教練之于運(yùn)動員，教練就像伯樂對千里馬一樣，不但要有慧眼，識得千里馬，而且要能挖掘其內(nèi)在的潛能。一般來說，一名好的教練不僅能調(diào)動運(yùn)動員的積極性，還能運(yùn)用科學(xué)的方法和自己獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)，充分地挖掘運(yùn)動員的潛力，使其能力得到最大限度地發(fā)揮，從而在賽場上創(chuàng)造奇跡。
同樣，對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，調(diào)動員工的積極性也是其不二選擇。
一個(gè)企業(yè)無論它的經(jīng)營者有多能干，無論它的個(gè)體有多努力，它所能做的都是有限度的。而且，沒有一個(gè)人可以把他的工作做到盡善盡美。為了公司的發(fā)展，企業(yè)管理者必須選擇志同道合的員工，共同努力，共同進(jìn)步。員工的選拔，只有具備主人翁意識，并把公司當(dāng)作自己的公司來努力工作，企業(yè)才能發(fā)展壯大。它是企業(yè)運(yùn)作的根本所在。
對一個(gè)企業(yè)來說，員工就像水之于樹，水手之于船，只有凝聚了全體員工的力量，才能使企業(yè)成為參天大樹，發(fā)展成為龐大的航母。因此，員工的積極性是企業(yè)的生命之源，沒有員工的積極性，企業(yè)就不能生存。因此，管理者要以人為本，充分調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)的健康發(fā)展提供源源不斷的動力。
員工的工作熱情從何而來呢？管理層該從何處著手？這很簡單，就是要抓住員工的“心”，但是做起來并不容易。對已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)管理體制的企業(yè)來說，要放開產(chǎn)權(quán)關(guān)系，把員工當(dāng)成企業(yè)的“主人”，不僅需要很大的勇氣，更需要有改革的決心。
以前，員工被劃分在公司的底層。企業(yè)從最初的“人力工具”，到后來的“智囊團(tuán)隊(duì)”，始終扮演著利用者的角色，竭盡所能地挖掘出員工的體力價(jià)值、智力價(jià)值。但是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工不再是企業(yè)的“附庸”，他們既要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，又要滿足自身發(fā)展的需要。所以，企業(yè)應(yīng)該從根本上解放員工的潛能，給予他們?nèi)诵躁P(guān)懷，把員工當(dāng)作家庭成員，理解他們，尊重他們，使員工成為企業(yè)的合作伙伴，而非工具。
在許多傳統(tǒng)企業(yè)看來，海爾集團(tuán)對待員工的態(tài)度是不可想象的。它們以人的四個(gè)基本特征為基礎(chǔ)——個(gè)人差異，人格健全，需要激勵，追求個(gè)人價(jià)值，積極考慮員工需要；為了激勵員工，即使是非常特殊的個(gè)人需要，也會盡可能地去滿足。
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾調(diào)整了自己的企業(yè)文化，即“以人為本，充分調(diào)動員工的積極性”。這種思想，是在完成任務(wù)的前提下，極盡所能地探求員工的深層需要，并盡可能地滿足，這樣，就能成功地把個(gè)人利益和企業(yè)組織利益結(jié)合起來，員工就會更加依賴企業(yè)。
海爾實(shí)行“三工共生、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的制度，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位都浮動，每一個(gè)海爾員工只要努力就能升遷。該系統(tǒng)能激發(fā)員工積極的自我提升，并能與具體的目標(biāo)任務(wù)相匹配，使提升成為可能。
當(dāng)然，不只是正面的刺激，如果員工工作態(tài)度不好，就會被降級，這種負(fù)面的刺激也是對“不合格員工”的一種警示。重復(fù)激勵，每一位員工都能獲得對更高目標(biāo)的認(rèn)同。
為什么叫“負(fù)刺激”，而不是“懲罰”？張瑞敏解釋說：“我們靠的是建立一個(gè)讓每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)集體大目標(biāo)的過程中充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的機(jī)制。這種機(jī)制使每位員工都能夠找到一個(gè)發(fā)揮自己才能的位置。我們創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍，你干好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，干得不好，會受到負(fù)激勵。負(fù)激勵的目的，就是教育你不再犯相同的錯(cuò)誤，而不只是付出代價(jià)這么簡單。”
