導(dǎo)讀：
1、什么是破壞性創(chuàng)新
2、為什么成熟企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)破壞性創(chuàng)新
3、如何提高破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品成功率
創(chuàng)新無(wú)時(shí)無(wú)刻都在進(jìn)行著，一直在推動(dòng)著社會(huì)快速發(fā)展。創(chuàng)新分為破壞性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新，破壞性創(chuàng)新是一種與主流市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)背道而馳的創(chuàng)新活動(dòng)，它的破壞威力極為強(qiáng)大，一般成熟的企業(yè)都難以適應(yīng)這類創(chuàng)新帶來(lái)的挑戰(zhàn)。延續(xù)性創(chuàng)新往往是漸進(jìn)式的，屬于產(chǎn)品的改良，產(chǎn)品消費(fèi)者和生產(chǎn)者都對(duì)產(chǎn)品預(yù)期一致。成熟的企業(yè)在延續(xù)性創(chuàng)新領(lǐng)域一般表現(xiàn)較好，初創(chuàng)企業(yè)或小微企業(yè)在破壞性創(chuàng)新方面表現(xiàn)較好，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？源于成熟的企業(yè)在資金、人員、技術(shù)積累方面占優(yōu)，在更好的資源基礎(chǔ)上，延續(xù)性創(chuàng)新得以較好發(fā)展。初創(chuàng)企業(yè)或小微企業(yè)與成熟企業(yè)在原有技術(shù)路線上去競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)異于以卵擊石，所以他們往往采取新的技術(shù)路線來(lái)實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，才能達(dá)到彎道超車。 讓人們比較難以理解的是，為什么良好的管理、充沛的資金、優(yōu)秀的人才、更好的實(shí)驗(yàn)環(huán)境反而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法在破壞式創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)中成功？經(jīng)過(guò)調(diào)查研究和針對(duì)性分析，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)原因。首先是相比于新興企業(yè)，成熟企業(yè)的消費(fèi)者和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)更傾向于對(duì)他們更有利的投資，所有企業(yè)都是追逐利潤(rùn)的，而且都喜歡追逐高額的利潤(rùn)。比如液壓式挖掘機(jī)，由于開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)技術(shù)不成熟，可應(yīng)用場(chǎng)景較少，市場(chǎng)范圍較小，利潤(rùn)低，挖掘機(jī)行業(yè)成熟企業(yè)都生產(chǎn)線纜式挖掘機(jī)，并在這個(gè)技術(shù)路線上逐漸改進(jìn)，可以適應(yīng)更多場(chǎng)景，使用成本更低等，投資于現(xiàn)有產(chǎn)品的改良比去研究液壓式挖掘機(jī)給公司帶來(lái)的利潤(rùn)更高，所以成熟企業(yè)一般選擇產(chǎn)品漸進(jìn)式改良。很多時(shí)候，成熟企業(yè)員工會(huì)產(chǎn)生破壞式創(chuàng)新，但是因?yàn)槠茐男詣?chuàng)新會(huì)危及企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品，可能會(huì)被管理層壓制，導(dǎo)致企業(yè)喪失破壞性創(chuàng)新帶來(lái)的市場(chǎng)，典型的如柯達(dá)公司率先發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但是這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致自己膠卷市場(chǎng)的毀滅，于是他們壓制了數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)，最后被淘汰。其次，技術(shù)進(jìn)步的步伐可能超出市場(chǎng)的預(yù)期，技術(shù)供給不等于市場(chǎng)需求。作為破壞式創(chuàng)新的產(chǎn)品開(kāi)始階段表現(xiàn)可能并不是太好，但是沿著這條技術(shù)路線演進(jìn)，產(chǎn)品改良的速度很快，短時(shí)間就會(huì)超越主流成熟產(chǎn)品的性能。一旦出現(xiàn)兩種或兩種以上產(chǎn)品滿足市場(chǎng)對(duì)性能和功能的需求，消費(fèi)者就會(huì)參照其他標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇產(chǎn)品。比如磁盤驅(qū)動(dòng)器，開(kāi)始時(shí)小型驅(qū)動(dòng)器容量小，滿足不了客戶的需求，但是隨著技術(shù)改進(jìn)，很快單位面積的容量提升很快，小尺寸的磁盤驅(qū)動(dòng)器很快就超過(guò)了大尺寸的磁盤驅(qū)動(dòng)器，加上占用空間少，很快就占領(lǐng)了小型微機(jī)的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)如騰訊的QQ在開(kāi)始階段，由于市場(chǎng)遲遲沒(méi)有打開(kāi)，差點(diǎn)將產(chǎn)品賣掉，就是因?yàn)楫a(chǎn)品領(lǐng)先于市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)網(wǎng)民還沒(méi)有那么多，市場(chǎng)還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。