史玉柱是巨人集團(tuán)總裁,吳柄新是三株集團(tuán)總裁,他們各自創(chuàng)造的“巨人腦黃金”和“三株口服液”的神話已為世人所公認(rèn),但是兩位營銷巨匠的秘密交往則鮮為人知。我們把時(shí)針撥回到1996年春。
1996年春,“巨人”遇到了多方面的困難,在巨人大廈擱淺的同時(shí),巨人系列電腦產(chǎn)品、巨人系列保健品和巨人系列藥品也進(jìn)入銷售低谷。巨人漢卡和巨人腦黃金等拳頭產(chǎn)品相繼進(jìn)入衰退期,巨人多媒體電腦、巨人巨不肥等30多個(gè)新產(chǎn)品,也在1995年5月18日開始的冠以“巨人大行動(dòng)”的集群式市場(chǎng)導(dǎo)入行動(dòng)中,遭到前所未有的慘敗。所以,1995年的冬天成為“巨人”創(chuàng)業(yè)7年以來最寒冷的冬天。
“巨人”年輕的決策者們進(jìn)行了深刻的反思,從管理、營銷、開發(fā)、生產(chǎn)等多個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)的分析,同時(shí)聘請(qǐng)大批全國著名的專家學(xué)者到珠?！皶?huì)診”。但是眾說紛紜,最終沒能找到一個(gè)有效的解決方案。
然而世界就是那么豐富多彩。一年前還被包括“巨人”在內(nèi)的保健品同行們不屑一顧的三株公司，1995年則過了一個(gè)非常溫暖的冬天。三株口服液單產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到22.8億元,創(chuàng)造了中國保健品年銷售額的新記錄。三株公司仿佛在一夜之間成為中國保健品產(chǎn)業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭老大。
史玉柱的眼前頓時(shí)一亮：吳柄新這位半生坎坷、比自己年長近30歲的營銷巨匠才是使“巨人”擺脫困境的希望。于是史玉柱決定到三株集團(tuán)考察,登門求教,求得醫(yī)治“巨人”沉疴的良方。
巨人從三株學(xué)到了什么？
兩位營銷巨匠是如何秘密接觸并安排訪問已超出本文的主題,但是雙方都能摒棄“同行是冤家”的陳腐觀念,站在市場(chǎng)營銷的最前沿,共同探討中國市場(chǎng)營銷的最新問題,充分體現(xiàn)了兩位巨匠博大的胸懷,無疑也為所有的營銷人樹立了一個(gè)好的榜樣。巨人高層三株之行后,迅速擬定了調(diào)整方針：
一、以消費(fèi)者為中心，把消費(fèi)者的需求始終放到第一位。忽視消費(fèi)者是“巨人”最大的失誤。
這個(gè)問題看上去有些奇怪。難道“巨人”以前沒有研究消費(fèi)需求嗎?如果是這樣的話,又如何解釋巨人漢卡和巨人腦黃金的巨大成功呢?其實(shí)并不奇怪?！熬奕恕笨偨Y(jié)出的這一條經(jīng)驗(yàn)實(shí)際上有更深層的含義:即策劃要從“黃金法則"向“白金法則"轉(zhuǎn)變,市場(chǎng)操作要從“引導(dǎo)消費(fèi)”向“追蹤消費(fèi)”轉(zhuǎn)變。
心理學(xué)上著名的黃金法則曰:如果你希望別人怎樣對(duì)待你,那么你就應(yīng)該怎樣對(duì)待別人。
