這是蓋雅學(xué)院第150篇原創(chuàng)文章
與愿意思考的HR一同成長(zhǎng)
全熒屏最火的節(jié)目就是《乘風(fēng)破浪的姐姐》了。
前段時(shí)間，《艾瑞巴蒂》組一直招黑。眾選組長(zhǎng)丁當(dāng)唱功了得，自己展示時(shí)艷驚四座、氣場(chǎng)兩米二，而當(dāng)了組長(zhǎng)后，卻明顯力不從心：
不參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：第一天完成分組后，晚上回到宿舍大家一起吃夜宵，丁當(dāng)卻在旁邊健身，不參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。
好老人：面對(duì)團(tuán)隊(duì)一些人員不專業(yè)的意見，丁當(dāng)雖然內(nèi)心不認(rèn)同，但卻不想得罪人，不把想法說(shuō)出來(lái)。
關(guān)鍵時(shí)刻失位：分詞遇到困難后，丁當(dāng)干脆破罐子破摔，完全退到一邊不作為，任由團(tuán)隊(duì)一片混亂。
情緒管理失調(diào)：作為組長(zhǎng)，丁當(dāng)在登場(chǎng)前十分鐘，不但不激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，還放任自己的負(fù)面情緒，生無(wú)可戀地說(shuō)“來(lái)不及了，就這樣吧！”。
70%的新經(jīng)理人難以勝任
《艾瑞巴蒂》組確實(shí)有事兒比較多的成員，丁當(dāng)作為組長(zhǎng)的管理能力和擔(dān)當(dāng)也明顯不夠，被不少人吐槽。但其實(shí)，從專家或骨干變身團(tuán)隊(duì)管理者，本就是非常難的轉(zhuǎn)型：
據(jù)美國(guó)智睿咨詢（DDI）全球領(lǐng)導(dǎo)力展望研究，28%內(nèi)部提拔的新經(jīng)理未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。更有調(diào)查顯示，70%以上的新經(jīng)理人在上任6個(gè)月內(nèi)難以勝任管理崗位。
很多人對(duì)管理的認(rèn)知還停留在“有手下可以差遣”、“就是派人干活嘛”，殊不知，管理的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)大于自己?jiǎn)胃?。哈佛商學(xué)院教琳達(dá)·希爾在《上任第一年》中，提出新晉管理者必須要能夠：從專家和實(shí)干者，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ú藕腿粘ＴO(shè)定者；從個(gè)體參與者，轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者。
這是個(gè)巨大而驚險(xiǎn)的跳躍。
有的人經(jīng)過(guò)摸索能開悟，成為優(yōu)秀的管理者；有的人長(zhǎng)期不得道，做得郁郁不得志（美團(tuán)二號(hào)人物王慧文去年底隱退時(shí)說(shuō)，他“不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦與日俱增”）；也有人沒跳好直接掉坑里，管理不成還無(wú)法回到專業(yè)崗位。
管理的工作很多維，要管自己、管別人、管業(yè)務(wù)、管團(tuán)隊(duì)。而新晉管理者（其實(shí)遠(yuǎn)不止是新晉）往往會(huì)在這四個(gè)維度上，陷入四個(gè)陷阱。
管自己的陷阱：
“我是團(tuán)隊(duì)最厲害的”
出眾的專業(yè)能力或業(yè)務(wù)能力當(dāng)然是優(yōu)勢(shì)：只有擁有充分的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的見識(shí)、深度的理解，才能對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)給出可靠指導(dǎo)，不至于外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。
但常常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題是：越是專業(yè)或業(yè)務(wù)能力出眾的人，可能越難以適當(dāng)舍棄固有優(yōu)勢(shì)，難以割舍業(yè)務(wù)明星的光環(huán)，難以放棄發(fā)揮專業(yè)技能帶來(lái)的成就感和掌控感。
他們也更容易對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)執(zhí)行缺乏耐心：“我自己做只要半小時(shí)，交給下屬卻要等一天”?！案咝А钡恼T惑會(huì)促使任何一位性急的管理者，管不住自己躍躍欲試的手。
