前有去年7月微博上被轉(zhuǎn)發(fā)了10萬多次“廣大工友集體摸魚宣言”，后有今年11月“國美通報員工上班摸魚”熱搜。摸魚和反摸魚的背后，是關(guān)于“勞動時間效用”的零和博弈。
“渾水才會摸魚、水至清則無魚”，掐著秒表防摸魚，不如讓池水更加清澈。
文｜周婧婧
這是蓋雅學(xué)苑第318篇原創(chuàng)圖文本文共3652字，閱讀約需5分鐘
01/
摸魚是人性的需求摸魚和反摸魚，是在博弈勞動者的時間投入。
時間投入，很多時候確實是最直接關(guān)聯(lián)產(chǎn)出，也最容易清晰測算的指標(biāo)。所以100年前的泰勒式工廠，精益測算出了效率最佳的機器、工具、工作方式組合，并“掐著秒表”嚴(yán)格監(jiān)管工人的勞動時間投入；100年后的亞馬遜倉庫，AI系統(tǒng)實時自動計算工人消極懈怠的“摸魚”時間（Time off Task），甚至繞過人類主管，自動生成解雇指令。國美的邏輯也是如此，“經(jīng)過內(nèi)部測算，800兆流量，等于看視頻一個小時?！?國美通報的不是非工作軟件流量，而是工作的時間投入。
但在現(xiàn)今很多越來越復(fù)雜的工作場景中，監(jiān)管摸魚時間是否還有意義？
首先，我想說的是，摸魚是人性需求，是不可避免的。
因為摸魚的快樂是即時反饋，能夠給人迅速帶來快感；而工作是延遲滿足，需要克服很多困難，經(jīng)過一段時間的艱難探索，才能獲得“獎勵”。摸魚，是在這一艱難探索的過程中，給自己一些即時反饋的“調(diào)劑”，從而收獲和補充續(xù)航的能量。
所以，每個人都會摸魚，只不過是摸多摸少的問題。
其次，有的時候，你通過技術(shù)手段判斷出的摸魚，它并不是真摸魚。
比如國美處罰通報中，有一位計劃審計與資產(chǎn)安全中心的員工，網(wǎng)易云音樂流量消耗為22.5G。對此，網(wǎng)友紛紛表示“邊工作邊聽音樂有助于提升效率”；網(wǎng)易云音樂還自嘲是“摸魚軟件”，并上線了一款“摸魚計算器”H5。
比如我的同事Bob老師調(diào)侃我，放空和認(rèn)真思考的表情是一樣的。有時他覺得我在放空，但馬上又發(fā)現(xiàn)我和人家對答如流；有時他以為我在認(rèn)真思考，可“尋求反饋”時又發(fā)現(xiàn)我“一臉懵逼”。我的老板在一旁哀嘆：“那Mandy摸魚就好難分辨??！”
是不是真的在摸魚，確實很難辨別。所以我們總聽到這個問題——知識員工發(fā)呆了一個上午，然后花1個小時寫出了一個很棒的方案。請問，和他產(chǎn)能有關(guān)的時間是這1個小時，還是那發(fā)呆的一上午？
最后，就算真摸魚了，你盯著蛛絲馬跡費盡心思得防，也并沒什么大用。
它并不太能提升產(chǎn)能，知識員工的產(chǎn)能不只關(guān)于時間投入，更關(guān)于有效的時間投入——后者要靠“他想不想”，而“讓他想”并不能通過監(jiān)管做到的。
它只會讓你身心俱疲，并讓員工“進化”出更高級的摸魚技能。
知識型員工想糊弄你，太容易了。網(wǎng)上到處有人在教初入職場的新人如何更聰明得摸魚——清華大學(xué)還開設(shè)了《摸魚學(xué)導(dǎo)論》課程呢。（這個課程其實是“標(biāo)題黨”，它是從積極心理學(xué)的角度，教學(xué)生如何更加健康高效地學(xué)習(xí)。）
02/
嚴(yán)控，不如嚴(yán)選摸魚，已被視為打工人和企業(yè)之間的心照不宣的默契了，貿(mào)然用很“剛”的方式，打破這種默契，不但無效，還會惹來罵聲一片。