運(yùn)用黃金法則把握消費(fèi)者的心理,無疑吻合于“己所不欲,勿施于人”的中國傳統(tǒng)文化觀念,也是“巨人”早期營銷策劃成功的基礎(chǔ)。然成也蕭何敗也蕭何,正是這種策劃的“黃金法則”導(dǎo)致了“巨人”后期策劃的主觀主義,導(dǎo)致產(chǎn)品策劃逐漸遠(yuǎn)離消費(fèi)者的真實(shí)需求。因?yàn)樯钤谥楹Ｌ貐^(qū)的“巨人”高層企劃人員的生活觀念和消費(fèi)尺度,和廣大內(nèi)陸消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求之間的距離,畢竟是越來越大,企劃人員“不欲的",卻往往是廣大消費(fèi)者“所需的”。所以,應(yīng)用黃金法則策劃出來的“巨人大行動(dòng)",自然不為絕大多數(shù)的消費(fèi)者所接受。
白金法則日：必須按照對(duì)方所希望的方式去對(duì)待他。企劃人員在進(jìn)行策劃時(shí),必須忘掉自我,要百分之百地按照消費(fèi)者需要的和希望的方式去創(chuàng)意和創(chuàng)作。
策劃從“黃金法則"向“白金法則”轉(zhuǎn)變是“以消費(fèi)者為中心"的第一層含義,第二層含義則是市場(chǎng)操作要從“引導(dǎo)消費(fèi)”向“追蹤消費(fèi)”轉(zhuǎn)變。
“引導(dǎo)消費(fèi)"是太陽神的發(fā)明”。太陽神開創(chuàng)了中國健康產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代營銷的“南派模式”?！澳吓赡Ｊ健闭J(rèn)為,只要廣告做得漂亮,企業(yè)Cl做得有檔次，即使把棺材板燒成灰,消費(fèi)者也會(huì)搶著去買”。巨人腦黃金的成功就得益于南派“引導(dǎo)消費(fèi)"的模式,而恰恰是這同一模式導(dǎo)致了“臣人大行動(dòng)”的徹底失敗。消費(fèi)者已日趨成熟,市場(chǎng)也從賣方市場(chǎng)不知不覺中變成了買方市場(chǎng)。策劃還是依照曾經(jīng)成功的“黃金法則",市場(chǎng)操作還是依照曾經(jīng)輝煌的''引導(dǎo)消費(fèi)"式的狂轟濫炸,可是消費(fèi)者卻不再像從前那么容易激動(dòng),他們開始不買賬了。星星還是那顆星星,月亮還是那個(gè)月亮,只是仰望天空的消費(fèi)者,觀念已經(jīng)不一樣。
就在“南派模式"相繼碰壁的同時(shí),中國健康產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代營銷的“北派模式"已悄然形成?！氨迸赡Ｊ?的特點(diǎn)是不追求企業(yè)形象的樹立和產(chǎn)品品牌的維護(hù);而他們所開發(fā)的產(chǎn)品卻刮起一陣陣市場(chǎng)旋風(fēng),創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)驚世駭俗的營銷奇跡。如“長壽長樂補(bǔ)酒"、“池譽(yù)藥磁鞋”、“使你美減肥腰帶"、“鴻茅藥酒"等等。神龍見首不見尾,只見一個(gè)個(gè)火爆的產(chǎn)品,卻難以見到幾個(gè)成功的企業(yè)形象和著名的營銷人。
北派的成功在于,他們?cè)诓邉澤蠎?yīng)用了白金法則,在導(dǎo)入市場(chǎng)的方式上摒棄了“引導(dǎo)消費(fèi)”的誤區(qū),創(chuàng)立了“追蹤消費(fèi)"的操作原則。你不是長期減肥無效嗎?你不是雖然減肥有效卻總是反彈嗎?你不是反復(fù)使用減肥產(chǎn)品卻反復(fù)上當(dāng)嗎?好吧,送你一條“使你美減肥、腰帶"吧,它第一“100%有效”,第二“不反彈”,第三“由太平洋保險(xiǎn)公司提供產(chǎn)品質(zhì)量保險(xiǎn)，你能抗拒嗎?
