回復(fù)“1”領(lǐng)取蓋雅學(xué)苑精選文章電子書《激活》

這是蓋雅學(xué)苑第335篇原創(chuàng)圖文

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在他國極限打壓下，2021年華為仍然持續(xù)實(shí)施股票分紅，華為1月底公布了分紅數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)每股1.58元。

有媒體測算，2021年華為起碼分紅了350億。

華為是100%由員工持有的民營企業(yè)，全世界只有華為一家公司是這樣獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。根據(jù)2020年財(cái)報(bào)顯示，華為的全球員工數(shù)有19.4萬人，實(shí)際員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為121269人，60%多的員工有資格持股。

可以說，作為華為中長期激勵機(jī)制之一，員工持股計(jì)劃在華為成長的過程中發(fā)揮了不可替代的作用，在不同階段幫助企業(yè)吸引、激活、留住了很多關(guān)鍵人才。

本文筆者將具體分析華為股權(quán)激勵機(jī)制的演變史，包括TUP（Time-Unit Plan，直譯為時間單位計(jì)劃）和股權(quán)等。

01/

無心插柳柳成蔭？

1987年成立的華為，能夠從無資本、無技術(shù)、無人才、無背景“四大皆無”（注：華為高級顧問田濤語）的卑微起點(diǎn)，成長發(fā)展為全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。

其中一條非常重要的原因就是華為始終堅(jiān)持“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀、激勵員工長期艱苦奮斗，驅(qū)動了華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展，而極具特色的華為股權(quán)激勵機(jī)制、則是華為踐行“以奮斗者為本”核心價(jià)值觀最為重要的載體。

02/

創(chuàng)業(yè)期員工持股

1987年，任正非與五位合伙人共同投資成立華為，注冊資本2萬元、六位合伙人均攤股份，當(dāng)華為發(fā)展到小有規(guī)模時，其余五位合伙人通過賠償?shù)姆绞蕉纪顺隽巳A為，從此華為就變成了任正非一個人的公司。

1990年，創(chuàng)業(yè)期的華為由于拓展市場規(guī)模、進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)需要大量資金，而當(dāng)時民營企業(yè)融資困難，為了解決資金困難的問題，華為提出了內(nèi)部融資、員工持股的概念，向內(nèi)部員工以1元1股進(jìn)行融資、并以稅后利潤的15%進(jìn)行股權(quán)分紅，這樣不僅解決了資金問題，而且增強(qiáng)了員工的歸屬感、穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

1993年，華為每股凈資產(chǎn)為5.83元、1994年每股凈資產(chǎn)為4.59元、1995年每股凈資產(chǎn)為3.91元，但每股1元的認(rèn)購價(jià)格一直延續(xù)到2001年、對員工具有相當(dāng)大的吸引力，所以大多數(shù)華為員工在每年分紅后、會選擇將紅利投入購買新的股票，因?yàn)楣善笔找嬖鲩L的幅度、要比工資增長的幅度高得多。

1997年，華為的注冊資本增加到了7005萬元，增量資金全部來自于員工的股票融資，在獲取銀行融資較為困難的創(chuàng)業(yè)初期、華為就是依靠這種內(nèi)部融資的方式渡過了資金短缺的難關(guān)。

1998年，華為總結(jié)了員工持股的作用，就是結(jié)成公司與員工的利益共同體、命運(yùn)共同體，共同努力驅(qū)動華為的可持續(xù)發(fā)展。

03/

虛擬受限股

1998年，任正非帶領(lǐng)華為高管團(tuán)隊(duì)赴美期間、考察了期權(quán)激勵和員工持股制度，虛擬股的激勵制度進(jìn)入華為的視野，隨后華為聘請人力資源公司韜睿設(shè)計(jì)了虛擬受限股體系；

2001年7月，華為股東大會通過了虛擬股票期權(quán)計(jì)劃、推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》：

— 用規(guī)范的虛擬股票期權(quán)、即所謂的“虛擬受限股”，取代了原來實(shí)行的內(nèi)部股權(quán)；

— 新進(jìn)員工不再派發(fā)長期不變1元1股的股票，老員工手中持有的每股1元的內(nèi)部股、按2001年末公司凈資產(chǎn)折算為每股2.64元；

— 將凈資產(chǎn)與員工股權(quán)聯(lián)系在一起，成為一種接近實(shí)際意義的員工持股安排：華為每年會根據(jù)員工的工作水平和對華為的貢獻(xiàn)、來決定其可以購買的股票額度，員工可以根據(jù)需要按照華為當(dāng)年的凈資產(chǎn)價(jià)格購買虛擬股；

— 擁有虛擬股的員工可以獲得一定比例的分紅、以及虛擬股對應(yīng)的華為凈資產(chǎn)增值收益，但是沒有所有權(quán)和表決權(quán)、也不能轉(zhuǎn)讓和出售股票，在員工離開企業(yè)時、股票只能由華為回購。

