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績(jī)效管理指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，通過績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其管理的核心是基于組織業(yè)績(jī)提升的持續(xù)閉環(huán)管理，但在過去十年里持續(xù)觀察和監(jiān)控中，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分企業(yè)管理將績(jī)效管理當(dāng)成了員工考核，把大部分精力放在了如何定指標(biāo)，如何客觀評(píng)價(jià)，如何合理分配上，企業(yè)與員工之間、上下級(jí)之間、業(yè)務(wù)部門與人資部門之間，形成了明顯的“交易關(guān)系、對(duì)立關(guān)系、博弈關(guān)系”。具體表現(xiàn)如下：

績(jī)效計(jì)劃的制定、目標(biāo)的下達(dá)是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，逐層逐級(jí)分解和落實(shí)，這個(gè)做法本身是沒錯(cuò)的，但在實(shí)際操作過程中，在母子公司間、上下級(jí)之間，更多的是以“命令式”方式進(jìn)行下達(dá)，而被考核者也只能被動(dòng)的接受，但對(duì)完成目標(biāo)的方式、路徑以及配套的資源支持并沒有清晰的界定，因此，被考核者對(duì)達(dá)成目標(biāo)存在極大的不確定性和不安，從而在內(nèi)心形成了對(duì)績(jī)效目標(biāo)的極大抗拒，除非是一個(gè)“躺平級(jí)”的績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效輔導(dǎo)與溝通，本應(yīng)是上下級(jí)之間就績(jī)效執(zhí)行過程中存在的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)并分析原因，并制定接下來工作計(jì)劃的過程，以確保員工工作內(nèi)容與目標(biāo)達(dá)成保持一致，且能夠有效完成目標(biāo)。但在實(shí)際操作過程中，很多管理者只關(guān)注過程的目標(biāo)是否完成，員工的工作狀態(tài)是否積極，卻很少與員工一起面對(duì)問題，共同解決問題，給與有效的指導(dǎo)并幫助員工有效達(dá)成目標(biāo)。

考核結(jié)果應(yīng)用，是對(duì)考核目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)和匯報(bào)，但很多企業(yè)把績(jī)效結(jié)果應(yīng)用單純的作為分配獎(jiǎng)金的依據(jù)，因此，員工與企業(yè)之間漸漸形成了一種“交易關(guān)系”，雙方都在關(guān)注我做好一件事能拿多少錢，和我的付出成不成正比，因此，員工更不愿接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)或目標(biāo)。而真正的績(jī)效應(yīng)用，應(yīng)該是企業(yè)與員工雙方達(dá)成“共贏”的規(guī)則。這里說的共贏是企業(yè)的長(zhǎng)期高質(zhì)量發(fā)展，對(duì)員工而言同樣是職業(yè)生涯與人生價(jià)值的不斷追求，而非單純的收入回報(bào)。

考核改進(jìn)分析，應(yīng)該是重在分析，強(qiáng)化改進(jìn)，也就是說需要系統(tǒng)地對(duì)未達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的分析，找到根本成因，并制定系統(tǒng)的改進(jìn)方案和實(shí)施計(jì)劃。但很多企業(yè)的績(jī)效管理工作往往隨著年終獎(jiǎng)的分配而結(jié)束，很少會(huì)對(duì)上一年績(jī)效完成情況進(jìn)行系統(tǒng)復(fù)盤，更多是把今年未能完成的工作且公司或領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的工作安排到下一年繼續(xù)完成，而其他工作多數(shù)就會(huì)石沉大海了。

績(jī)效管理應(yīng)是圍繞組織目標(biāo)達(dá)成的持續(xù)管理動(dòng)作，但很多企業(yè)把重心放在下目標(biāo)和考核兌現(xiàn)上，管理者對(duì)過程不聞不問，對(duì)困難視而不見，甚至用“績(jī)效”替代“管理或溝通”，雙方形成了一種“對(duì)立關(guān)系”，彼此更多關(guān)注的“投入與回報(bào)是否公平”，員工從未想過把公司當(dāng)成自己“職業(yè)發(fā)展平臺(tái)”，而管理者則是將員工當(dāng)成組織經(jīng)營的“生產(chǎn)工具”。

杰克.韋爾奇曾經(jīng)說過：“一流的CEO首先是一名教練員，偉大的CEO就是偉大的教練員”。在領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域中存在多種研究成果，包括創(chuàng)造型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、命令型領(lǐng)導(dǎo)，以及教練型領(lǐng)導(dǎo)。隨著時(shí)代的發(fā)展，無論是企業(yè)管理還是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，都不約而同的朝著“教練”這一身份轉(zhuǎn)變，雖然不是絕對(duì)為主，但其作用卻越來越凸顯，地位也尤為重要。

在賽場(chǎng)上，教練是指揮官，作為旁觀者觀察賽場(chǎng)形勢(shì)，并做出有效判斷；在訓(xùn)練場(chǎng)，教練是技能傳授者，幫助隊(duì)員提升能力、技巧；在生活中，教練是思想引領(lǐng)者，為隊(duì)員梳理明確的目標(biāo)，正確的價(jià)值觀，并在生活上給予關(guān)懷和幫助，通過一系列的角色，帶領(lǐng)隊(duì)伍取得世界冠軍。

那么什么是教練？國際教練聯(lián)合會(huì)是這樣給“教練”下定義的：“教練是教與被教者在人格深層次上的信念、價(jià)值觀和愿景等相互連接的一種伙伴關(guān)系，通過一個(gè)流程，設(shè)定目標(biāo)，明確行動(dòng)步驟，實(shí)現(xiàn)卓越的成果?！币虼?，在企業(yè)中，教練是一種管理方式，不僅可以讓員工明確目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自身不足、發(fā)揮個(gè)人潛力，還能夠有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)作能力，形成合力，從而提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