你能不動(dòng)心嗎?“追蹤消費(fèi)”無疑比“引導(dǎo)消費(fèi)”上了一個(gè)臺(tái)階,在戰(zhàn)略上完成營銷活動(dòng)從控制“賣方市場(chǎng)”向適應(yīng)“買方市場(chǎng)”的轉(zhuǎn)移。不管是什么市場(chǎng),對(duì)成功的策劃而言,“只有錯(cuò)買,沒有錯(cuò)賣”的原則總會(huì)起作用。如果你“錯(cuò)賣”了,那產(chǎn)品積壓了,或廣告打了水漂,只能證明你的策劃失敗了。
在這一輪市場(chǎng)競爭中,“北派”無疑勝過了“南派"。而吳柄新所領(lǐng)導(dǎo)的三株集團(tuán)則是“北派"中最杰出的代表之一。由此可見,“巨人”所提出的以消費(fèi)者為中心的口號(hào)其內(nèi)涵較之從前已有了質(zhì)的飛躍。
二、發(fā)展嚴(yán)密的組織體系、擴(kuò)大營銷隊(duì)伍,實(shí)施“人海戰(zhàn)術(shù)”
實(shí)踐已經(jīng)證明這是一個(gè)錯(cuò)誤的決策?！叭撕?zhàn)術(shù)”最終成了“巨人風(fēng)波"的催化劑之一?！叭撕?zhàn)術(shù)"目前已被包括三株集團(tuán)在內(nèi)的眾多企業(yè)所拋棄。
三、大力開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)
這是一條正確的道路。
吳柄新帶領(lǐng)三株30多萬營銷大軍,1996年憲成了近百億銷售,比同行業(yè)排名第2位至第10位的9家企業(yè)年銷售額的總和還要高。
在這同一年,另一家名不見經(jīng)傳的企業(yè),同時(shí)提出了“堅(jiān)定不移地走向縣鄉(xiāng)村”的口號(hào),靠幾萬營銷大軍完成了約10億元的年銷售,成為健康產(chǎn)業(yè)的一顆明屋,那就是謝圣明先生領(lǐng)導(dǎo)的紅桃K集團(tuán)。
“巨人”的農(nóng)村市場(chǎng)卻失敗了。不是策略錯(cuò)了,而是產(chǎn)品錯(cuò)位了。廣大剛脫貧的農(nóng)民,仍然處在缺醫(yī)少藥的狀態(tài),“包治百病”的三株口服液和“補(bǔ)血才是補(bǔ)根本”的紅桃K生血?jiǎng)?配合著農(nóng)民們聞所未聞的廣告攻勢(shì),當(dāng)然猶如“雪里送炭”。而減肥的“巨不肥”、健腦的“腦黃金”高科技的“多媒體”(教育軟件),則是錦上添花的產(chǎn)品,當(dāng)然是“曲高和寡”了。
四、提倡艱苦創(chuàng)業(yè)的精神
在三株成功的眾多經(jīng)驗(yàn)中,這是一條帶有原則性的經(jīng)驗(yàn)。
“艱苦創(chuàng)業(yè)”的確是多數(shù)“北派”營銷企業(yè)成功的秘訣。如何給“艱苦”下個(gè)定義呢?打個(gè)比方吧,一個(gè)億萬富豪和他的高級(jí)助手們下市場(chǎng)指導(dǎo)或檢查工作時(shí),往往坐公共汽車而不是“打的”、和普通員工一起在辦公室睡地鋪而不是住屋級(jí)賓館;餓了吃一碗方便面,乏了用冷水沖一下頭。在大街上,當(dāng)競爭對(duì)手的老總們坐著進(jìn)口轎車,按著喇叭請(qǐng)億萬富豪讓路時(shí),他們做夢(mèng)也想不到,正是這個(gè)擋在車前模樣像標(biāo)準(zhǔn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)推銷員而又行色匆匆的人,在市場(chǎng)上把自已打得落花流水。其實(shí)這不是比方,而是一大批“北派"營銷精英們的真實(shí)寫照。這就是艱苦創(chuàng)業(yè)。筆者曾有幸與他們共事,深感他們才是中國式營銷的希望。不論你在中國的什么地方,你都能感受到他們營銷的威力。也許你剛才看到的廣告就是他們的廣告,甚至你昨天買的一本書或一盒藥或一個(gè)書包就是他們所銷售的產(chǎn)品,只不過你眼里見到的僅僅是你急迫需要的產(chǎn)品本身,而不是生產(chǎn)這一產(chǎn)品的著名企業(yè)或銷售這一產(chǎn)品的某個(gè)名人。如果他們碰到了一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,那么他們正在為中國的老百姓帶來福音;如果他們不幸碰到了一個(gè)劣質(zhì)產(chǎn)品,他們也能夠讓足夠多的消費(fèi)者有幸體驗(yàn)“市場(chǎng)不相信眼淚”的真諦。終究有一天,你會(huì)看到許多“北派”營銷人的廬山真面目,也許你已難以從他們身上看到“北派”的影子,甚至你都完全意識(shí)不到他們?cè)?jīng)是“北派”營銷人,但是他們終將在中國營銷史上青史垂名。
可惜,1996年的“巨人”們還理解不了“艱苦創(chuàng)業(yè)”的這種內(nèi)在含意。
歷史是個(gè)幽默大師。當(dāng)“巨人”從“三株”取走了“艱苦創(chuàng)業(yè)”的真經(jīng)時(shí),三株人卻開始追求奢華。
三株何以重蹈巨人的覆轍?