相比花很多力量嚴(yán)管，不如在招人的時候嚴(yán)選——管理成本不應(yīng)該用于看著“需要看著才干活的人”；而應(yīng)該用于怎么給“不用看著就出活的人”，提供更好的服務(wù)和支持。所以，首先需要識別這兩類人。什么樣的人，是“要人看著“才能出活的呢？第一類是“對工作，有著強烈的對抗”。文章開頭提到的微博高贊的“廣大工友集體摸魚宣言”中，“摸魚”成了行為藝術(shù)，成了一種標(biāo)榜和宣言。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很大程度上來源于被放大的“沉默的螺旋”，但也基于現(xiàn)實——“煩死了，XXX給我調(diào)崗了，搞得我都沒法摸魚了”，我有一次在辦公室走廊，就聽到一位年輕的同事如此吐槽自己的主管。此般“與工作強烈對抗”的固有偏見，會阻礙他客觀看待工作對于自我成長的價值，當(dāng)然也會影響他去投入工作并取得成果?！澳憬o多少錢，我就干多少活”如此刻意捍衛(wèi)這一宣言的另一面是，“如果我多摸一些魚，就相當(dāng)于我多賺了很多錢?！钡诙愂恰叭狈ψ晕乙庾R”。“缺乏自我意識”在工作中的體現(xiàn)是，渾渾噩噩地工作，而非“有意識地”在工作——對自己的時間投入和成果產(chǎn)出沒有概念。英國一家網(wǎng)站曾調(diào)研了2000個辦公室白領(lǐng)的工作時間利用情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人的工作效率低得可怕：以8.8個小時為每天的平均工作時長，真正有效率的工作時間竟然不足3個小時。摸魚時間分布如下：查看社交網(wǎng)絡(luò)——44分鐘
閱讀各類新聞網(wǎng)站——1小時5分鐘
與同事閑聊——40分鐘
制作熱飲——17分鐘
抽煙——23分鐘
處理即時信息——14分鐘
吃零食——8分鐘
在辦公室做飯——7分鐘
給伴侶/朋友打電話——18分鐘
找新工作——26分鐘
摸魚，有時是作為工作的自我調(diào)節(jié)，即所謂勞逸結(jié)合。但無意識的摸魚，卻是因為對時間效用和產(chǎn)出需求毫無概念，他也鮮少能夠做到專注工作，東摸西扯就開開心心又渾渾噩噩一天過去了。一時摸魚一時爽，一直摸魚一直爽。以上兩類狀態(tài)的總結(jié)，更大意義是識別這兩類狀態(tài)另一頭的“超級個體”，他們是我們非常想擁有的那類員工，他們擁有這兩個特點：能夠?qū)⒐ぷ髋c自我成長目標(biāo)緊密結(jié)合，工作和他人生旅途是同方向的。
能夠“以終為始”地工作。不僅知道自己要做什么、更知道自己為什么做這些、目標(biāo)是什么，會根據(jù)目標(biāo)有意識地調(diào)整自己的工作方法和時間安排。一時摸魚一時爽，爽完也能人間清醒。
03/
反摸魚，不如讓水清澈管理若是違背人性，往往事倍而功半——盯著蛛絲馬跡防摸魚，并沒有任何作用。管理應(yīng)該順應(yīng)人性，我們的重心應(yīng)該聚焦在，怎樣打造“清澈的池水”、打造不容易滋生“摸魚”的環(huán)境?！皽喫艜~”、而“水至清則無魚”，怎么做到“清晰”呢？。
? “為什么”要清晰“為什么，要清晰”，是說工作目標(biāo)和意義要清晰。除了“理清目標(biāo)”，我還想強調(diào)兩點。1.“要讓每一位員工，都理解業(yè)務(wù)”。這是《奈飛文化手冊》中的一句話，看似簡單，卻鮮少有企業(yè)可以做到?！袄斫鈽I(yè)務(wù)”了，員工才能夠更加清楚得知道，自己的工作對于社會、對于終端市場的影響和價值是什么。說得哲學(xué)點，“理解業(yè)務(wù)”是幫助員工能夠在工作中“感知自己和世界的連接”。 