04/

飽和配股制度

2008年，華為進(jìn)一步微調(diào)了虛擬股制度、實(shí)行飽和配股制度：

規(guī)定了不同工作級別的員工持股上限，比如級別為13級的員工持股上限為2萬股、14級為5萬股，每個級別達(dá)到上限后、就不能再參與新的配股。

手中持有大量股票的華為老員工配股受到了限制，但是有利于激勵華為的新進(jìn)員工、持續(xù)地激發(fā)組織活力。

華為通過飽和配股制度，不斷地強(qiáng)化了公司與員工的利益共同體機(jī)制，員工唯有長期艱苦奮斗，華為才能夠持續(xù)盈利、員工也才能分享華為發(fā)展的紅利。

圖源/@ REUTERS – TINGSHU WANG攝影

05/

獎勵期權(quán)計(jì)劃

2011年，任正非和華為一批戰(zhàn)略級高管就員工持股事項(xiàng)進(jìn)行了專門的討論，在充分肯定飽和配股的積極作用的同時，也指出了飽和配股的弊端，即股票的高額回報(bào)有可能助長員工惰怠的思想。

“在我們公司對員工的激勵政策中，飽和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。這種激勵手段本身是有利也有弊的。這么多年來，公司的飽和配股增加員工的凝聚力，給員工的貢獻(xiàn)提供超額的回報(bào)。這個高額的回報(bào)就是不僅僅給你勞動回報(bào)，另外還給員工分享公司長期的價(jià)值增長。

它的弊在哪里呢？從客觀上來講，股票的高額回報(bào)有可能助長員工惰怠的思想。

我們必須要承認(rèn)到這一點(diǎn)?！覀兠磕陝趧涌冃ЫY(jié)果出來后，會根據(jù)大家的崗位貢獻(xiàn)，根據(jù)你的績效，給予大家飽和配股的額度，這個額度一旦獲取之后，其實(shí)它未來的收益與我們每一個人未來長期的貢獻(xiàn)沒有那么強(qiáng)的相關(guān)性。

更坦率地講，一旦獲得以后，有可能一勞永逸地吃大鍋飯。事實(shí)上在我們的組織里，有很多員工就是在吃這種大鍋飯?！?/span>

內(nèi)容來源：2011年4月14日，華為關(guān)于如何與奮斗者分享利益的座談會紀(jì)要

2013年，為了消除虛擬受限股一勞永逸、少勞多獲的弊端，華為開始逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP，以進(jìn)一步豐富中長期激勵手段、并能夠覆蓋到包括外籍員工在內(nèi)的所有華為員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化進(jìn)一步落到實(shí)處。

TUP（Time-Unit Plan）直譯為時間單位計(jì)劃，可以理解為獎勵期權(quán)計(jì)劃、屬于現(xiàn)金獎勵的遞延分配，相當(dāng)于預(yù)先授予員工一個獲取收益的權(quán)利、但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)，一定程度上跟業(yè)績掛鉤。

華為實(shí)施的是5年（N=5）TUP計(jì)劃，采取“遞延+遞增”的分配方案：遞延，即每年獲得階段性的分紅權(quán)；遞增，即權(quán)益增值。

示例：假如某員工第1年被授予TUP資格、配給1萬個單位，掛鉤虛擬股的價(jià)值為1元/股、即TUP的初始權(quán)益。

第1年（當(dāng)年）：沒有分紅權(quán)；

第2年：獲取1/3的分紅權(quán)；

第3年：獲取2/3 的分紅權(quán)；

第4年：獲取100%的分紅權(quán)；

第5年：獲取100%的分紅權(quán)，同時進(jìn)行權(quán)益增值結(jié)算、5年期滿清零；假設(shè)到第5年時，掛鉤的虛擬股當(dāng)年分紅為1.5元/股、權(quán)益增值到5元，則第5個年該員工1萬個TUP單位可獲得總收益為5.5萬元，其中1.5萬元為分紅、5-1=4萬元為權(quán)益增值回報(bào)。

總結(jié)起來，華為的獎勵期權(quán)計(jì)劃TUP有以下四個特點(diǎn)：

第一，華為引進(jìn)獎勵期權(quán)計(jì)劃TUP的目的，是用來解決外籍員工的長期激勵問題。因?yàn)槿A為的虛擬受限股只能覆蓋中國籍員工，而隨著華為全球化業(yè)務(wù)的持續(xù)拓展、外籍員工的比例不斷增大，華為也必須考慮解決外籍員工的長期激勵問題，為此推出TCU使得外籍員工也可以分享到華為發(fā)展的成果、以激勵外籍員工在華為長期艱苦奮斗。

第二，TUP本質(zhì)上是一種利潤分享計(jì)劃、不涉及股權(quán)，授予時不需要花錢購買，但又跟股權(quán)掛鉤、可以獲取增值性收益，可以作為調(diào)節(jié)勞動所得與資本所得的杠桿、平衡新老員工收入分配問題——TUP計(jì)劃是在獎金之后、股東分紅之前進(jìn)行分配，員工除了每個月的工資有保障之外，正常干活有獎金、年度有TUP，往后分配才是股東分紅，TUP給調(diào)節(jié)虛擬股的分紅比例創(chuàng)造了很大的空間，能夠更方便地管理好拉車人和坐車人的分配比例，確保拉車人比坐車人拿得多、拉車人在拉車時比不拉車時要拿得多，以激勵全體員工長期艱苦奮斗。