1996年春,“巨人"按照三株開出的“藥方”進(jìn)行了徹底治療,發(fā)動(dòng)了“巨不肥戰(zhàn)役”。然而正如我們?cè)谇拔囊逊治龅脑?“三株療法”，未能使巨人走出營銷低谷。終于,1996年底發(fā)生了令世人關(guān)注的“巨人風(fēng)波”。
事物的發(fā)展往往富有戲劇性。在“巨人風(fēng)波”約一年之后,三株集團(tuán)的營銷也陷入困境,營銷隊(duì)伍從幾十萬人逐步縮減到幾千人。
可以肯定,這樣的結(jié)果是兩位營銷巨匠在會(huì)晤時(shí)絕對(duì)沒有預(yù)料到的。正因?yàn)槿绱?對(duì)“三株”重蹈“巨人"覆轍的研究才更有價(jià)值,可以讓“三株”和“巨人”的經(jīng)驗(yàn),真正成為后來者的一面鏡子。
對(duì)“三株"重蹈“巨人”覆轍的原因,本人僅能提出以下五條,作為引土之磚,供營銷人和研究者參考。
原因之一:否定產(chǎn)品的生命周期規(guī)律
“巨人”對(duì)巨人腦黃金產(chǎn)品生命周期的預(yù)測(cè)為兩年,事實(shí)表明,這一預(yù)測(cè)是準(zhǔn)確的。但是,由于資金需求方面的原因,決策者在操作過程中卻人為地希望通過找到特殊的營銷手段來延長產(chǎn)品的生命周期,其結(jié)果是不僅沒有延長產(chǎn)品的生命周期,反而將產(chǎn)品在衰退期所應(yīng)獲得的純利潤作了過量的廣告投入。
“三株”對(duì)三株口服液生命周期的預(yù)測(cè)出現(xiàn)了較大誤差。他們認(rèn)為三株口服液的生命周期為100年以上,要把三株口服液做成“中國的青霉素”。這明顯是一種極度樂觀而又論據(jù)不充分的預(yù)測(cè)。
產(chǎn)品的生命周期規(guī)律是任何人也無法抗拒的鐵則,即使在營銷巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會(huì)有任何改變。
原因之二:“人海戰(zhàn)術(shù)"
三株集團(tuán)和巨人集團(tuán)都曾依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,但這是和特定的國情和歷史時(shí)期相對(duì)應(yīng)的一種特例,不能成為一種普遍適用的營銷規(guī)范。有生命力的營銷體系,必須以代理制為核心,這是經(jīng)過歷史驗(yàn)證的。
即使目前仍然有企業(yè)在采用“人海戰(zhàn)術(shù)”并會(huì)創(chuàng)造出好的效益,但“人海戰(zhàn)術(shù)"并不代表中國保健品營銷的發(fā)展方向,終將讓位給代理制。這一觀念已經(jīng)是包含“南派"、“北派"營銷人在內(nèi)的多數(shù)人的共識(shí)。
原因之三:多頭管理
不論是對(duì)“巨人”還是對(duì)“三株”,籠統(tǒng)地談“管理不善”或“管理出了問題”是不正確的,至少是不準(zhǔn)確的。因?yàn)楣芾硎且粋€(gè)很大的概念,在這個(gè)大概念下的某些方面,三株或巨人都做得很杰出,甚至讓后入難以逾越。
“巨人”的品牌管理水平是超一流的。盡管目前“巨人”已進(jìn)入“冬眠”期,但據(jù)1998年底的調(diào)查表明，“巨人”品牌的知名度仍然超過10%,而巨人腦黃金在無廣告支持的條件下,在同類產(chǎn)品中的銷售市場(chǎng)份額仍是名列前茅。作為企業(yè),“巨人”已經(jīng)倒下,作為品牌,“巨人”仍在消費(fèi)者心中。