這會(huì)造成團(tuán)隊(duì)變成“一位明星拖著一群助手往前走”的局面，管理者依然是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意和執(zhí)行的主力，團(tuán)隊(duì)成員主要打配合，很難真正獲得授權(quán)。這種局面的結(jié)果是：
管理者發(fā)現(xiàn)自己越來(lái)越累，團(tuán)隊(duì)成員的能力卻始終得不到提升，而且責(zé)任感越來(lái)越差。
管理者要認(rèn)識(shí)到：自己不一定是能力最厲害的，隨時(shí)會(huì)被超越。一方面要保持開放學(xué)習(xí)的心態(tài)，一方面要理解管理是通過(guò)他人拿成績(jī)，而不是自己做得high。
所以，一定要去授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員，要讓下屬去做，即使一開始會(huì)做的不好。但關(guān)于授權(quán)，要說(shuō)明三點(diǎn)：
1. 授權(quán)不意味放任不管等結(jié)果。管理者需要根據(jù)下屬的成熟度，做好過(guò)程管理的多樣化：成熟度高的，以把控方向和觀察為主；成熟度較低的，就需要在過(guò)程中持續(xù)反饋了。
2. 授權(quán)不僅是授予權(quán)力，更是授予責(zé)任。所以凡是任務(wù)，必要指定兜底責(zé)任人，這樣才能激發(fā)責(zé)任感。
3. 能接納一定程度的“試錯(cuò)”。授權(quán)必然會(huì)產(chǎn)生“試錯(cuò)”成本，管理者要做好為此買單的準(zhǔn)備。
管人的陷阱：
“解決人的問(wèn)題浪費(fèi)時(shí)間”
由業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型的管理者大多是“事為先”、“任務(wù)優(yōu)先”，鮮少愿意投入時(shí)間去關(guān)注任務(wù)背后的人。
我在這一點(diǎn)上問(wèn)題尤為明顯，還長(zhǎng)期不知不覺。直到有一次我要按照公司慣例要求，完成年底團(tuán)隊(duì)訪談。訪談結(jié)束后，我多問(wèn)了句：“你對(duì)我有沒有什么建議？”
一位同事想了想說(shuō)：“我們都覺得你很好，你愿意教我們，我們團(tuán)隊(duì)一直都做得很漂亮，我們很有成就感。唯一的一點(diǎn)意見是，你能不能多花些時(shí)間了解我們工作以外的狀態(tài)？有時(shí)候我們也想和你聊聊自己的生活，聊聊男朋友和老公，可通常話題剛起了個(gè)頭，你就帶回到工作上去了?！?/span>
這段話讓我很震驚，我從來(lái)不知道自己是這個(gè)樣子的，也從不清楚大家對(duì)我有這樣的需求。我很認(rèn)真反思了自己的狀態(tài)，也許我對(duì)“人”的漠視，比她委婉提及的更嚴(yán)重：
1.很少夸獎(jiǎng)。我認(rèn)為“把事情做好”是基礎(chǔ)要求，沒什么好夸的。
2.很少參與“閑聊”。我在工作領(lǐng)域內(nèi)能很好溝通，但大家“聊天”時(shí)，我盡管有時(shí)也會(huì)參與，但都是嘴上敷衍，腦中在想著別的事。
3.很少關(guān)注辦公室環(huán)境。基本不關(guān)心“誰(shuí)和誰(shuí)關(guān)系好，誰(shuí)和誰(shuí)鬧矛盾”這些與“人”有關(guān)的狀態(tài)。
盡管不愿意承認(rèn)，但事實(shí)如此：我很享受完成任務(wù)的成就感，但覺得多去了解這些“人的問(wèn)題”是額外的負(fù)擔(dān)，是浪費(fèi)時(shí)間。
當(dāng)然，“人的問(wèn)題”有很多，上面提及的我所需要改進(jìn)的三點(diǎn)是：正向反饋的激勵(lì)、非工作情感的維系、辦公室環(huán)境的感知。
更多管理者需要關(guān)注的“人的問(wèn)題”還包括：了解團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性和能力特征，讓合適的人做合適的事；花時(shí)間對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)；關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展；技能互補(bǔ)、高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)搭建；團(tuán)隊(duì)氛圍的營(yíng)造……
最重要的是，管理者要學(xué)會(huì)站在下屬角度，去傾聽和理解需求。
管業(yè)務(wù)的陷阱：
“把事情百分之百執(zhí)行就對(duì)了”
新晉的一線管理者，仿佛身在任務(wù)之箭的靶心：需要去面對(duì)來(lái)自上級(jí)、平行部門、外部客戶的等四面八方的任務(wù)和需求。而你唯一的資源，就是你背后的團(tuán)隊(duì)。
那么，接到這些層出不窮的任務(wù)后，管理者是怎么做的呢？
一部分新晉管理者的做法是：積極主動(dòng)地接下來(lái)，然后原封不動(dòng)得分配給團(tuán)隊(duì)完成。所以，我們聽過(guò)多很多員工這樣吐槽自己的老板：“什么活都攬，然后累死三軍”。