比如我們?yōu)榱俗尨蠹夷堋袄斫鈽I(yè)務(wù)”，就會要求新員工必須跟著銷售拜訪客戶、必須考核“講解公司業(yè)務(wù)PPT”，還會把企業(yè)的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略和目標(biāo)做成大家的電腦桌面。2.“把工作目標(biāo)和個體成長結(jié)合”。管理者需要基于業(yè)務(wù)去設(shè)定目標(biāo)，并將目標(biāo)通過KPI分配給下屬。但在分配KPI和工作內(nèi)容時，不妨多花一些心思，想一想怎么把它們和個體成長結(jié)合起來。相比忠誠于某一家公司，現(xiàn)在的職場人更愿意忠誠于自己的職業(yè)，或者說自己的成長。說得哲學(xué)點，這是要滿足員工“我要成為誰”的需求。
? “做什么”要清晰與其考慮讓大家在工作中“少摸點魚、多投入時間”，是不是還可以考慮讓大家能夠“用最小力量，取得最大成果”呢？畢竟，我們的團隊似乎總是忙個不停，在應(yīng)付著堆積如山的工作、隨時彈出的任務(wù)、一個又一個任務(wù)群的@。但成果可能卻是甚微?！白鍪裁矗逦钡母钜徊揭馑际恰白鍪裁?，要聚焦”。聚焦的另一面是“舍棄”，而“舍棄”的勇氣來自于對目標(biāo)、突破口、發(fā)力方式的洞察和管理。目標(biāo)：真正的目標(biāo)到底是什么？這需要基于我們“能提供什么價值”思考，而非我們“能做什么”。
突破口：通往目標(biāo)的方式有很多，最小化思考需要找到最關(guān)鍵的撬動因素，最性感的突破口。
發(fā)力方式：目標(biāo)有了、突破口也想明白了，還需要通過有效的發(fā)力執(zhí)行，推動最佳成效的獲得。
OKR工作法便是基于這樣的理念，在澄清O和KR的過程中，在不斷校準(zhǔn)KR的過程中，我們“做什么”就更加清晰、更加聚焦、更加堅定了。
? “怎么樣”要清晰“怎么樣要清晰”是在說激勵。激勵，小到日常的反饋和溝通，中到定期的績效評估和獎勵，大到長期的發(fā)展支持（關(guān)鍵人才培養(yǎng)計劃，接班人計劃等）。而“怎么樣，要清晰”，更深一步的意思是“公平”。我特別想強調(diào)的是，一定要讓“好的人更好”。搞壞一個團隊，只需要一個“摸魚體質(zhì)”的人在這里生活得很好，所以我們前面說要請這樣的人離開；而激活一個團隊，卻需要所有“好的人”，能夠持續(xù)在這里更好。要讓“好的人更好”，指的是資源、發(fā)展機會、收入等，一定要向“好的員工”傾斜且大比例傾斜，差距要拉開?！耙煌胨似健敝粫尭嗳恕耙黄痖_心得摸魚”。但實際工作中，“一碗水端平”在管理中很常見——“我們做績效管理分A、B、C等級后，發(fā)現(xiàn)不少部門主管是讓下屬輪流來當(dāng)A的”，有位負(fù)責(zé)OD/TD/ED的HR曾和我這樣吐槽。一碗水端平，一方面是管理者沒魄力，希望團隊一團和氣，不敢面對“差距拉開”需要去面對的沖突；另一方面是因為管理者不知道如何識別“好的人”，即使識別了，也常常是在基于管理者的喜好判斷。什么樣的激勵，才是清晰又公平的？三個關(guān)鍵因素是“看得見過程、看得見結(jié)果、看得見別人”，管理者需要思考，怎樣將這三個因素植入自己的日常管理動作中。對于一些相對好量化的崗位，系統(tǒng)其實可以做得更好。比如
蓋雅的銷售績效管理系統(tǒng)，正是基于“看得見過程、看得見結(jié)果、看得見別人”的邏輯設(shè)計和運行的。
點擊圖片，了解，是什么讓蓋小雅不再摸魚？關(guān)于工作，作者還寫過：
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