曾在世界 100 強(qiáng)工作的我，如今在一家互聯(lián)網(wǎng)大廠工作。行業(yè)及企業(yè)文化風(fēng)格的迥異，給我?guī)砗芏嗬Щ蠛退伎?。一次與浙大管理學(xué)院副院長(zhǎng)的交流中，我們分享了一個(gè)感受：管理學(xué)的經(jīng)典，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中似乎運(yùn)轉(zhuǎn)地沒有想象中那么順利。
這一直困擾我，直到我看到了John Maxwell 的這本書：《領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層級(jí)》。
書中開篇就提到兩個(gè)重要概念：
第一、領(lǐng)導(dǎo)力與管理有著本質(zhì)區(qū)別；第二、在靜止的環(huán)境下（或者說變化緩慢的環(huán)境下）管理如魚得水，而在不斷變化的環(huán)境下 （VUCA 時(shí)代）領(lǐng)導(dǎo)力才是唯一的出路。這兩個(gè)觀點(diǎn)像一道光刺破了我眼前的迷霧，讓我突然理解到：在變化多端的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，比起管理能力我們更需要領(lǐng)導(dǎo)力。那領(lǐng)導(dǎo)力究竟是什么，我們又能如何提升它呢？
John Maxwell通過30多年來對(duì)眾多商業(yè)領(lǐng)袖的觀察與研究，給出一套通俗易懂又能很好實(shí)踐的理論體系。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力歸根結(jié)底是影響力，而且 “領(lǐng)導(dǎo)力是動(dòng)態(tài)的”：1、 在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境下，更能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值和重要性。如今整個(gè)商業(yè)世界處在VUCA 時(shí)代，傳統(tǒng)行業(yè)也受到互聯(lián)網(wǎng)的巨大影響。我過去的雇主是一家穩(wěn)如泰山的傳統(tǒng)企業(yè)，現(xiàn)在也開啟了淘寶、京東店，各個(gè)企業(yè)都在高呼互聯(lián)網(wǎng)化。5G、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的更新，更為這個(gè)撲朔迷離的世界添磚加瓦?？梢哉f，現(xiàn)階段的領(lǐng)導(dǎo)力比以往任何時(shí)候更有價(jià)值。2、 任何一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力都是動(dòng)態(tài)的，且是可以發(fā)展的。領(lǐng)導(dǎo)力異常重要，但如果我們不能習(xí)得和發(fā)展它，未來世界就只能依靠個(gè)別天生具有領(lǐng)導(dǎo)力的人。如果沒有這樣的人，我們就只能聽天由命。這是一件很可怕的事情。幸好，John通過多年的觀察和研究發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力都可以通過有意識(shí)的行為來提升。3、同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)，會(huì)因?yàn)閷?duì)象和時(shí)機(jī)的不同而不同。 領(lǐng)導(dǎo)力有五個(gè)層級(jí)，猶如修煉內(nèi)力一般，要想達(dá)到更高的層級(jí)，必須把前一個(gè)層級(jí)修煉扎實(shí)。但是，內(nèi)力一旦修煉成功不容易失去，領(lǐng)導(dǎo)力卻像溫度計(jì)一樣，時(shí)刻發(fā)生著變化。有時(shí)候是因?qū)ο蟛煌?，有時(shí)候是因時(shí)機(jī)不同。正如標(biāo)題所講，John Maxwel將領(lǐng)導(dǎo)力分為五個(gè)層級(jí)，并在書中對(duì)每個(gè)層次領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)劣勢(shì)、注意事項(xiàng)及應(yīng)有的外在行為做了分析和總結(jié)，幫助讀者自查自省，建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展地圖。這5個(gè)層級(jí)究竟是什么？我們來看一張圖:
Level 1
職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力
Level 1 基礎(chǔ)最龐大，多數(shù)人處在這個(gè)階段，特別是剛擔(dān)任管理職責(zé)的人。被授予領(lǐng)導(dǎo)職位，說明你的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)得到了組織認(rèn)可，同時(shí)也說明你的領(lǐng)導(dǎo)力征程才剛剛開始。