第三，小型市場(chǎng)滿足不了成熟企業(yè)的增長(zhǎng)性需求。一般成熟企業(yè)可能是上市公司，上市公司的估價(jià)體現(xiàn)公司未來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)的情況，比如價(jià)值400億市值的公司，如果增長(zhǎng)率要求10%，那就需要40億的利潤(rùn)增長(zhǎng)，而價(jià)值40億市值的公司，同樣增長(zhǎng)率為10%，4億利潤(rùn)就夠了，所以如果有4億利潤(rùn)的破壞性創(chuàng)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)就是很好的，但是對(duì)于大型成熟企業(yè)可能就形同雞肋。大型成熟公司都追求更大的市場(chǎng)，更高的利潤(rùn)。但是大的市場(chǎng)也是從小的市場(chǎng)機(jī)會(huì)逐漸發(fā)展來(lái)的。所以這也與我們?cè)谌绾未蛟靹?chuàng)新者組織中提到過(guò)，創(chuàng)新更適合小型組織。最后，大部分延續(xù)性創(chuàng)新是根據(jù)市場(chǎng)主流消費(fèi)者一直看重的性能層面提高產(chǎn)品的性能，延續(xù)性創(chuàng)新失敗率低，即使失敗，也不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗，但是破壞性創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)高，失敗幾率大，所以成熟企業(yè)的管理層為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，很少把寶押在破壞式創(chuàng)新上。每個(gè)企業(yè)都有考核制度，大部分是對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的考核。其實(shí)很多產(chǎn)品創(chuàng)新是否能上報(bào)到高層決策層，中層管理層起到了很大的篩選職能。中層管理層為了自己部門的考核，往往選擇產(chǎn)品的漸進(jìn)式創(chuàng)新。看下面這兩段對(duì)話。漸進(jìn)式創(chuàng)新：“誰(shuí)會(huì)購(gòu)買這種產(chǎn)品呢？”，“工作站行業(yè)的所有部門都有這種需求，它們每年都會(huì)采購(gòu)超過(guò)６億美元的硬盤驅(qū)動(dòng)器，而且我們從未進(jìn)入過(guò)這一領(lǐng)域，因?yàn)槲覀兊娜萘恐笜?biāo)還達(dá)不到那么高的要求。我們認(rèn)為這種產(chǎn)品可能可以幫助我們爭(zhēng)取到部分客戶。“你曾經(jīng)就這個(gè)想法與一些潛在的客戶交流過(guò)嗎？”“交流過(guò)，我上星期在加利福尼亞和一些客戶談過(guò)，他們都表示想盡快拿到樣機(jī)?！?/span>“但是技術(shù)部門的人也這樣認(rèn)為嗎？”“他們說(shuō)時(shí)間比較緊張，但你知道，他們總是這么說(shuō)。”“如果我們?nèi)〉昧顺晒?，你認(rèn)為我們的利潤(rùn)率能達(dá)到多少？”“我想我們的利潤(rùn)率可能會(huì)接近３５％?！?/span>“誰(shuí)會(huì)購(gòu)買這種產(chǎn)品呢？”“我不太確定，但我們一定能在某個(gè)地方打開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)。人們總是想購(gòu)買更小、更便宜的產(chǎn)品。我想我們也許可以在傳真機(jī)、打印機(jī)上使用這種產(chǎn)品。”“你曾經(jīng)就這個(gè)想法與一些潛在的客戶交流過(guò)嗎？”“交流過(guò)，我上次在展銷會(huì)上向我們的一位客戶大概談了一下我的想法。他說(shuō)他對(duì)比很感興趣，但不知道這種產(chǎn)品的真正用途在哪兒。現(xiàn)在，人們通常需要２７０ＭＢ的容量才能運(yùn)行所有的軟件，但我們還沒(méi)有辦法達(dá)到那么大的容量，至少在最近一段時(shí)間內(nèi)還做不到。”“那些傳真機(jī)制造商覺(jué)得怎么樣呢？”“他們說(shuō)不知道。他們也認(rèn)為這是一個(gè)非常有意思的想法，但是他們已經(jīng)制訂了詳盡的產(chǎn)品規(guī)劃，而且當(dāng)中沒(méi)有人使用硬盤驅(qū)動(dòng)器。”“你認(rèn)為我們能在這個(gè)項(xiàng)目上賺錢嗎？”“我想我們可以。但是，當(dāng)然，這取決于我們?nèi)绾谓o它定價(jià)?！?/span>作為中層管理者，我們會(huì)選擇哪一種產(chǎn)品方案呢，大部分中層管理者會(huì)選擇方案一，風(fēng)險(xiǎn)小，成功率大。這樣破壞式創(chuàng)新產(chǎn)品方案就這樣被過(guò)濾掉了，高層決策人員可能都不知道公司曾經(jīng)有人提出過(guò)這種產(chǎn)品創(chuàng)新。市場(chǎng)規(guī)律會(huì)將資源分配給效率更高，創(chuàng)造價(jià)值更大的產(chǎn)品方案上。企業(yè)管理的核心就是創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。最理想的增長(zhǎng)和盈利模式都是向高利潤(rùn)方向傾斜的，但是最致命的沖擊往往來(lái)自低端市場(chǎng)。更加努力的工作、更合理的管理、更具前瞻性的規(guī)劃無(wú)法解決這個(gè)資源分配問(wèn)題。