虛擬股分紅池 = 營業(yè)利潤 - 工資 - 獎金 - TUP

第三，TUP也比較好地解決了新進(jìn)員工的去留問題。因?yàn)閱T工入職1~2年內(nèi)屬于投入期、其后才能夠逐步對華為做出貢獻(xiàn)，如果優(yōu)秀員工在投入期內(nèi)離開、無疑將是華為的損失；TUP可以緩解這種局面，當(dāng)員工工作滿2~3年，因?yàn)殚_的機(jī)會成本過大、會考慮選擇留下來繼續(xù)工作，員工工作5年之后，不符合企業(yè)核心價(jià)值觀的員工會主動離開或被動淘汰，而真正的奮斗者將被納入股權(quán)激勵機(jī)制，這樣就較好地解決了長期留人的問題。

第四，TUP雖然有諸多好處、但弊端也很明顯，最大的問題就是5年一周期、與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層、特別是已具備保持長期使命感的高層，因此TUP不可能成為華為唯一的中長期激勵模式，它與虛擬受限股正好可以相互配合、形成了完整的中長期激勵機(jī)制，較好地解決了短期與長期激勵、多數(shù)與少數(shù)激勵的問題。

06/

結(jié)束語

華為伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)改進(jìn)股權(quán)激勵機(jī)制，激勵員工長期艱苦奮斗：

1990年啟動的創(chuàng)業(yè)期員工持股，不僅解決了華為創(chuàng)業(yè)初期的融資問題、而且穩(wěn)定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；

2001年推出的虛擬受限股，規(guī)避了早期員工持股的法律風(fēng)險(xiǎn)、形成了規(guī)范的員工購買和退出機(jī)制；

2008年實(shí)行的飽和配股制度，激勵華為員工努力奮斗爭取升級升職、以獲得更多的配股機(jī)會，實(shí)現(xiàn)了華為發(fā)展與員工獲利的雙贏；

2013年施行的獎勵期權(quán)計(jì)劃TUP，不僅豐富了中長期激勵手段，消除了虛擬受限股一勞永逸、少勞多獲的弊端，而且覆蓋到了包括外籍員工在內(nèi)的所有華為員工，與時俱進(jìn)地將“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀落到實(shí)處。

華為股權(quán)激勵機(jī)制也呈現(xiàn)出的三大特點(diǎn)，驅(qū)動了華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展：

第一，截至2020年12月31日，華為創(chuàng)始人任正非僅擁有0.9%的股權(quán)（注：信息來源于《華為2020年年度報(bào)告》）。這是通過近30多年的不斷稀釋而形成的，在任正非的帶動下華為逐步形成了老員工能夠在自己沖不動的時候、為了華為的可持續(xù)發(fā)展而主動申請將自己的股票降下來，分配給更多的、優(yōu)秀的、有沖勁的員工的機(jī)制和氛圍，以確保華為組織能夠始終充滿活力；

第二，華為的股權(quán)是封閉的，只有華為員工才有資格成為華為的股東、限制了任何外部財(cái)務(wù)投資者投資華為的可能性，這樣有利于形成華為的中堅(jiān)力量、始終保持對華為的有效控制，與不得不關(guān)注短期利益的上市公司相比較，華為能夠更多地關(guān)注長期的、戰(zhàn)略性的核心能力建設(shè)，更好地支撐起華為的長期可持續(xù)發(fā)展；

第三，雖然華為不是上市公司，但基本上是按照上市公司的要求來進(jìn)行治理的，由持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表會，由代表會選舉董事會、監(jiān)事會，再選舉常務(wù)董事會、常務(wù)監(jiān)事會、副董事長、常務(wù)副董事長，構(gòu)成了分權(quán)、共進(jìn)、制衡的高層治理結(jié)構(gòu)、以確保華為的持續(xù)有序發(fā)展：董事會任人為賢、帶領(lǐng)公司前進(jìn)；監(jiān)事會任人為忠、對董事和高管的忠實(shí)勤勉履責(zé)予以監(jiān)督，創(chuàng)始人任正非保留重大決策否決權(quán)、以避免重大的決策失誤。

 

注：基于以貢獻(xiàn)定回報(bào)的員工激勵原則，華為員工的收入是由薪酬、獎金、TUP和股權(quán)構(gòu)成：薪酬是固定收入，包括工資、福利和津貼等；獎金是中短期激勵，屬于與作戰(zhàn)單元收益強(qiáng)掛鉤的浮動收入；TUP是中長期激勵、股權(quán)則是長期激勵。

筆者在“華為的薪酬算法，你學(xué)不會！”一文中已經(jīng)討論過了華為員工薪酬與獎金激勵機(jī)制，包括薪酬與獎金的管控機(jī)制、薪酬的公平性與競爭力、獎金要基于價(jià)值創(chuàng)造、員工收入期望值管理等四部分內(nèi)容。

全文完——