當(dāng)遇到一個(gè)境況不佳的eHR項(xiàng)目時(shí)，作為CIO 的你，會(huì)怎么辦？停止還是繼續(xù)？
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“做一個(gè)終止某eHR項(xiàng)目的決定比爭(zhēng)取開(kāi)展一個(gè)eHR項(xiàng)目要痛苦多了，有時(shí)候，簡(jiǎn)直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去。可能經(jīng)過(guò)不停地改變，這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)已經(jīng)背離了初衷?！辈簧貱IO 這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！在這個(gè)問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)CIO 與國(guó)外CIO 有著截然不同的看法和意見(jiàn)，畢竟兩者所處的環(huán)境大不相同……
國(guó)外CIO 的想法：11∶1 該終止
對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，判斷何時(shí)槍斃掉一個(gè)境況不佳的eHR項(xiàng)目，何時(shí)推行更多的項(xiàng)目變得越來(lái)越困難了。中止一個(gè)不受歡迎、耗費(fèi)資源、沒(méi)有明顯商業(yè)收益的項(xiàng)目，作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因?yàn)樵趫?zhí)行過(guò)程中遇到一些顛簸就取消掉一個(gè)重要的項(xiàng)目，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與董事會(huì)之間會(huì)產(chǎn)生不少摩擦。
最近，silicon.com 就此問(wèn)題向“CIO 陪審團(tuán)”尋求答案，IT 業(yè)領(lǐng)袖們以11 比 1的投票結(jié)果表明，中止一個(gè)存在問(wèn)題的 IT項(xiàng)目要好過(guò)純粹地迎合董事會(huì)的要求。 M a n p o w e r 的首席信息官K e v i n Fitzpatrick認(rèn)為，企業(yè)繼續(xù)一個(gè)失敗的項(xiàng)目是一種犯罪行為?！八f(shuō)：“IT 實(shí)施中最主要會(huì)失敗的原因就是沒(méi)有足夠早地認(rèn)識(shí)到，有些工作該停止了，也沒(méi)有足夠的勇氣去調(diào)整改變方向，甚至完全取消這個(gè)項(xiàng)目。有時(shí)想要成功，就要學(xué)會(huì)采用一些緊急行動(dòng)，包括在哪里停下來(lái)，并將資源放在合適的地方，使它能增值?！?
“那些終止了不良項(xiàng)目的企業(yè)很可能會(huì)感到后悔，我說(shuō)的不是后悔做了終止的決定，而是指后悔為什么讓一個(gè)不良的項(xiàng)目繼續(xù)？當(dāng)然，做出終止的決定也非常不易?！盙overn?ent Planning Portal 的IT 負(fù)責(zé)人David Jemitus 這么認(rèn)為。
Barclays 的首席技術(shù)官Kevin Lloyd 表示，為了成功，企業(yè)最好中止問(wèn)題項(xiàng)目的實(shí)施，或者重新進(jìn)行規(guī)劃。而電視5 臺(tái)的IT負(fù)責(zé)人Ken Davis說(shuō)，CIO做任何決定前，與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝通相當(dāng)重要。
“其實(shí)，很多人有要將‘死馬當(dāng)活馬醫(yī)’的想法，就是因?yàn)楹ε乱呀?jīng)投資的那些錢(qián)都打水漂了，可是難道沒(méi)有想過(guò)，繼續(xù)執(zhí)行一個(gè)不良項(xiàng)目對(duì)IT部門(mén)和業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)都將有長(zhǎng)期的，深遠(yuǎn)的不良財(cái)政影響嗎？”保險(xiǎn)公司 Carole Nash 的IT負(fù)責(zé)人 Les Boggia 談出自己的觀點(diǎn)。
John Menzies Distribution 的IT 主管 Frank Coyle 認(rèn)為，在談?wù)撊∠麊?wèn)題項(xiàng)目的實(shí)施是正確的事情時(shí)，其實(shí)真正的問(wèn)題是什么時(shí)候去中止項(xiàng)目。
惟一提出反對(duì)意見(jiàn)的是BBA集團(tuán)的 IT 主任John Odell。他說(shuō)：“如果這個(gè)項(xiàng)目直接影響到了董事會(huì)的目標(biāo)，那么應(yīng)該由董事會(huì)來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題，IT 部門(mén)的責(zé)任是信息的反饋與建議。”
于是，這個(gè)話(huà)題的討論引出了另外一場(chǎng)爭(zhēng)論：什么樣的情況下，才應(yīng)該繼續(xù)一個(gè)存在問(wèn)題的eHR項(xiàng)目？
倫敦ICT公司的負(fù)責(zé)人Richard Steel 說(shuō)：“如果問(wèn)題能夠被克服，效益能夠得以實(shí)現(xiàn)，為什么不做一次重新評(píng)估和重新計(jì)劃呢？因此，你得隨時(shí)了解問(wèn)題所在，了解克服困難的方法?！?
