在趨勢面前
品牌的階段性優(yōu)勢都脆弱不堪
戰(zhàn)略需持續(xù)進行，而非一次完結(jié)。競爭優(yōu)勢呈動態(tài)發(fā)展，持續(xù)優(yōu)化，會隨環(huán)境變化而調(diào)整。競爭是動態(tài)的、長期的、全局的、七寸的，競爭優(yōu)勢決定一切，衡量一切競爭活動的唯一標準是看它是否利于幫助企業(yè)和品牌建立競爭優(yōu)勢，任何教條主義因信奉某一理論而忽視競爭優(yōu)勢的行為皆屬誤導。
隨著時代變遷愈發(fā)迅速，競爭環(huán)境更新速度加快，產(chǎn)品生命周期變得更加不可預測。要實現(xiàn)動態(tài)且長期的發(fā)展，需在規(guī)模擴張后不斷圍繞競爭優(yōu)勢進行調(diào)整。戰(zhàn)略型企業(yè)家應認識到競爭優(yōu)勢無法抵擋競爭趨勢的力量。
假若將人類文明分為四個階段：狩獵文明、農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明；那么當前信息文明時代的競爭環(huán)境更新速度遠超工業(yè)文明時代，更不用說農(nóng)業(yè)文明時代。
“現(xiàn)在”和“過去”的競爭，已經(jīng)成為最大的競爭要素！趨勢是一種偉大力量，代表趨勢的力量往往能輕易戰(zhàn)勝代表"過去"的力量，任何競爭優(yōu)勢終究難以抵擋趨勢帶來的顛覆性沖擊。趨勢優(yōu)先于競爭優(yōu)勢。
不同戰(zhàn)略選擇，
松下、索尼、夏普命運截然不同
1、“先進和可靠”主品牌認知，讓松下掌握話語權
“自來水經(jīng)營哲學”是松下幸之助對企業(yè)經(jīng)營使命的比喻，也是他的核心戰(zhàn)略觀。他認為，大量生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品和自來水一樣，自來水是好產(chǎn)品，大家都需要，價格也是大眾都能接受的。
由此他開始思考，松下的使命是什么？那就是不能僅限于從商品出發(fā)，要是要站在未來的角度思考，松下代表了怎樣的日本家電品牌，才能不被趨勢顛覆。
松下先生這種戰(zhàn)略觀的本質(zhì)，就是“不固守品類優(yōu)勢，價值導向及時進入相鄰業(yè)務”。而非單純的技術驅(qū)動、品類競爭導向。是立足競爭、趨勢和品牌勢能，幫助松下主品牌持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思想。
松下先生認為，家電市場會迎來前所未有的技術變革，與其堅守某個品類成為王者，不如塑造一個超越商品維度的強大主品牌。在品類先驅(qū)品牌的基礎上，用“松下的經(jīng)營哲學”重做一遍，為消費者提供既物美價廉，又是技術革新的產(chǎn)品：
當自行車電池燈發(fā)明者的產(chǎn)品，普遍存在壽命太短、性價比低的情況下。松下帶領技術人員對電池車燈進行改良。經(jīng)歷了6個月的反復嘗試后，一款可以持續(xù)照明30～50個小時的炮彈型電池車燈誕生。這是劃時代的產(chǎn)品，售價比傳統(tǒng)的蠟燭燈還要便宜；
熨斗在日本的年銷量不足10萬個，并且價格很高，普通家庭使用不起的時候，松下電器設立電熱部，計劃生產(chǎn)熨斗，初心是希望將這種方便實用的產(chǎn)品以更便宜的價格提供給更多的消費者，松下電器的開發(fā)制造人員僅僅用了3個月時間，就開發(fā)出新產(chǎn)品，銷售價格比原來降低一半，深受消費者喜愛，市場銷售遠遠超出預期；
當競爭對手的收音機產(chǎn)品，故障頻發(fā)、品質(zhì)差的時候，松下幸之助在公司完全沒有專業(yè)知識和技術積累的情況下，下定決心，自主開發(fā)新型收音機，并指示研發(fā)部立即著手。在3個月后開發(fā)出接近理想狀態(tài)的收音機。恰好當時日本廣播協(xié)會正在募集收音機的最佳方案，松下電器的收音機試著應征，竟然獲得了一等獎。松下電器由此成功開發(fā)出故障少、品質(zhì)優(yōu)、深得用戶喜愛的收音機，松下收音機的名聲逐漸響徹全日本。
可以說，松下先生的競爭哲學，就是“所有產(chǎn)品服務于同一個目的：讓松下成為安心、可靠、先進和尖端的代名詞”。幫助主品牌在當下和未來的核心業(yè)務中，長期和持續(xù)立足主流地位。最大程度預防被后來者（品類創(chuàng)新品牌）顛覆的風險，所有產(chǎn)品服務于建立主品牌的競爭優(yōu)勢。