績(jī)效管理從“績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)”的管理閉環(huán)邏輯而言，是非常有效的管理方式，強(qiáng)調(diào)的是清晰的目標(biāo)、有效的監(jiān)控、科學(xué)的評(píng)價(jià)和公平的激勵(lì)。而“教練+”績(jī)效管理模式并非去顛覆績(jī)效管理的基本原理，而是強(qiáng)調(diào)在績(jī)效管理閉環(huán)中，應(yīng)更加凸顯“教練”作用，尤其是當(dāng)下，命令式的管理方式對(duì)于年輕的職場(chǎng)人士來說，似乎并不那么買賬了。

“教練+”績(jī)效管理模式：是以推動(dòng)公司發(fā)展、落地戰(zhàn)略任務(wù)為目標(biāo)，各級(jí)管理者通過目標(biāo)共識(shí)、教練輔導(dǎo)、分析改進(jìn)、溝通賦能、激勵(lì)發(fā)展、氛圍營造等一系列措施，促使員工創(chuàng)造最大價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏的系統(tǒng)管理方式。

“教練+”績(jī)效管理主要由“目標(biāo)與共識(shí)、教練與輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)與分析、溝通與賦能、激勵(lì)與發(fā)展”五個(gè)環(huán)節(jié)組成。

績(jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)來自企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，需通過有效的戰(zhàn)略解碼逐層分解，落實(shí)到每個(gè)人，但在目標(biāo)分解的過程中，要重點(diǎn)把握三個(gè)關(guān)鍵要素：一是將企業(yè)愿景與員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使績(jī)效目標(biāo)既是戰(zhàn)略分解下的短期目標(biāo)，也來自員工職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)；二是協(xié)同分解目標(biāo)，任務(wù)目標(biāo)的分解不單純是上下級(jí)之間，還需要有任務(wù)完成所需的協(xié)同相關(guān)人員共同參與目標(biāo)制定；三是達(dá)成共識(shí)，不再只是上下級(jí)之間，而需要的是組織當(dāng)中每個(gè)人都清楚自身的主要責(zé)任和協(xié)同他人的相關(guān)責(zé)任，形成明確的職責(zé)分工和任務(wù)目標(biāo)，這樣才能將組織中的每一個(gè)個(gè)體，形成一個(gè)有機(jī)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮協(xié)同作用。

在目標(biāo)達(dá)成共識(shí)后，很多領(lǐng)導(dǎo)者往往開始了“散養(yǎng)”式的績(jī)效管理，而“教練+”則強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)制定后，首先，管理者應(yīng)圍繞目標(biāo)達(dá)成，傳授員工所需的工作方法和技巧，讓員工有明確的發(fā)力方向，并避免不必要的試錯(cuò)成本；其次，是為員工提供分析、解決問題的工具以及相應(yīng)資源支持，以幫助員工更高效的完成績(jī)效目標(biāo)；最后，在目標(biāo)完成存在風(fēng)險(xiǎn)的情況下，為員工提供必要的幫助，確保員工目標(biāo)得以有效完成。

在績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)只是開始，重點(diǎn)是在分析與改進(jìn)。首先，在績(jī)效周期結(jié)束后，管理者應(yīng)客觀的評(píng)價(jià)員工目標(biāo)的完成情況，尤其是要避免考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的負(fù)面影響；然后，重點(diǎn)圍繞完成情況不佳的指標(biāo)項(xiàng)或任務(wù)，進(jìn)行系統(tǒng)的分析，注意，是系統(tǒng)的分析，這里推薦使用“BEM”績(jī)效分析工具開展績(jī)效分析，找到績(jī)效表現(xiàn)不佳的根本原因；最終，集合分析結(jié)果，制定、篩選最優(yōu)解決方案，并制定詳細(xì)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，滾動(dòng)到下一績(jī)效周期。

溝通與賦能可以在績(jī)效周期的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，因?yàn)椤敖叹?”績(jī)效管理的要點(diǎn)就是管理者與員工通過不斷的溝通與賦能，幫助員工完成績(jī)效目標(biāo)的過程，但這里要強(qiáng)調(diào)的是“及時(shí)且有效”。因此，第一要注意的及時(shí)且有效的溝通，當(dāng)員工出現(xiàn)不當(dāng)行為和潛在風(fēng)險(xiǎn)的問題時(shí)，管理要第一時(shí)間用最直接的方式，清晰的反饋發(fā)生的情況、問題和不足，而非積累到一定程度后，一并溝通；第二是注意在溝通過程中，要能夠及時(shí)且有效解決分歧和矛盾，在日常工作中，尤其注意到員工認(rèn)知水平的差異，往往對(duì)一件事情的發(fā)生存在不同的看法，因此，管理者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止矛盾的發(fā)生，甚至是升級(jí)惡化；第三是當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工能力存在不足時(shí)，要及時(shí)且有效的給予賦能，幫助其改善能力弱項(xiàng)，提升綜合能力，而不只是專業(yè)業(yè)務(wù)能力。

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用不應(yīng)以單純的薪酬的兌現(xiàn)，“教練+”績(jī)效管理更加強(qiáng)調(diào)的是滿足員工的需求，這個(gè)需求包括了員工在企業(yè)所需的公平感、安全感、存在感、參與感、成就感等多種需求。并通過薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、員工發(fā)展、精神獎(jiǎng)勵(lì)、身份獎(jiǎng)勵(lì)和人才培養(yǎng)等多種方式，綜合滿足員工不同層次的需求，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)是員工的“職業(yè)發(fā)展平臺(tái)”，而非員工是企業(yè)的“生產(chǎn)工具”。