即便高層做出破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品方案的決策，如果這項(xiàng)技術(shù)不符合企業(yè)部門和部門員工的成功模式，這些部門和員工也不會(huì)配合。管理人員很難要求有能力的職員持續(xù)、積極從事一些他們認(rèn)為沒(méi)有意義的工作。破壞式創(chuàng)新產(chǎn)品初始階段往往性能低于主流成熟產(chǎn)品，研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律是競(jìng)爭(zhēng)首先集中在功能和性能上，然后是可靠性、便捷性和價(jià)格。很多具有破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品開(kāi)始就是性能不高，功能不全，但是他們通常擁有一些邊緣消費(fèi)者所看重的其他特性。比如價(jià)格更低、產(chǎn)品更簡(jiǎn)單，更方便消費(fèi)者使用等。那我們大型成熟企業(yè)就沒(méi)有開(kāi)創(chuàng)破壞性創(chuàng)新的市場(chǎng)可能了嗎？當(dāng)然不是，我們了解了破壞性創(chuàng)新需要的環(huán)境后，我們也可以針對(duì)性地去培育破壞性創(chuàng)新所需要的要素，這樣，大型成熟企業(yè)也可以通過(guò)不斷破壞性創(chuàng)新為企業(yè)贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。首先，要為破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)立單獨(dú)的機(jī)構(gòu)。成功地在破壞性創(chuàng)新技術(shù)變革中建立起市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的成熟企業(yè)一般都是從母公司分立出一個(gè)獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)的機(jī)構(gòu)，如IBM的個(gè)人電腦部門、昆騰公司挽留創(chuàng)新員工單獨(dú)成立一家分公司plus開(kāi)發(fā)公司來(lái)保證破壞式創(chuàng)新產(chǎn)品的發(fā)展。最終IBM個(gè)人電腦和Plus開(kāi)發(fā)公司都取得了巨大的成功。這種方式還有一種變通方式，就是通過(guò)收購(gòu)具有破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品的公司，讓收購(gòu)公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。強(qiáng)生公司至少利用了三次收購(gòu)機(jī)會(huì)，在一波非常重要的破壞性技術(shù)浪潮中成功確立了自己的市場(chǎng)地位。強(qiáng)生的可拋型隱形眼鏡、內(nèi)窺鏡技術(shù)及血糖儀業(yè)務(wù)都是從小企業(yè)收購(gòu)來(lái)的。第二，要做好正確的戰(zhàn)略，為失敗做好準(zhǔn)備。破壞性創(chuàng)新雖然可能有前景，但是并不是所有破壞性創(chuàng)新都能成功，并且失敗率非常高，所以作為成熟企業(yè)管理者，我們應(yīng)該做好失敗的心理準(zhǔn)備，即使失敗，對(duì)整體企業(yè)利潤(rùn)影響應(yīng)該不大，這也是為什么前面提到創(chuàng)立單獨(dú)的小型機(jī)構(gòu)去嘗試破壞性創(chuàng)新的原因。有時(shí)技術(shù)能力不等于市場(chǎng)需求，尤其是未來(lái)的市場(chǎng)需求，誰(shuí)也無(wú)法未卜先知。很多時(shí)候是性能過(guò)度滿足導(dǎo)致創(chuàng)新的失敗，比純度為100%的優(yōu)泌林就是過(guò)度性能滿足的典型案例。它和純度為10ppm的豬胰島素差距不大，但是優(yōu)泌林是禮來(lái)公司花費(fèi)10億美金研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品。而同樣是胰島素方面的破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，丹麥的諾和公司胰島素注射筆獲得了巨大的成功。這就是在產(chǎn)品性能和功能滿足消費(fèi)者的需求后，消費(fèi)者會(huì)在產(chǎn)品穩(wěn)定性、便利性和價(jià)格方面進(jìn)行比較的結(jié)果，優(yōu)泌林價(jià)格比豬胰島素要高35%，但是功能和性能差距不大，而胰島素注射筆大大提高了患者使用胰島素的便利性，取得成功也是必然的。最后，不要寄希望于技術(shù)突破。要盡早為當(dāng)前破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品尋找市場(chǎng)，我們可能在當(dāng)前主流市場(chǎng)以外發(fā)現(xiàn)新興市場(chǎng)機(jī)會(huì)。主流市場(chǎng)不具備吸引力的破壞性技術(shù)屬性正是產(chǎn)品建立新興市場(chǎng)所依賴的屬性。3M公司的不干膠是主流膠水市場(chǎng)的破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，它不能和其他膠水比粘性，但是它粘性不強(qiáng)的特點(diǎn)恰恰催生了便利貼市場(chǎng)巨大的成功。比如當(dāng)前的電動(dòng)汽車市場(chǎng)都在等待電池技術(shù)的突破，但是很多快遞公司正是利用電動(dòng)車成本低，快捷方便的特點(diǎn)，已經(jīng)用電動(dòng)三輪進(jìn)行市內(nèi)快件的派送了。參考《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)
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