曾有一位主管B找我咨詢，他說自己有點(diǎn)不愿意擔(dān)任主管職務(wù)了，感覺舉步維艱：他是從其他團(tuán)隊(duì)調(diào)轉(zhuǎn)到新團(tuán)隊(duì)做leader，雖在公司3年多了，但和這個(gè)團(tuán)隊(duì)一直是平行關(guān)系。因?yàn)榻M織架構(gòu)調(diào)整，他自己的小組（算上他只有兩個(gè)人）與這個(gè)團(tuán)隊(duì)（7個(gè)人）合并了。照理說這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的主管，稱為A，應(yīng)該繼續(xù)管理9人的新團(tuán)隊(duì)，可A卻在合并前夕提出了離職。于是，B成了這個(gè)新團(tuán)隊(duì)里唯一有過帶人經(jīng)驗(yàn)的人，順理成章做leader。團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)非常資深的員工，是A的副手，稱為C 。他在7人的團(tuán)隊(duì)中有很高的聲望，大家本覺得應(yīng)該C擔(dān)任新主管，于是對(duì)于B多少有些情緒，整個(gè)團(tuán)隊(duì)更愿意聽從C的想法。B覺得自己在團(tuán)隊(duì)里舉目無親，有名無實(shí)，想要放棄。很顯然，B達(dá)到了level 1，但C在團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)更高，成了無冕之王。所以說擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，只是說明官方給予了你施展自己領(lǐng)導(dǎo)力的平臺(tái)，但實(shí)際上是否能夠贏得團(tuán)隊(duì)的擁戴，是更深遠(yuǎn)的話題。
職位的存在常會(huì)造成一種誤解：領(lǐng)導(dǎo)者誤以為只要有光環(huán)加身，下屬一定會(huì)聽從自己。不成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，可能會(huì)通過強(qiáng)調(diào)自己的職位來獲取員工的尊重，最后本末倒置。如果一味依賴職位，會(huì)給自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展帶來很多消極影響：比如低估人的價(jià)值、過于依賴政治手段、將權(quán)力凌駕于責(zé)任之上。
職位型領(lǐng)導(dǎo)氛圍下，員工流動(dòng)率往往很高。我的一個(gè)學(xué)員，也是管理者。技術(shù)能力很強(qiáng)，自己也曾創(chuàng)過業(yè)，但他是典型的職位型領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為認(rèn)真干活是員工存在的全部?jī)r(jià)值，不允許員工發(fā)表自己的看法，也從不覺得主管應(yīng)該關(guān)注員工的發(fā)展和成長(zhǎng)。他認(rèn)為自己與下屬是簡(jiǎn)單的管理與被管理的關(guān)系。最夸張的時(shí)候，他的團(tuán)隊(duì)可以半年換一遍。 處于第一層的leade們想要繼續(xù)前行的話，首要就是擺脫對(duì)職位的依賴。要清楚認(rèn)識(shí)到，職位只是一個(gè)稱呼，沒有任何實(shí)際的作用。下屬對(duì)自己的尊重和信任，要靠自己的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值贏得。
Level 2
認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力
從 Level 1 到 Level 2 已經(jīng)是了不起的飛躍了。到了這個(gè)層級(jí)完全是依賴對(duì)人際關(guān)系的把握（很多技術(shù)leader看到這里可能會(huì)有退縮或心懷不屑吧）。在領(lǐng)導(dǎo)的管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是通過“對(duì)人的關(guān)心”和“對(duì)工作的關(guān)心”兩個(gè)維度的不同組合而來的。這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者們需要意識(shí)到事情最后都是由人來完成的，人是根本；需要慢慢將“我”，轉(zhuǎn)變成“我們”。 領(lǐng)導(dǎo)者開始想要了解他人，建立信任和友好的關(guān)系。因?yàn)檫@些友善的舉動(dòng)，人們會(huì)覺得工作環(huán)境變得更好、而更愿意努力工作。要達(dá)到這樣的效果，溝通是最好的手段。領(lǐng)導(dǎo)者需要尊重員工的想法、聽取他們合理的建議。當(dāng)你認(rèn)可他們時(shí)，并不會(huì)損害你的權(quán)威；相反，如果員工以獲得你的認(rèn)可為榮的話，說明在他們的潛意識(shí)里，你才是權(quán)威的。這個(gè)層級(jí)是后面所有層級(jí)的基礎(chǔ)，但是這個(gè)層級(jí)也可能出現(xiàn)很多偏頗，最常見的就是領(lǐng)導(dǎo)者過于重視人際關(guān)系，而無法對(duì)工作結(jié)果提出要求，或做出艱難的決定。 我的學(xué)員中有很大一部分是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，最常困擾他們的兩件事是打績(jī)效和辭退員工。 前不久，一名管理者來找我：
