郁亮是職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者，但在掌管萬科多年之后，他開始打破這種制度。在2014年，萬科最大的變化就是推行事業(yè)合伙人制度。按照郁亮的規(guī)劃，這個制度能從兩個層面彌補職業(yè)經(jīng)理人制度的缺點。
管理始終要圍繞如何激勵員工的工作動力為核心，傳統(tǒng)的績效考核被中國式的熟人文化沖毀，進而要真正的考核員工變得非常困難，績效考核幾乎達不到激勵員工的目的。所以，萬科，阿里都在學習華為的合伙人管理模式。
職業(yè)經(jīng)理人制度有他本身的優(yōu)勢，能借助外部力量改變管理上的缺憾，但職業(yè)經(jīng)理人缺乏與公司共同成長的經(jīng)歷，也沒有企業(yè)文化的基因，更重要的是，他可能隨時離開這家公司。而如何把核心的員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜暮匣锶?，讓核心團隊操心起來，一直是管理的焦點問題。
“職業(yè)經(jīng)理人和股東是打工關系，依靠職業(yè)精神對股東負責，”郁亮說，“但從小米等一些企業(yè)的經(jīng)驗來看，合伙人制度可能是一種更好的利益共享機制，因為對股東負責就是對自己負責?！?/p>
萬科正在推行的項目跟投和合伙人持股計劃，有望打破職業(yè)經(jīng)理人制度的限制。跟投項目讓員工成為項目的股東，他們能切身體會到一個項目成功后帶來的利益和心理上的喜悅。合伙人持股計劃則讓員工和股東利益更加緊密的結合在一起，為員工帶來了享受長期利益的機會。
5月28日，代表萬科1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財務顧問企業(yè)（有限合伙）首次亮相資本市場，斥資3億元在二級市場買入萬科A股3583.92萬股，占公司總股本的0.33%。
一些成長公司的老板在給員工吃虧和分紅上，經(jīng)常犯下錯誤，每年花了不少錢分給員工，但是方法不對，反而不能激勵員工，卻造成了巨大的內(nèi)耗！
萬科這套模式是直接給成熟型的核心員工持股成為公司合伙人，真正被更多的成熟型公司學習，對于成長型公司來說，這不一定是合適的方式，但是有一種更加高效的激勵機制就是虛擬式的全面合伙人管理模式，更等高效的激勵員工。
激勵和控制是管理的核心。激勵機制必須和公司的運營管理機制結合起來，才能發(fā)揮效力。 萬科有成熟的運營管理系統(tǒng)，加上合伙人管理模式，這給萬科增加更多發(fā)展的動力。
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