文｜曾令佳
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疫情剛剛爆發(fā)不久的時(shí)候，云南一家企業(yè)CEO和HRD互懟郵件曝光后曾引起一波討論，他們爭(zhēng)論核心焦點(diǎn)是關(guān)于“HR的價(jià)值是什么”。
CEO指責(zé)HRD沒(méi)有給出“疫情期間讓企業(yè)活下去”的建設(shè)性方案，只強(qiáng)調(diào)客觀存在的問(wèn)題，僅僅用“勞動(dòng)法”來(lái)搪塞一些敏感問(wèn)題。而HRD則反擊“有種崇禎皇帝罵眾臣的感覺(jué)？皇帝永遠(yuǎn)正確，都是大臣誤我”。
圖/CEO發(fā)給HRD的郵件內(nèi)容
大家關(guān)注更多的可能是這位HRD的勇氣和骨氣，但卻忽視了老板視角和HR視角下關(guān)于HR價(jià)值在何處的爭(zhēng)論。
隨著人力資源管理的發(fā)展和成熟，HR于企業(yè)的價(jià)值是毋庸置疑的，但是我們的價(jià)值究竟在哪里呢？卻沒(méi)有統(tǒng)一的答案，100家企業(yè)有100個(gè)答案，從這個(gè)真實(shí)場(chǎng)景也只能讀懂一部分企業(yè)老板對(duì)人力資源的期望和標(biāo)準(zhǔn)。
近期在蓋雅學(xué)苑一個(gè)社群內(nèi)，一位HR又拋出了“怎樣提升人力資源部分的價(jià)值？”的問(wèn)題，引起了我個(gè)人的一些思考，希望與大家共勉。
在討論如何提升HR價(jià)值之前，我還是想先討論影響HR價(jià)值發(fā)揮的一些限制條件，認(rèn)清原因，我們才能更好地發(fā)力。
組織對(duì)HR的期望
組織本身對(duì)人力資源價(jià)值貢獻(xiàn)有一種預(yù)期，希望人力資源在實(shí)際工作過(guò)程中解決哪些問(wèn)題，創(chuàng)造什么價(jià)值。
從中小企業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要策略就是快速抓業(yè)務(wù)拿到訂單，人力資源自然圍繞業(yè)務(wù)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)，快速解決人的需求。這樣的組織更希望人力資源負(fù)責(zé)人是全才，希望人力資源的人啥都能搞定，希望人力資源不花錢還能把事辦得妥妥地。
最終是希望把錢用好，用在刀刃上。粗暴點(diǎn)說(shuō)就是能背鍋、能擔(dān)責(zé)、能扛雷、不搶功。
有一定規(guī)模、發(fā)展相對(duì)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向更明確更清晰，發(fā)展更為穩(wěn)定，人力資源也有了更多空間和時(shí)間去思考關(guān)于戰(zhàn)略、組織和人才的問(wèn)題，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，HR離人力資源應(yīng)有的價(jià)值效應(yīng)的達(dá)成距離自然也縮短了。
歸根結(jié)底來(lái)說(shuō)，組織希望人力資源站在企業(yè)發(fā)展的角度提供解決方案，能為企業(yè)生存發(fā)展賦能。
不過(guò)，云南那家公司HRD回復(fù)他們CEO的郵件，又反映了國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)HR的生存環(huán)境和現(xiàn)狀。
圖/HRD回復(fù)CEO的郵件內(nèi)容
這意味著即使企業(yè)組織需要HR發(fā)揮更大價(jià)值，但是HR所面臨的處境并沒(méi)有為他們的價(jià)值發(fā)揮創(chuàng)造好的條件。
在組織中，HR除了要面對(duì)業(yè)務(wù)和組織所需，還要面對(duì)組織文化和環(huán)境。
組織文化決定組織環(huán)境，環(huán)境影響結(jié)果。我們一直在強(qiáng)調(diào)組織的作用，組織好比土壤和基因，文化好比空氣和水?！伴偕茨蟿t為橘，生于淮北則為枳“，說(shuō)明組織文化至關(guān)重要。
構(gòu)建一種什么樣的組織文化對(duì)人力資源價(jià)值發(fā)揮最有效，更能促進(jìn)人力資源管理效能提升。組織文化要發(fā)揮催化劑的作用，能讓人、組織、事三者找到最合適的時(shí)間和空間然后發(fā)生良好有序的反應(yīng)。
企業(yè)老板和管理者對(duì)HR認(rèn)知