很多l(xiāng)eader會(huì)因?yàn)檫^度顧慮員工心情或人際關(guān)系，無法向下一個(gè)層級(jí)前行。缺乏管理勇氣、將贏得認(rèn)同等同于“不得罪下屬”這樣的錯(cuò)誤認(rèn)知很普遍。所以leade們發(fā)現(xiàn)自己在實(shí)行這個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)，要時(shí)刻提醒自己不可過度。
上面提到的這位員工，在獲得高于他表現(xiàn)的績(jī)效結(jié)果后，反而更加認(rèn)定自己工作表現(xiàn)不錯(cuò)，要求高幅度漲薪。這當(dāng)然不合理，主管沒有同意，員工就找HR部門和越級(jí)主管投訴，還在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中散布主管管理不公。弄得主管一個(gè)頭兩個(gè)大。第二層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力是建立信任關(guān)系，為后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力提供人際關(guān)系基礎(chǔ)。但如果這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過度，同樣會(huì)產(chǎn)生不良后果：過多承擔(dān)人際關(guān)系壓力、會(huì)被人覺得過于軟弱、容易被人利用。對(duì)于追求結(jié)果亟待成功的員工，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者讓他們覺得憋屈。
Level 3
生產(chǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力
“能否化夢(mèng)想為現(xiàn)實(shí)，是區(qū)分真正領(lǐng)導(dǎo)者和自封領(lǐng)導(dǎo)者的試金石?！鼻懊鎯蓚€(gè)層級(jí)是領(lǐng)導(dǎo)力的準(zhǔn)備，這個(gè)層級(jí)才是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)，才能真正步入“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者”行列。用John的話，“這是領(lǐng)導(dǎo)力真正起飛的階段”。任何一家企業(yè)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最基礎(chǔ)要求都是帶領(lǐng)組織實(shí)踐商業(yè)結(jié)果。這不僅是最高領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，也是每一層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在這個(gè)層次，不佳的領(lǐng)導(dǎo)力很難遁形，團(tuán)隊(duì)是否取得商業(yè)價(jià)值（企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、研發(fā)能力、市場(chǎng)占有、資本市場(chǎng)表現(xiàn)等，都是商業(yè)價(jià)值范疇，不能狹隘地盯著盈利和成本看）是一目了然的。如果說第二層次是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者人品的認(rèn)可，這個(gè)層次就是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者能力的認(rèn)可。
年輕員工（95 后，00 后）輕易離職的現(xiàn)象十分常見，不少研究把原因歸咎于新一代的性格或責(zé)任心。事實(shí)上，新一代員工遠(yuǎn)比我們想象的有上進(jìn)心。他們的離職，其實(shí)和上級(jí)主管在這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力有很大關(guān)系。
我接觸過一些不錯(cuò)的年輕骨干，他們相當(dāng)一部分人在職業(yè)生涯的第3年選擇了離職跳槽。談及離職原因時(shí)，他們顯得十分惋惜：“如果公司的業(yè)務(wù)能有較快的增長(zhǎng)，我也不會(huì)選擇離開。” “工作內(nèi)容重復(fù)，缺乏挑戰(zhàn)，技術(shù)沒有提升”的離職原因被提及次數(shù)最多。當(dāng)然，項(xiàng)目和產(chǎn)品的蓬勃發(fā)展，最終會(huì)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)回報(bào)上，薪水也是關(guān)心的問題之一，但不是最重要的問題。年輕人思考問題更加深刻，更從核心出發(fā)，不像以前只看薪水表象。
領(lǐng)導(dǎo)力的第三個(gè)層次對(duì)留住員工至關(guān)重要——“沒有一個(gè)人會(huì)離開一個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)”。一個(gè)高產(chǎn)出的團(tuán)隊(duì)本身，就是對(duì)人才的巨大吸引力。