我們不主張樹立小團(tuán)體和部門墻，但同時(shí)也認(rèn)為管理者不能只是“傳話筒”，只是去“把事情百分之百執(zhí)行”，不能窮于各種任務(wù)的救火。
管理者必須要去對(duì)任務(wù)進(jìn)行管理。
什么叫對(duì)任務(wù)進(jìn)行管理呢？舉個(gè)例子：
我們?cè)?jīng)和設(shè)計(jì)部門合作推出套為HR定制的表情包。當(dāng)把這個(gè)想法告訴設(shè)計(jì)部主管時(shí)，他說(shuō)的不是“好，等你們文案好了我安排人”，也不是“做表情包太費(fèi)精力了，我們可能沒檔期”。
他是這么說(shuō)的：“這是個(gè)非常棒的主意，但做表情包非常耗費(fèi)設(shè)計(jì)師的時(shí)間和精力。為了對(duì)成果負(fù)責(zé)，我對(duì)你們提出一個(gè)要求：文案要非常優(yōu)秀，否則我們可以不做。”
這段話激起了我們團(tuán)隊(duì)成員的好勝心，經(jīng)過(guò)多次訪談、討論，終于交付了文案。而這位設(shè)計(jì)經(jīng)理也沒有馬上把任務(wù)派出去，而是要求寫清設(shè)計(jì)場(chǎng)景，并一起把文案反復(fù)修改到位，才去分配任務(wù)。
這套表情包設(shè)計(jì)得很成功，我認(rèn)為離不開設(shè)計(jì)主管前期對(duì)任務(wù)的嚴(yán)格把控：他想保證團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間和精力投入，是高效而值得的；他想要完成的是成果，而不僅僅是任務(wù)。
這是對(duì)任務(wù)的優(yōu)先級(jí)和質(zhì)量進(jìn)行管理。
更高的任務(wù)要求是：管理者要在時(shí)間管理上聚焦“重要而不緊急”的事情，比如把控正確的方向、梳理高效的流程，以避免團(tuán)隊(duì)為完成一個(gè)又一個(gè)任務(wù)“疲于奔命”。
管理者不完全是執(zhí)行者，更要?jiǎng)?chuàng)造目標(biāo)做正確的事。
管團(tuán)隊(duì)的陷阱：
“他們都會(huì)聽我的”
但光靠權(quán)力來(lái)管理越來(lái)越不好用了。原來(lái)有句老話：新官上任三把火。意思上任之初，要先震懾團(tuán)隊(duì)、樹立權(quán)威，好讓大家日后都聽自己的。
但你現(xiàn)在還這么做，可能日后就慘了：即使團(tuán)隊(duì)成員有怒不敢言，也會(huì)陽(yáng)奉陰違。
原因是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的自由平等精神，和新一代勞動(dòng)者個(gè)體意志的崛起。很多人都在朋友圈看過(guò)這兩篇文章：《為什么90后不鳥管理者，卻愿意被大神虐？》、《95后感覺不爽就離職》，說(shuō)得就是這種新型管理挑戰(zhàn)。
管理者必須樹立這樣的認(rèn)知：管理首先是責(zé)任，而非權(quán)力。主管和任何一種崗位一樣，都是一種職責(zé)，都是“能上能下”的。團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)因?yàn)槁殭?quán)而自動(dòng)服從，你需要依靠領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，來(lái)讓人信服。
另一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的誤區(qū)是：過(guò)于重視關(guān)系，只敢夸獎(jiǎng)不敢批評(píng)，刻意討好員工。
比如丁當(dāng)明明不同意隊(duì)員的意見，卻因?yàn)楹ε缕茐暮椭C，不愿提出來(lái)。
結(jié)果是什么？《艾瑞巴蒂》輸了后，很多隊(duì)員把問(wèn)題指向她：你為什么當(dāng)初不說(shuō)出來(lái)呢？！
所以，如果你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作不滿意，一定不要顧及面子不吭聲，一定要就事論事、果斷即時(shí)、清晰明確得提出來(lái)，一定要學(xué)會(huì)堅(jiān)定而平和得給出負(fù)面反饋和調(diào)整建議。而不是等到最后一刻，這位員工實(shí)在無(wú)法勝任，才請(qǐng)他出局。
真正的激勵(lì)，不是和每個(gè)人都關(guān)系好，不是讓每個(gè)人都滿意，而是讓團(tuán)隊(duì)取得成功，讓成員有成長(zhǎng)！
以上四個(gè)陷阱，分別對(duì)應(yīng)管理者如何管好自己、管好別人、管好業(yè)務(wù)、管好團(tuán)隊(duì)。
管理首先是責(zé)任，而非權(quán)力。承擔(dān)好這份責(zé)任，需要技術(shù)和能力的提升，更需要清晰的認(rèn)知、謙遜的品格、堅(jiān)定的意志、打破邊界的格局。
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