“三株”的組織管理也是超一流的,在中華大地上,能夠把分布在從首都到鄉(xiāng)村的幾十萬營銷人員管理得井井有條并創(chuàng)造出營銷奇跡的,唯有“三株”。盡管只延續(xù)了二三年,但仍然是前無古人后無來者。
多頭管理是兩位巨匠所犯的共同錯(cuò)誤?！熬奕恕痹诠芾砩蠈?shí)行五條線:營銷、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、企劃。分公司實(shí)行“三支筆同時(shí)簽字有效”。而三株則建立了九大體系。這種復(fù)雜的多頭管理最終導(dǎo)致指揮不靈、責(zé)任不清、扯皮和腐敗。
管理原則只允許有一條指揮線。
原因之四:腐敗
以前普遍認(rèn)為腐敗只是在國有企業(yè)中存在,尤其是大鍋飯、論資排輩、拉幫結(jié)派、人際斗爭等。事實(shí)表明,腐敗也是民營企業(yè)的大敵。
企業(yè)發(fā)展初期,艱苦奮斗、勤儉創(chuàng)業(yè)的作風(fēng)大家還能自覺堅(jiān)持,而一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,上上下下的官僚主義便升始形成,奢華成風(fēng)、人浮于事、裙帶關(guān)系、明爭暗斗……這是一種普遍的大企業(yè)病。大企業(yè)病和所有制沒有關(guān)系。只要管理水平提高的速度跟不上企業(yè)擴(kuò)張的速度，大企業(yè)病就會(huì)形成，腐敗就會(huì)滋生。
原因之五：產(chǎn)業(yè)誤區(qū)
“三株”從一開始就是“保健品”企業(yè),而“巨人”則在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的自然選擇中從計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到了“保健品”產(chǎn)業(yè)。
我們把“保健品”三個(gè)字打上引號(hào)，是因?yàn)樗且粋€(gè)很待殊的概念。不論是社會(huì)部門、生產(chǎn)企業(yè)還是消費(fèi)者,大家都認(rèn)同這一概念的存在,而且從80年代開始這一“產(chǎn)業(yè)”一直在高速發(fā)展,但是直到目前為止,“保健品”仍然沒有一個(gè)統(tǒng)一的“出生證”。如豐韻丹是國家衛(wèi)生部審批的“保健食品”,延生護(hù)寶液是遼寧省衛(wèi)生部門審批的“準(zhǔn)字號(hào)”藥品,中華靈芝寶是陜西省衛(wèi)生部門審批的“健字號(hào)”的藥品,珍奧核酸則是大連市衛(wèi)生部門審批的“食字號(hào)"的普通食品。總之,不論它們出生于何處,它們有相同的共性:①非生活必需品;②同時(shí)具有保健和治療作用;③必須依靠強(qiáng)大的廣告導(dǎo)入市場(chǎng);④產(chǎn)品生命周期較短。這就是‘'保健品”行業(yè)。
國家從1995年開始對(duì)這一行業(yè)進(jìn)行整頓,希望由國家衛(wèi)生部統(tǒng)一發(fā)一個(gè)出生證,那就是“保健食品”。
國家政策的調(diào)整將導(dǎo)致“保健品” 最終從中國市場(chǎng)消失,逐步被“功能食品”或“處方藥品”所完全取代?！笆匙痔?hào)”的巨人腦黃金和“健字號(hào)”的三株口服液不得不分別向“功能食品”和“處方藥品”轉(zhuǎn)變,這無異于讓企業(yè)脫胎換骨。