這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者面臨更復(fù)雜的決策難題。在上一層次，領(lǐng)導(dǎo)者考慮的是 “人際的復(fù)雜問題如何決策”，比如”這個(gè)人平時(shí)工作雖然不出錯(cuò)，但進(jìn)度太慢，我是不是要提醒他改進(jìn)，如果提醒他改進(jìn)的話，他會(huì)不會(huì)不高興，以至于影響我們之間的關(guān)系”。到這個(gè)層次，以上問題不但不會(huì)消失，反而要加進(jìn)一些與生產(chǎn)相關(guān)的問題。這種情況在變革時(shí)期最容易出現(xiàn)。比如：“為了業(yè)務(wù)發(fā)展，必須做出方向調(diào)整，以至要裁減人員，但他們是一起奮斗的兄弟，該怎么選擇”、 “方向不明朗，我的團(tuán)隊(duì)都反對(duì)，我是不是應(yīng)該堅(jiān)持決策”等……這個(gè)層次對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的“取舍”能力有更高的要求，但也是領(lǐng)導(dǎo)力最容易發(fā)揮的層次，因?yàn)樗幸还上蚯暗膭?shì)能。我們常談到，一家高速發(fā)展的公司會(huì)讓很多問題（成本、溝通內(nèi)耗、流程低效等）變得不那么重要，向前的勢(shì)能可以彌補(bǔ)很多不足。這個(gè)勢(shì)能，也能很好助力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮。當(dāng)然事物總是一體兩面，這個(gè)勢(shì)能也容易迷惑領(lǐng)導(dǎo)者。因此，如果你覺得事業(yè)在高速發(fā)展，也請(qǐng)?zhí)嵝炎约憾嚓P(guān)注繁華背后的漏洞，提早及時(shí)彌補(bǔ)它們，并鞭策自己走向第四層次——個(gè)人發(fā)展。
Level4
個(gè)人發(fā)展型領(lǐng)導(dǎo)力
工業(yè)革命后的很長(zhǎng)一段時(shí)間，資本對(duì)勞動(dòng)的過度索取引起了很多社會(huì)性問題。近幾年，互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，996、007不絕于耳；甚至有一些員工在工作崗位猝死的新聞。這是領(lǐng)導(dǎo)力在生產(chǎn)階段容易出現(xiàn)的問題：在這層次的領(lǐng)導(dǎo)者十分容易因?yàn)椤吧a(chǎn)”而忽視“人”，“拼命要求員工輸出，而不給員工輸入”。項(xiàng)目緊張，任務(wù)緊急，員工不停加班產(chǎn)出成果，卻極少有培養(yǎng)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、提升自己專業(yè)能力的機(jī)會(huì)。即便在快速發(fā)展的項(xiàng)目里，也只能根據(jù)項(xiàng)目需求點(diǎn)狀地學(xué)習(xí)知識(shí)，解決問題。員工會(huì)覺得自己成長(zhǎng)很慢，且不具體系性。這種情況可能帶來一些長(zhǎng)期問題。
業(yè)務(wù)部門的一個(gè)主管，跟我說起他最近的困惑：業(yè)務(wù)發(fā)展初期，業(yè)務(wù)量小且穩(wěn)定，工作難度也不大，招聘的員工是一些剛好能滿足需求的人。但一年多后，業(yè)務(wù)突然爆發(fā)，人員能力完全跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，招聘速度也跟不上，而且headcount的數(shù)量也被擠占得所剩無幾。
他非常困擾，不知道要怎么辦。這個(gè)問題其實(shí)可以有兩個(gè)層次的解決方案——選擇第三層次或第四層次。第三層次的方案，就是逐步裁員淘汰員工。這相當(dāng)于給團(tuán)隊(duì)做手術(shù)，可能有很多問題：比如新員工的團(tuán)隊(duì)融合，員工辭退的補(bǔ)償，辭退員工造成的團(tuán)隊(duì)軍心動(dòng)搖等等。想要解決這個(gè)問題，同時(shí)避免副作用，那么第四層次的解決方案——員工的培養(yǎng)就顯得非常重要。可它的難點(diǎn)是前瞻性：培養(yǎng)員工的效果不是立竿見影的，需要領(lǐng)導(dǎo)者有一定的前瞻性，提前對(duì)員工的能力發(fā)展做好規(guī)劃并實(shí)施。
培養(yǎng)和發(fā)展員工的另一個(gè)方面，是讓員工也能“轉(zhuǎn)盤子”。John Maxwell在書里提到這個(gè)故事：他去馬戲團(tuán)看表演，有一個(gè)節(jié)目是雜技演員用細(xì)長(zhǎng)的竹竿頂著瓷盤轉(zhuǎn)。一開始只有一根竹竿，慢慢竹竿越來越多。隨著竹竿和盤子數(shù)量的增加，表演者不得不加快速度以確保盤子不掉下來。