有激勵，自然就有表揚(yáng)，海爾為員工設(shè)立了許多“獎勵”。例如，授予對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工“海爾獎”，授予對企業(yè)創(chuàng)新與改革有積極貢獻(xiàn)的員工“海爾希望獎”。此外，如果員工發(fā)明了改進(jìn)過的工具，確實(shí)提高了生產(chǎn)力，甚至可以以員工的名字來命名新工具，并予以公開承認(rèn)。
這不僅是對員工的肯定，更是對企業(yè)榮譽(yù)的一種肯定，最重要的是激發(fā)了員工創(chuàng)新的欲望，這是支持海爾發(fā)展至今的強(qiáng)大動力。這一榮譽(yù)將以獲獎?wù)叩拿趾褪论E寫成《海爾人》，在全體員工中廣為傳播，一傳十，十傳百，這一精神將激勵著成千上萬的員工。
那么，想要提高員工的積極性，管理者應(yīng)該從哪些方面做起呢？
大多數(shù)雇員去一家公司工作，都是為了生活，掙更多的錢。這一動機(jī)對個(gè)人來說無可厚非，但對企業(yè)來說，讓員工的工作動力僅限于工資，這是非常危險(xiǎn)的。
工作的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，要讓員工意識到勞動是一種自我鍛煉，是一種能力和尊重。即便雇員們有自己的創(chuàng)業(yè)想法，工作也是擴(kuò)大人脈的好方法。所以，我們應(yīng)該將工作的意義與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，以員工的未來作為出發(fā)點(diǎn)，正確對待員工的工作態(tài)度。
因?yàn)楣ぷ鞑粌H僅是為了吃，所以工作要有味道。每個(gè)管理者都應(yīng)該幫助員工從工作中發(fā)現(xiàn)興趣，發(fā)掘樂趣。
在雇員發(fā)現(xiàn)了工作的樂趣和有足夠的時(shí)間之后，他們就會把精力放在如何把工作做得更好上。并且，由于更多員工處于一線，興趣會激發(fā)他們產(chǎn)生與消費(fèi)者最接近的新想法，毫無疑問，這些想法將為企業(yè)節(jié)省大量成本，并提高營銷效率。
員工有更高的追求，不只是希望從工作中得到肯定，更希望得到更好的發(fā)展，所以管理者不會吝嗇手中的機(jī)會，給員工以前進(jìn)的動力。
培訓(xùn)是一種很好的方法，它可以挖掘出許多員工的內(nèi)在潛能。這樣既能調(diào)動員工的積極性，又能提高企業(yè)的整體市場競爭力。另外，內(nèi)部選拔員工也很重要，有上進(jìn)心的優(yōu)秀員工會抓住每一個(gè)升職的機(jī)會，滿懷熱情地投入到新的工作中。
沒有競爭的工作場所就像一潭死水，無競爭的企業(yè)就像大廈。就像莎士比亞所說的，蛟龍與鯨魚，只能生長在充滿無限未知與危險(xiǎn)的海洋中；而清淺寧靜的河流，卻只能生長出小魚小蝦來供人們食用。
安逸舒適的環(huán)境，會消磨一個(gè)人的進(jìn)取心，讓人逐漸喪失斗志。在市場經(jīng)濟(jì)的洪流中，企業(yè)想要生存，必須要有“蛟龍”、“鯨魚”般強(qiáng)大的員工，而良性的競爭會讓企業(yè)挑選出最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)更具競爭力。
工業(yè)時(shí)代，員工將企業(yè)的榮譽(yù)視為最高的榮譽(yù)；信息時(shí)代，員工開始重視個(gè)人榮譽(yù)。所以，企業(yè)應(yīng)該將團(tuán)體榮譽(yù)與個(gè)人榮譽(yù)完美地結(jié)合起來：讓員工的個(gè)人榮譽(yù)，可以通過為企業(yè)奉獻(xiàn)而獲得；也可以通過員工的個(gè)人榮譽(yù)，讓員工覺得自己是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，從而增加集體的榮譽(yù)感。將集體榮譽(yù)與個(gè)人榮譽(yù)有機(jī)地結(jié)合起來，使員工的工作積極性上一個(gè)大臺階。
居安思危，是老祖宗留給我們的最好的警醒。危機(jī)意識可以帶給人動力，可以激活生命團(tuán)隊(duì)，一旦失去了危機(jī)意識，企業(yè)將面臨真正的危機(jī)。
華為就是一個(gè)深諳此道的企業(yè)。2009年，華為的年銷售總額已經(jīng)超過300億美元，在外界看來，華為的老總可以高枕無憂了。但任正非不但沒有停下腳步，還對企業(yè)員工高呼：“華為的冬天要來了！”
這種危機(jī)感，一直激勵著華為走到今天，成為中國電子行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)管理者再也不能“權(quán)高一級壓死人”，和員工平等、公正地進(jìn)行溝通和交流，才是管理者的管理之道。當(dāng)員工感覺自己受到重視時(shí)，不但會努力工作，還會對上級加倍尊重，對于上級的批評，也會虛心接受，并愿意承擔(dān)責(zé)任。
這樣，就能激勵員工自覺積極地工作。否則，會讓管理者和員工的關(guān)系更加惡化，甚至?xí)斐蓡T工流失。和員工做朋友，員工才會把你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。
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