吳柄新是否會(huì)回訪巨人？
走入困境中的史玉柱,痛定思痛,最終對(duì)“巨人”實(shí)施了“冷凍療法”,就像癌癥病人明知康復(fù)無望,于是便讓醫(yī)生用-196℃的低溫將自己冷凍起來,等到下個(gè)世紀(jì)或更晚一些時(shí)候,當(dāng)癌癥被攻克之后再解凍治療。這是無可奈何的辦法,也是高明的辦法。在冷凍“巨人”的同時(shí)開始了全新品牌的創(chuàng)立。
據(jù)了解,史玉柱先生開發(fā)的新產(chǎn)品已經(jīng)成功投放市場(chǎng),且在同類產(chǎn)品中已處于領(lǐng)先地位,但是在市場(chǎng)的“前臺(tái)”卻找不到“巨人"或史玉柱的影子。請(qǐng)?jiān)试S我在此保留“后臺(tái)"的秘密,我相信中國所有的營銷人都有著和我同樣的愿望,愿“巨人”終有一天能重新站起來,所以我們不要因?yàn)楹闷婊蜢乓ビ绊懯酚裰壬缕放茟?zhàn)略的實(shí)施。
三株集團(tuán)則繼續(xù)走著巨人曾經(jīng)走過的相似的路,對(duì)“三株”的品牌進(jìn)行全方位治療。1998年底至1999年初,有兩組典型的策劃,不妨先介紹如下:
.以三株的巨大銷量來挽救品牌
中國有12億人口,“三株”銷售了4億瓶,也就是說,平均每三個(gè)中國人就有一個(gè)人喝了一瓶三株口服液。這更像總結(jié),而不像重新啟動(dòng)市場(chǎng)的“開場(chǎng)白”。這是一種錯(cuò)誤的策劃。三株口服液的問題不是知名度太小,而恰恰是知名度極高卻口碑下降,這時(shí)歷史上銷量巨大已不是優(yōu)點(diǎn)而是致命的缺點(diǎn)。這種宣傳就如同展示自己的傷疤。
.捆綁銷售
購買三株口服液、三株賦新康或三株保騰康送閣老貢酒。
三株口服液的銷售已處衰退期,用“三株”把新產(chǎn)品捆起來,不僅不能促進(jìn)新產(chǎn)品的銷售,還會(huì)給新產(chǎn)品的推廣帶來負(fù)面影響。即使三株口服液處于上升時(shí)期也不適合捆綁銷售。因?yàn)槿晔恰氨＝∑贰?br>
消費(fèi)者對(duì)“保健品”、“功能食品”和藥品的選擇,著重在產(chǎn)品的功能和功效本身,產(chǎn)品品牌的作用是很小的。企圖通過品牌延伸來擴(kuò)大系列保健品的銷量是徒勞的。多品牌策略應(yīng)該是“保健品”、“功能食品”、藥品等營銷的絕對(duì)原則。巨人系列健康品、三株捆綁銷售、維格爾系列產(chǎn)品策劃等犯的都是一樣的錯(cuò)誤。
對(duì)于三株集團(tuán)而言,目前最好的營銷策略應(yīng)該是:停止三株口服液及三株賦新康的廣告投入,靠產(chǎn)品本身的知名度和回頭客賺取最后的利潤;把新產(chǎn)品和“三株”分開,重新創(chuàng)立新品牌,而對(duì)“三株"的品牌則以“冷凍”為上策。
從營銷低谷走出來,完成產(chǎn)業(yè)的重新定位、品牌的重新創(chuàng)立和產(chǎn)品的重新開發(fā),史玉柱已先走了一步,而且已經(jīng)有了初步的經(jīng)驗(yàn)。也許吳柄新先生會(huì)像三年前“巨人訪問三株”一樣在三年后完成“三株回訪巨人”,如果有這樣的幸事出現(xiàn),那一定會(huì)成為中國保鍵品營銷史上的佳話。
愿所有不慎跌倒的營銷人都能重新站立起來!
愿所有正在前進(jìn)的營銷人都不再重蹈覆轍!
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