如果是大公司面臨這樣的問(wèn)題，逐步推進(jìn)也是一個(gè)好的方法。
Blue Square公司的首席技術(shù)官Peter Pedersen 認(rèn)為，如果一個(gè)存在問(wèn)題的eHR項(xiàng)目是公司戰(zhàn)略中的一個(gè)關(guān)鍵部分，并能夠帶來(lái)投資回報(bào)，那么這個(gè)項(xiàng)目不應(yīng)該被取消。
edgeIPK 的首席技術(shù)官Dharmesh Mistry則認(rèn)為，CIO同公司其它成員的溝通相當(dāng)重要。他說(shuō)：“如果董事會(huì)所要實(shí)現(xiàn)的將會(huì)直接體現(xiàn)在公司收益上，譬如說(shuō)股票價(jià)格等等，那么CIO 就應(yīng)該把這個(gè)eHR項(xiàng)目進(jìn)行下去，并努力達(dá)到董事會(huì)的要求。也就是說(shuō)，如果IT 部門(mén)的人員想發(fā)揮作用，那么他們最好站在公司的角度上看問(wèn)題，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)IT 目標(biāo)?！?
有時(shí)候，“公司政治”也會(huì)影響CIO 們所做出的決定。Davis Langdon 公司的歐洲合作伙伴Steve Anderson認(rèn)為，為了維系同董事會(huì)的關(guān)系，首席信息官們有時(shí)不應(yīng)該中止存在麻煩的eHR項(xiàng)目。他說(shuō)：“你不會(huì)希望自己令董事會(huì)惱怒，跟他們的觀點(diǎn)相左，而使你自己同董事會(huì)的關(guān)系疏遠(yuǎn)。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個(gè)項(xiàng)目?！?
因此，大多時(shí)候，IT部門(mén)不應(yīng)該采取任何行動(dòng)，因?yàn)椋聲?huì)已經(jīng)做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT 負(fù)責(zé)人Phil Young 說(shuō)：“我認(rèn)為，中止一個(gè)有問(wèn)題的eHR項(xiàng)目應(yīng)該是董事會(huì)的事情。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該解釋存在的問(wèn)題，以及為什么這個(gè)項(xiàng)目被中止等等。”
OneTel 的首席信息官Phil Pavitt 說(shuō)：“中止一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)讓內(nèi)部問(wèn)題顯現(xiàn)地更加明顯。再?zèng)]有比取消一個(gè)項(xiàng)目這樣的事情更能夠引起董事會(huì)的注意了?！眰惗豂CT 公司的Richard Steel 補(bǔ)充說(shuō)，“其實(shí)，很多知識(shí)的學(xué)習(xí)就是從一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目實(shí)施中得到的，當(dāng)然也包括那些實(shí)施不成功的項(xiàng)目?！?