就中國(guó)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，中國(guó)中小微企業(yè)占比實(shí)際上是非常高的，基本都是草根創(chuàng)業(yè)為主。大多數(shù)HR從業(yè)者也都在為事務(wù)性工作服務(wù)。中小微企業(yè)資源少，資本少，業(yè)務(wù)少，人才少，首要目標(biāo)就是要活下去。企業(yè)所有人根本無(wú)暇顧及內(nèi)部基礎(chǔ)夯實(shí)和管理體系建設(shè)。
這個(gè)時(shí)期老板更關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注市場(chǎng)渠道，銷售回款，關(guān)注利潤(rùn)指標(biāo)。根本沒(méi)有精力搞適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源模式、戰(zhàn)略、系統(tǒng)。等企業(yè)活下來(lái)意識(shí)到需要系統(tǒng)化、制度化、人才短缺時(shí)才會(huì)想起需要人力資源。
身處這些企業(yè)中，HR難免會(huì)有“空有一腔熱血”的感覺(jué)。
我去年輔導(dǎo)一家企業(yè)，公司每周都有一個(gè)專題改善會(huì)議，每個(gè)部門輪流來(lái)。一個(gè)奇怪的現(xiàn)象發(fā)生，銷售市場(chǎng)、技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)管控的會(huì)議老板全程參加，輪到人力資源的專題會(huì)議，老板坐一會(huì)就走了，接著其他部門的頭也陸續(xù)離開。最后就剩下人力資源的人自己嗨，拿出的結(jié)果和方案，部門管理者都說(shuō)：“這個(gè)我不清楚，那個(gè)我沒(méi)參與?！?/span>
后來(lái)我就找老板溝通這個(gè)問(wèn)題。我問(wèn)他三個(gè)問(wèn)題：
1. 你是企業(yè)老板，你在企業(yè)人力資源管理中處于什么角色？
2. 你在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)該是什么角色？
3. 你清楚每個(gè)部門的頭在人力資源管理中應(yīng)該處于什么角色？應(yīng)該承擔(dān)那些職責(zé)？
就這幾個(gè)問(wèn)題我們聊了足足三個(gè)半小時(shí)。終于講明白了老板是企業(yè)第一人力資源負(fù)責(zé)人這個(gè)認(rèn)知，分析清楚部門負(fù)責(zé)人是部門人力資源第一負(fù)責(zé)人的道理。
接下來(lái)安排專場(chǎng)培訓(xùn)，老板對(duì)之前對(duì)待人力資源不夠重視的態(tài)度做了檢討，強(qiáng)調(diào)后期的人力資源專題會(huì)議每個(gè)部門的頭必須全程參加，認(rèn)真對(duì)待并作為年底評(píng)優(yōu)表彰的依據(jù)之一。
再比如，前幾年我在一家企業(yè)組織一場(chǎng)經(jīng)理級(jí)人員招聘會(huì)。
我們經(jīng)過(guò)初試、復(fù)試后推薦終試。部門負(fù)責(zé)人象征性的聊聊天就結(jié)束了，連面試評(píng)估表都懶得填寫，一天過(guò)后好幾個(gè)人都面試結(jié)束了，再催問(wèn)面試結(jié)果，可部門負(fù)責(zé)人對(duì)誰(shuí)的優(yōu)缺點(diǎn)都說(shuō)不上來(lái)了，好像都差不多，好像都合適好像又都不合適。
最后一句話回復(fù)人力資源，你們覺(jué)得那個(gè)最優(yōu)秀就通知誰(shuí)吧，要不把幾個(gè)人都通知過(guò)來(lái)試用。所謂“凡是不合適的人都退回人力資源部，凡是不想要的人都退回人力資源部?！?/strong>這是典型的甩鍋思維。
圖源/mckinsey.com
總之，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，與老板的思想認(rèn)知同頻很重要。
如何影響老板和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的態(tài)度和行為、賦能業(yè)務(wù)管理者的人力資源管理才是關(guān)鍵。這本身就是人力資源的價(jià)值。
企業(yè)人力成本居高不下，效率無(wú)法提升，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，管理不通暢，部門墻堅(jiān)不可摧，政令不執(zhí)行等問(wèn)題難以解決，其根源往往也在于認(rèn)知，尤其是老板和管理者的認(rèn)知及行為影響及其明顯。