事實證明，松下“安心、可靠、先進、尖端”的主品牌認知，在市場中也得到了實質(zhì)性的成果。很多新登場的品類品牌沒能撼動松下電器的地位，無論對手有什么新產(chǎn)品、新品牌、新技術問世，松下的市場占有率始終保持27%上下，并一直延續(xù)到后來的很長時間，很多嘲笑松下電器是“跟風電器品牌”的對手，多數(shù)消失在歷史的長河。
2、索尼“持續(xù)迭代第一招牌”，成為全球電子產(chǎn)品的鏈主品牌
索尼與松下最大的不同在于，持續(xù)推動不同品類在技術上的迭代。最大的相同在于，減少獨立子品牌對主品牌的影響，所有的產(chǎn)品都是帶著“索尼”的品牌出場，在不同時期持續(xù)迭代“第一招牌”，成為全球級電子產(chǎn)品的鏈主品牌。
索尼和松下在經(jīng)營理念的不同，產(chǎn)生了巨大的成果差異。
上世紀70年代，隨著渠道中“平價店”（類似國美、蘇寧）的增加，選擇產(chǎn)品的主動權從賣場轉(zhuǎn)交到了消費者的手里。至此，賣場負責人自主決定分別引進松下或索尼等競爭對手的商品。
電視廣告普及之后，顧客即便產(chǎn)生了 “日立的電視外觀偏好”或是“三洋的遙控電視真方便”的想法，而不能在任何品牌專賣店中購齊。消費者成了選擇商品的主體，消費心態(tài)也發(fā)生了變化。
進入八十年代，家電的量販店逐漸演變成量販店形式的平價店，出現(xiàn)了 “誰能拿出有技術創(chuàng)新的產(chǎn)品的品牌，就能贏得競爭”的現(xiàn)象。隨著平價店的增加，索尼在消費者心中建立的“技術引領者”的品牌勢能優(yōu)勢得以凸顯。
索尼成了當時最大的收益者。例如索尼申請了一個顯像管能發(fā)出三色光速的特麗瓏 (Trinitron)的技術專利、播放小型盒帶的微型錄音機“新聞人”、能看電視節(jié)目聽短波調(diào)頻的Jackal 以及專門播放磁帶的隨身聽（walkman)等，之后索尼又向競爭對手發(fā)出連續(xù)攻勢：晶體管電視、晶體管錄像機、音響、便捷式CD、家用游戲機等等。
持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，為索尼奠定了“技術品牌”的主品牌勢能。但是在常規(guī)產(chǎn)品上，索尼和松下采取了同樣的競爭策略，只是在產(chǎn)品的定價、渠道和外觀非核心競爭因素上進行改良，以最大程度滿足存量市場。
索尼深知在數(shù)碼產(chǎn)品的領域中，同質(zhì)化競爭在未來是不可避免的，長期陷入商品的差異化競爭會喪失核心競爭力。但用技術創(chuàng)新建立品牌競爭勢能，用共性產(chǎn)品搶占市場份額的道路，是可持續(xù)的。
時至今日，索尼依然堅持在在數(shù)碼行業(yè)，持續(xù)不斷的推出技術革命性產(chǎn)品，多數(shù)技術產(chǎn)品還是冠以“索尼”主品牌為名出場，持續(xù)維護主品牌競爭勢能，為旗下“競爭對手已經(jīng)驗證的成功產(chǎn)品”提供了品牌超高溢價。
索尼采用 “少部分產(chǎn)品的差異化，帶動主流產(chǎn)品競爭勢能”的競爭戰(zhàn)略，可以轉(zhuǎn)化為同質(zhì)產(chǎn)品的高溢價和高銷量。成為全球消費電子品牌中的超級鏈主品牌，掌握著行業(yè)最高的定價權和話語權。
而夏普過度品類化發(fā)展，重倉押寶液晶產(chǎn)品之后，隨著品類的衰退陷入了困境。
3、夏普深度捆綁液晶，被品類拉入衰退漩渦
隨著液晶技術的發(fā)展，夏普看中了其未來的前景，于是投入了大量資金、人力，但由于研發(fā)進展緩慢，導致公司業(yè)績持續(xù)虧損。雖然持續(xù)虧損，但是管理層依然專注于技術研發(fā)，終于在2000年代，創(chuàng)造出液晶電視品牌AQUOS，為現(xiàn)代液晶電視奠定了深厚的基礎。
夏普值得人們尊敬的是，全球第一條六代線、第一條八代線、第一條十代線（面板廠）都出自這家公司。夏普這種勇于挑戰(zhàn)極限，專注研發(fā)的精神曾經(jīng)讓其液晶電視成本結(jié)構(gòu)，比同行業(yè)少了近兩成。
2003年，夏普的液晶電視在全球的市場占有率超過5成，成為毫無疑問的行業(yè)老大。在高端市場，夏普2004年推出的第一臺45英寸液晶電視價格高達1.3萬美元，2007年發(fā)布的首款猶如畫框的壁柜式電視，更引起全球關注。