當(dāng)然，我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在討論這個(gè)問(wèn)題之前，一定存在這樣的前提，即 CIO 們能夠清楚地知道什么時(shí)候一個(gè) eHR項(xiàng)目開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題并有走向失敗的可能。British Sugar 的IT 負(fù)責(zé)人Neil Hammond 說(shuō)道，“eHR項(xiàng)目需要有效的預(yù)警技術(shù)，這樣才能避免投入了過(guò)多資金之后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目會(huì)有問(wèn)題，也才能避免使公司聲譽(yù)受到影響。”
國(guó)內(nèi)CIO 的聲音：繼續(xù) 要繼續(xù)
決策時(shí)，沉沒(méi)成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時(shí)候，我們可能都會(huì)覺(jué)得——外國(guó)的不一定就是最合適的。
對(duì)于信息化負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，做出停止一個(gè)將要失敗的項(xiàng)目的決定的確很艱難。除非出現(xiàn)下面三種情況，CIO們都會(huì)盡一切可能將項(xiàng)目進(jìn)行下去：第一種情況，正在實(shí)施的系統(tǒng)供應(yīng)商倒閉，產(chǎn)品沒(méi)有了后續(xù)支持和服務(wù)；第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷或瑕疵；最后，公司發(fā)生生存危機(jī)。所以說(shuō)，只要項(xiàng)目上馬了，就要繼續(xù)，不輕易言敗，當(dāng)然是要保證項(xiàng)目能成功。
在項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施前，如果判斷項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)非常大，這時(shí)千萬(wàn)不要草率決定停掉這個(gè)項(xiàng)目或者繼續(xù)進(jìn)行。這個(gè)時(shí)候需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仔細(xì)分析哪些因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)比較大？這些因素中，哪些是內(nèi)部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產(chǎn)品或者合作伙伴的選擇問(wèn)題，完全可以重新選擇；如果是資金的問(wèn)題，可以申請(qǐng)追加投入。
當(dāng)然，要想在項(xiàng)目實(shí)施前做出一個(gè)比較準(zhǔn)確的判斷，需要項(xiàng)目組成員前期做大量的工作：項(xiàng)目分析階段對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和用戶(hù)需求進(jìn)行明確；選型階段對(duì)供應(yīng)商和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致周密的考察；項(xiàng)目計(jì)劃制定時(shí)與各方面的有效溝通等。
五要素判斷項(xiàng)目成敗
判斷一個(gè)項(xiàng)目能否順利開(kāi)展下去，可以從以下幾個(gè)主要方面來(lái)看：
項(xiàng)目是否有一個(gè)合理的、明確的、可以衡量的目標(biāo)。目標(biāo)的不明確，或者目標(biāo)過(guò)于理想化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。有些信息化的負(fù)責(zé)人為了爭(zhēng)取高層對(duì)eHR項(xiàng)目的支持，可能會(huì)故意夸大項(xiàng)目的效果和投資回報(bào)率，回避項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。等到項(xiàng)目進(jìn)行了一多半，種種問(wèn)題出現(xiàn)了，高層又沒(méi)有看到期望的結(jié)果，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目夭折的可能性就大大增加了。
也有一些是為了信息化而信息化，沒(méi)有明確的目標(biāo)。覺(jué)得大家都在信息化，我們也應(yīng)該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的eHR項(xiàng)目最終的結(jié)果不是半途而廢，就是草草收?qǐng)龊笫唛w。
項(xiàng)目是否有足夠的資金支持。俗話(huà)說(shuō)，巧婦難為無(wú)米之炊。任何一個(gè)項(xiàng)目如果缺少了資金支持，只能停掉。
高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶(hù)的參與程度。
eHR項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，資金的需求離不開(kāi)高層的持續(xù)支持；業(yè)務(wù)流程和崗位的調(diào)整同樣離不開(kāi)高層的支持。如果項(xiàng)目得不到高層的支持很難成功。
一些大型的eHR項(xiàng)目，比如ERP 項(xiàng)目可能會(huì)牽涉到各業(yè)務(wù)部門(mén)利益的調(diào)整和重新劃分，這個(gè)時(shí)候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時(shí)中層的態(tài)度也可能會(huì)左右其部門(mén)員工的參與程度。
任何一個(gè)eHR項(xiàng)目的成功，首先必須是最終用戶(hù)的成功應(yīng)用。沒(méi)有最終用戶(hù)的全力參與，再好的系統(tǒng)也無(wú)法發(fā)揮作用，項(xiàng)目實(shí)施也就談不上成功了。
項(xiàng)目的人員配置是否合理。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)頭人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否稱(chēng)職對(duì)項(xiàng)目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個(gè)合格的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時(shí)也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項(xiàng)目控制中游刃有余。