在企業(yè)創(chuàng)立之初就重視人力資源，對(duì)人力資源有一種長(zhǎng)期投資思維的老板，是值得我們HR珍惜的，但是我們不能要求所有老板如此，只能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，從業(yè)務(wù)發(fā)展和組織發(fā)展遇到的特定情形切入人力資源工作。磨合需要時(shí)間和空間。
HR自身專業(yè)度是根源
說(shuō)了企業(yè)、業(yè)務(wù)以及老板和管理者們對(duì)HR價(jià)值發(fā)揮的影響，最后我想強(qiáng)調(diào)的還是我們HR自身的專業(yè)度，是我們價(jià)值發(fā)揮的關(guān)鍵和核心因素，甚至價(jià)值大小往往取決于此。
專業(yè)度的衡量水準(zhǔn)不是理論知識(shí)儲(chǔ)存了多少，而是有多少理論知識(shí)能指導(dǎo)實(shí)踐并產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)價(jià)值，在實(shí)際的工作中解決了那些問(wèn)題，解決了多少問(wèn)題，有沒(méi)有形成一套系統(tǒng)的方法論并一直傳承和借鑒。
人力資源從業(yè)者很多都只是從自身角度去思考問(wèn)題，對(duì)公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向置若罔聞，對(duì)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、市場(chǎng)渠道、盈利模式一無(wú)所知，總把自己局限在一座圍城里面，所做的工作對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展不能起到賦能的作用，所以得不到其他部門的支持，導(dǎo)致孤立無(wú)援難以推動(dòng)組織的發(fā)展，難以調(diào)動(dòng)組織和個(gè)人的活力和能動(dòng)性。
很多從業(yè)者一年都不參加學(xué)習(xí)，一年一本書都不讀。自己所謂的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)用了十年，這種狀態(tài)如何能發(fā)揮人力資源的價(jià)值。
上周被人邀請(qǐng)到省外一個(gè)人力資源群里，有人問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“企業(yè)某部門想辭退一名員工，人力資源要不要做溝通和面談“。
有人的回答是：“人力資源只負(fù)責(zé)辦理入職離職手續(xù)，不要沒(méi)事找事。“
有人回答說(shuō)：“誰(shuí)去碰辭退員工的事，那就是傻子“。
……
各種各樣的答案讓人汗顏，對(duì)應(yīng)到最開始的提問(wèn)“HR部門如何提升自己的價(jià)值”，如果HR都是這種姿態(tài)，恐怕這個(gè)問(wèn)題永遠(yuǎn)無(wú)解。
盡管有很多客觀的原因，影響著我們HR的發(fā)揮空間，但是很多看似客觀的情形，隨著我們個(gè)人的調(diào)整，也會(huì)發(fā)生改變。所以，我們還是從我們可以行動(dòng)的角度出發(fā)。
從過(guò)去自己的從業(yè)感受出發(fā)，結(jié)合最近這幾年輔導(dǎo)的一些企業(yè)的實(shí)際情況，與大家分享一些關(guān)于HR如何提升價(jià)值的個(gè)人看法。
圖源/pexels.com
圖源/mckinsey.com
同頻的程度決定認(rèn)同的程度，同頻是溝通的基礎(chǔ)，同頻會(huì)讓溝通無(wú)障礙。
如此，不勝枚舉，我們保持行業(yè)的敏感度，才能找到自己工作的發(fā)力點(diǎn)。
圖源/《人效冠軍》
我的一個(gè)朋友在北京創(chuàng)業(yè)多年，一直做咨詢培訓(xùn)行業(yè)，十年時(shí)間企業(yè)發(fā)展很好。教培機(jī)構(gòu)受疫情的影響最大，只要疫情爆發(fā)就得停課歇業(yè)。
為了能讓企業(yè)活下去，老板決定轉(zhuǎn)線上課程，所有人都必須學(xué)會(huì)線上直播，所有老師都得學(xué)會(huì)線上授課。
老板預(yù)期的時(shí)間是半年轉(zhuǎn)型成功，立即組織各類設(shè)備的采購(gòu)，直播間布置，親自上陣帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)演練。僅僅25天，線上業(yè)務(wù)試運(yùn)行流暢，線上營(yíng)收超過(guò)100萬(wàn)，依靠的就是這種內(nèi)部的自救自愈能力和敏捷轉(zhuǎn)型的能力度過(guò)了難關(guān)和危機(jī)。
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