xiàn)，通常弱于親和動機比較低的管理者。因為在必須采取強硬沖突的措施時，他們往往難以有效地履行職責。
情感鏈接讓管理者對下屬的想法和感受感同身受，產(chǎn)生共情作用，但很容易陷入“共情陷阱”。一般而言，共情要求我們在不犧牲自己需求的前提下，關注他人的需求。
但站在別人的立場上的同時，必須在情感與理智、自我與他人之間取得平衡，否則共情會成為陷阱，我們會感覺自己好像被別人的感受綁架了。
正因如此，當管理者對某位員工說“我們必須讓你走”時，往往有強烈的羞恥感。覺得這位員工的失敗也就是自己的失敗。
他認為，“如果我平時多輔導他，就不會被淘汰”“如果我及時發(fā)現(xiàn)他的異樣、及時阻止，就不會是今天這樣的結(jié)果”。這些想法，在共情作用下，變成自責的情緒宣泄。
“迎合型人格障礙”即討好型人格，忽視自己的需要，表現(xiàn)得善解人意，替人著想，害怕跟人起沖突，總怕得罪人。
這樣的性格是管理的天敵，不好意思指派下屬，不好意思當面斥責做錯事的下屬，不好意思給他們加壓、不好意思……
在談判時，這些管理者把“老好人”的角色進行到底，會把鍋甩給公司；把自己置身事外，盡量給員工留下好印象。
經(jīng)常聽到管理者這樣的說辭，“這次開除你，是公司高層的決定，我無法左右。你有什么要求盡管跟我說，我會盡量幫你爭取?！?/strong>
這樣的溝通維持了他們在團隊中的“好人”形象，但沒有從根本上消除他們心中的“內(nèi)疚感”，也沒有讓員工感受到真誠。
如何減輕解雇羞恥感
解雇員工是管理者一項無法避免的考試，不能找人代考，是管理者需要面對的問題。
說完了管理者解雇員工時的一些心理障礙，我們再來談點實際的，打開“解雇員工”的正確方式，以下幾點建議供思考。
所謂“辭退預警”，就是在解聘員工的前一段時間，通過正常渠道，讓員工知道自己可能被辭退，有心理上和經(jīng)濟上的準備。
有的公司辭退員工，不提前告知，擔心員工知道后情緒不穩(wěn)，事件發(fā)酵，造成“軍心不穩(wěn)”。一般采取的方式是，當天告知員工，兩天內(nèi)辦完手續(xù)。這造成了員工被蒙在鼓里，突然接到通知，心理一下子失去平衡，現(xiàn)場大吵大鬧，甚至產(chǎn)生破壞性行為。
辭退員工多多少少都會引起公司短期內(nèi)劇烈的人心波動，但我們需要考慮把影響減至可控范圍。
提前預警，讓員工事先有心理準備，在員工看來，是對其尊重的做法，可以減輕辭退員工的反彈情緒。管理者進行解雇面談時，不至于突然和給人不近人情的印象。但這個準備期也不宜過久，讓員工情緒在這個“準備期”內(nèi)發(fā)酵。
讓領導職責回歸
管理者在團隊中的地位和作用至關重要，勸退員工是其責任之一。俗話說“家丑不可外揚”，員工更愿意與領導溝通而非HR。HR于員工而言是外人，員工不愿意讓外人看到自己失態(tài)的情緒。
所以，如果管理者能夠親自出面，可以更好地維護公司的利益和形象，也留給員工體面和尊重。管理者了解員工的想法和感受，也能針對員工的性格和動機，更好地處理員工的反駁和情緒。
在具體溝通過程中，管理者從用人成本出發(fā)，從員工的發(fā)展出發(fā)，以“為企業(yè)好、為員工好”的認知去進行解雇面談，也就不會感到為難。
從企業(yè)用人成本出發(fā)。管理者在解雇低績效員工上不能果斷快速處理，會造成資源浪費，為低績效員工支付一些超額費用，導致大量潛在成本損失。
例如，一個低績效的業(yè)務員，每個月都在部門中吊車尾，完不成目標。但領導遲遲不把他開除，他占據(jù)企業(yè)的工作崗位，必然公司的價值增值能力也受到影響。如果替換成一個中等績效的業(yè)務員，每個月的企業(yè)營收都會有所提升。
又如，低績效員工通常是一些缺乏職業(yè)道德，工作積極性差的員工。他們的態(tài)度會影響良好的團隊文化及工作氖圍，使得一部分員工也轉(zhuǎn)化為低績效員工，導致企業(yè)受到低效損失。有些企業(yè)發(fā)生集體離職事件，很可能是這些低績效員工帶來的后果。
從員工發(fā)展出發(fā)。解雇是為了提醒員工他在當下平臺的發(fā)展跟平臺不匹配。員工離開，轉(zhuǎn)換到另一家公司反而可能有更優(yōu)秀的發(fā)揮。
實際上，有些員工在企業(yè)里已經(jīng)進入瓶頸期，雖想出走但害怕外面的風雨，留戀于舒適區(qū)，讓自己的情況變得越來越糟糕。解雇恰好幫助其做了選擇，給了猶豫的員工不得后退的理由。
當我們從企業(yè)和員工雙方的“好處”來思考解雇行為，就會減輕其羞恥感。
為員工提供方案和資源支持
解雇面談是一項專業(yè)性強的工作，不謹慎處理，可能帶來勞動風險，把勞動者推向勞動仲裁的境地。
要減輕管理者的解雇羞恥感，就要讓管理者做到心里有數(shù)。
管理者必須有全套的解雇流程和方案，并給予相應的培訓，包括如何勸退員工；如何應對可能出現(xiàn)的問題和反駁等。向管理者提供足夠的支持，包括HR或其他下屬的協(xié)助、法律咨詢等。讓管理者更加了解整個事情的細節(jié)和可行性，從而更容易出面處理。
解雇談判需注意：
談判前準備充分。收集充足的書面證據(jù)，讓談判有說服力。了解員工近期的情緒，選擇有利談判的時間、地點。
談判過程有溫度。以開放、溫潤的態(tài)度與員工交談，弱化員工的抗拒感。對于員工的非合理訴求和非禮貌性語言，積極傾聽，但無須直接表示立場和立即回復。照顧員工的尊嚴臉面，內(nèi)容說清楚、講透徹。
談判后體現(xiàn)人情味。對于被勸退這件事，盡量幫員工保密。如員工沒什么過錯，如果可以，盡其所能幫員工進行工作推薦。
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總之，一個合格的管理者，不僅在用人的時候為下屬的發(fā)展考慮，在解雇的過程中也要為其發(fā)展考慮。
管理者的“解雇羞恥”并不是仁慈的表現(xiàn)，只是情感、績效等因素束縛，不愿意面對解雇沖突的借口。
這對企業(yè)、員工個人都是一種隱形的傷害。
Cana Lu
蓋雅學苑特約撰稿人
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