John 想到了自己：他那時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)就像是一個(gè)轉(zhuǎn)盤子的雜技演員，即便他再怎么高效，能轉(zhuǎn)的盤子也是有限的，想要讓盤子越轉(zhuǎn)越多，必須讓自己的下屬也學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)盤子才可以。這里說的個(gè)人發(fā)展，更多的是通過授權(quán)來實(shí)現(xiàn)的。這樣的方式可以更好發(fā)展下屬的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)他們的責(zé)任感。事無巨細(xì)的管理者，也許可以帶領(lǐng)一支很好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，卻很難帶領(lǐng)好一支領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)。當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展到這個(gè)層級(jí)，他的角色就已經(jīng)開始從“領(lǐng)導(dǎo)員工”向“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變。
一開始看到個(gè)人發(fā)展在領(lǐng)導(dǎo)力第四層，我的想法是“會(huì)不會(huì)太晚了”。 按照”721”的培訓(xùn)理論，員工在實(shí)際工作中的學(xué)習(xí)是非常重要的，如果主管在前期不能給予很好的輔導(dǎo)，會(huì)對(duì)員工的發(fā)展造成很大影響。仔細(xì)閱讀之后發(fā)現(xiàn)，這里的個(gè)人發(fā)展，更多是專注在員工在領(lǐng)導(dǎo)力方向上的發(fā)展，而不僅是工作能力。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展必定意味承擔(dān)更多的職責(zé)。我們常說管理崗位的坑是有限的，員工發(fā)展了，沒有坑給他怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)力層次的排序很好說明了這個(gè)問題：在確保高生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上，發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力，使他們能承擔(dān)更多職責(zé)，從普通員工晉升為高層管理者反哺業(yè)務(wù)發(fā)展，從而形成正向循環(huán)。通過一些成功學(xué)故事也不難發(fā)現(xiàn)，成功者有著很多相似的經(jīng)歷：比如阿里的童文紅、格力的董明珠。這樣，大家是不是可以更好理解為什么生產(chǎn)力是第三層，個(gè)人發(fā)展是領(lǐng)導(dǎo)力第四層呢？Level 5
領(lǐng)袖型領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)袖的稱號(hào)并不是人人可以獲得的，能做到第四層次已經(jīng)是非常了不起的事情了。從第四到第五層次有比較大的跨度，但如果能成功，領(lǐng)袖式的人物最大的成就就是創(chuàng)造一個(gè)頂級(jí)組織。在商業(yè)歷史上，GE在杰克韋爾奇時(shí)代無疑是一個(gè)讓人心生向往的組織，他本人也無疑是一位杰出的商業(yè)領(lǐng)袖。第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者在有意識(shí)地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，而到了這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者更多是為這些被培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者提供施展的平臺(tái)。這個(gè)層次也有負(fù)面影響：能夠達(dá)到這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者都是非常優(yōu)秀的大成就者，很容易陷入對(duì)自己的無限認(rèn)同和自大情緒中，覺得自己無所不能。而這種情緒，容易使他們走入歧途，從頂端掉下來。當(dāng)然大家也不用太擔(dān)心，我們都是凡人，一般不會(huì)有這種大神級(jí)的困擾。對(duì)一般人，只要能實(shí)現(xiàn)第四層就已經(jīng)是非常重大的成就了。
最后給大家同步下書籍信息： 書名：《領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次》 ISBN 號(hào)：978-7-5155-1423-9
凌蓓蓓，筆名北北，香港城市大學(xué) 組織變革管理碩士，曾就職于全美前十的IT咨詢公司（Perficient）、世界100強(qiáng)德國(guó)企業(yè)(Bosch)，現(xiàn)供職于杭州一家互聯(lián)網(wǎng)大廠。
在10多年的職業(yè)生涯里，一直致力于組織行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力、引導(dǎo)技術(shù)、人才測(cè)評(píng)等領(lǐng)域的研究和實(shí)踐。
作者簡(jiǎn)介：