項(xiàng)目核心人員的穩(wěn)定性也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)信息化項(xiàng)目的失敗最主要在于項(xiàng)目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項(xiàng)目的生死。如果沒(méi)有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機(jī)制。
是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種IT 產(chǎn)品都有它的特定的應(yīng)用范圍，因此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項(xiàng)目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車(chē)肯定走不動(dòng)，小腳穿大鞋也走不動(dòng)。有相當(dāng)一部份企業(yè) ERP 實(shí)施失敗原因在于沒(méi)有選擇合適的產(chǎn)品。
評(píng)價(jià)一個(gè)合作伙伴是否合適有幾點(diǎn)可以參考：是否對(duì)甲方實(shí)施的系統(tǒng)有深刻的了解？是否對(duì)甲方的管理模式有比較好的了解？在同行業(yè)中有多少成功案例？是否有長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)理念和生存能力？
CIO 如何保證項(xiàng)目成功?
要保證一個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并達(dá)到預(yù)期的效果，可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)達(dá)到：
制定切實(shí)的目標(biāo)，不要輕易改動(dòng)目標(biāo)。企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)需要與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相適應(yīng)?？梢栽囅耄粋€(gè)管理基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想要通過(guò)ERP 的實(shí)施解決所有的管理問(wèn)題完全是不切實(shí)際的。
另外，隨著項(xiàng)目的深入開(kāi)展，相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)的提高，管理層和用戶(hù)可能會(huì)提出比項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)更高的期望和更多的需求。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一定要保持清醒，不要輕易修改項(xiàng)目的目標(biāo)。大家都會(huì)期望項(xiàng)目能夠得到一個(gè)完美的結(jié)果，但是頻繁的修改項(xiàng)目目標(biāo)會(huì)大大影響項(xiàng)目的進(jìn)度和增大項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。
積極爭(zhēng)取“一把手”的支持。很多大型eHR項(xiàng)目的實(shí)施，是一個(gè)耗時(shí)長(zhǎng)、高投入、高強(qiáng)度、高振蕩、高風(fēng)險(xiǎn)的工作，如果沒(méi)有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強(qiáng)有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。
大力開(kāi)展針對(duì)項(xiàng)目各階段、各層次人員的培訓(xùn)。eHR項(xiàng)目成功與否，人是關(guān)鍵。eHR項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程，實(shí)際上是全員參與的過(guò)程，是一個(gè)管理整頓、轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)的過(guò)程。只有管理人員、實(shí)施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，認(rèn)識(shí)真正統(tǒng)一了，系統(tǒng)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這其中缺了哪類(lèi)人員的努力都可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。通過(guò)一次又一次的各種不同類(lèi)型、不同層次的培訓(xùn)，大家統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，熟悉了系統(tǒng)。這樣才能為系統(tǒng)的正常運(yùn)行打下良好的基礎(chǔ)。因此絕對(duì)不要吝嗇培訓(xùn)，培訓(xùn)的投資回報(bào)率很高。
加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的審核和項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)立里程碑，對(duì)前一階段的工作進(jìn)行嚴(yán)格的審核和評(píng)審。保證這一階段出現(xiàn)的問(wèn)題不會(huì)被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時(shí)，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制以保證項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目的進(jìn)度。
加強(qiáng)規(guī)章制度的建設(shè)。eHR項(xiàng)目最終的成功應(yīng)用，實(shí)際上就是企業(yè)信息的規(guī)范、有序、快速、正確的流動(dòng)。只有在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，進(jìn)行各相關(guān)應(yīng)用和管理的規(guī)章制度建設(shè)，才能保證項(xiàng)目完成后信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、安全性。