2000年代是夏普最輝煌的時期，但是直到2012年，也就是夏普成立百年的時候，形勢急轉(zhuǎn)直下。2012年第一季度，夏普液晶電視在全球的市場占有率下滑到5.1%，還不到9年前的十分之一。面板、電視與太陽能三大事業(yè)部都出現(xiàn)了虧損。
2012年，夏普因為市場巨額虧損已經(jīng)運轉(zhuǎn)不支，為了活下去，夏普接受了鴻海集團的670億日元注資，而后者則成為了夏普最大的股東。然市場頹勢明顯，在夏普苦苦支撐四年之后，鴻海完成了對夏普的完全收購。
隨著等離子、LED技術的快速追趕，夏普重倉押寶的液晶還未迎來大豐收，就被三星和中國廠商共同分割。等離子、LED和其他迭代性技術進一步完善之后，夏普品牌在市場中的影響力持續(xù)下滑。
過度捆綁液晶電視品類只是夏普品牌衰敗的縮影之一，在我們最為熟悉的手機領域，夏普的身影也已慢慢走遠。17年夏普再次回歸國內(nèi)市場，試圖以AQUOS S2來拓寬領域，但缺口縮窄的國內(nèi)市場并沒有給它太多的空間，即便下調(diào)價格也無力回天。
從主營業(yè)務到其它產(chǎn)品線，夏普主品牌的競爭勢能快速弱化。除了自身對品類過度捆綁之外，更多的是夏普缺乏與時俱進的主品牌競爭思維。單一產(chǎn)品競爭勢能難以抵擋趨勢大潮的侵蝕，重回巔峰路漫漫。
逃出“工業(yè)商品品牌”宿命，
要成為鏈主品牌
不同的戰(zhàn)略選擇使得松下、索尼、夏普三家公司的命運截然不同。
1.松下以"安心、可靠、先進、尖端"的主品牌認知，堅持價值導向及時進入相鄰業(yè)務，在整個家電市場，保持較高的市場占有率，使得主品牌在當下和未來的核心業(yè)務中長期保持競爭優(yōu)勢。
2.索尼通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術引領，建立了"技術品牌"的主品牌勢能。采用"少部分產(chǎn)品的差異化，帶動主流產(chǎn)品競爭勢能"的競爭戰(zhàn)略，成為全球消費電子品牌中的超級鏈主品牌，掌握行業(yè)最高的定價權和話語權。
3.夏普過度捆綁液晶電視品類，導致主品牌競爭勢能迅速弱化。缺乏與時俱進的主品牌競爭思維，使得夏普在多個領域面臨困境，重回巔峰之路遙不可及，失去成為鏈主品牌的可能性。
松下和索尼在品牌戰(zhàn)略、創(chuàng)新思維和市場布局上有著更為明智和全面的考慮，使得它們在市場競爭中具備更強的競爭力。而夏普由于過度依賴單一品類和缺乏主品牌競爭思維，未能適應市場的變化，最終無法成為鏈主品牌。
戰(zhàn)略型企業(yè)家需明了跨周期競爭需"更新產(chǎn)品"。面臨跨周期競爭風險時，任何品牌都要思考如何在競爭環(huán)境迭代中保持競爭優(yōu)勢，IBM、蘋果、3M、博世、霍尼韋爾、英特爾等均通過跨品類"更新產(chǎn)品"以延續(xù)并維持競爭優(yōu)勢。
過去110年里，IBM屢次險些破產(chǎn)卻又成功復蘇。跨周期競爭需要"更新產(chǎn)品"，IBM最初通過制表機確立公司優(yōu)勢，接著發(fā)展壓印機、考勤機、會計計算機、插接板、603乘法器、個人計算機等。為了生存，IBM主品牌持續(xù)更新產(chǎn)品，在"更新產(chǎn)品"的過程中保持并拓展競爭優(yōu)勢。
在跨時期不斷發(fā)展的品牌中，真正具有競爭力的品牌能夠在充滿同質(zhì)化競爭的市場環(huán)境中長期取得優(yōu)勢。如家電業(yè)的松下、汽車業(yè)的豐田、日用品業(yè)的花王、化妝品業(yè)的資生堂以及碳酸飲料業(yè)的可口可樂等，他們之所以強大，正是因為成功運用了“鏈主品牌”競爭策略。
鏈主品牌戰(zhàn)略的核心理念是：在核心業(yè)務領域深入發(fā)展并保持領先優(yōu)勢，同時把握產(chǎn)業(yè)鏈趨勢，在適當時機針對具有潛力的相關業(yè)務（基于競爭、趨勢、渠道、資源和技術的五大協(xié)同）展開進攻，構(gòu)建全局競爭優(yōu)勢，確立科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，掌握產(chǎn)業(yè)最大的話語權，不受品類發(fā)展周期影響。打造主品牌信用背書體系，最終讓企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中具備強大的話語權和掌控力。
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