在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)在，自我優(yōu)勢(shì)、核心能力成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。而作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)的載體——人力資源也成為企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)。因?yàn)閼?zhàn)略再高明、組織設(shè)計(jì)再好、資源再充分，也需要優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)全面領(lǐng)會(huì)以配合執(zhí)行，再好的企業(yè)盈利模式設(shè)計(jì)都會(huì)在實(shí)施功效上打折扣。
然而現(xiàn)在不少企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)還是很模糊。企業(yè)如何借鑒和吸納典型意義上的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方法？提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)鍵因素是什么？甚至團(tuán)隊(duì)的實(shí)質(zhì)是什么？
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理解團(tuán)隊(duì)的要素
許多企業(yè)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)就是聚集在一起工作的一群人，這種觀點(diǎn)顯然是不專業(yè)的，也沒(méi)有理解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的實(shí)質(zhì)。那么衡量一個(gè)工作群體是否是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基本標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？
團(tuán)隊(duì)存在的基礎(chǔ)，首先是因?yàn)樗泄餐哪繕?biāo)，第二個(gè)是這個(gè)共同的目標(biāo)是否需要通過(guò)集體工作來(lái)達(dá)成。所謂的集體工作就是因?yàn)闀r(shí)間或其他方面的要求必須依靠大量的人來(lái)完成的任務(wù)，集體的工作也有兩個(gè)類別：一種是重復(fù)性的簡(jiǎn)單工作，每個(gè)人的分工相同，只是群體作業(yè)；而另一種則不然，它要求成員具備不同的技能，達(dá)成目標(biāo)需要這些人在集體中配合操作。
這里也就體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)要素——不同的技能。越復(fù)雜的目標(biāo)，越是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，越要求不同技能的人。一般來(lái)講可以從這幾個(gè)方面來(lái)分析，首先是專業(yè)技能，第二，在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中肯定會(huì)碰到一些沒(méi)有預(yù)期到的非專業(yè)性問(wèn)題，所以肯定要具有解決問(wèn)題的能力；最后，達(dá)成目標(biāo)需要通過(guò)不同的人合作去完成，所以人與人之間的關(guān)系怎么樣，是否愿意全身心地投入到整體的工作，還是僅僅負(fù)責(zé)自己的一小塊也需要去判斷和選擇，集體工作和達(dá)成的目標(biāo)之間的關(guān)系決定了成員需要具備溝通的技能。
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打造高效率團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)
具有不同技能的人為了共同的目標(biāo)進(jìn)行集體工作，是團(tuán)隊(duì)效率的基礎(chǔ)，那通過(guò)什么樣的方式可以產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的合力？如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高效率呢？
從操作性的角度來(lái)講，很多團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題在于觀念的滯后，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)人的認(rèn)識(shí)和理解；二是流程的觀念。
在團(tuán)隊(duì)里面，有自然人和角色人的區(qū)分。每一個(gè)人都有自己的個(gè)性、價(jià)值觀、需求，可稱之為自然人，同時(shí)其在企業(yè)里面擔(dān)任某個(gè)職務(wù)，職務(wù)的背后扮演的就是一個(gè)角色人。企業(yè)團(tuán)隊(duì)最大的問(wèn)題就是自然人和角色人分不清楚。比如職業(yè)經(jīng)理人就是角色人，有專業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他做這件事情不是因?yàn)橄膊幌矚g。對(duì)自然人來(lái)說(shuō)，老板就是老板，就要聽(tīng)老板的，但對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，他有他的職業(yè)的準(zhǔn)則。
同時(shí)在我們過(guò)去的理念里，不習(xí)慣從流程的角度看問(wèn)題，不習(xí)慣從流程的角度去工作。但在現(xiàn)代的組織里部門是流程的節(jié)點(diǎn)，流程不是為了某個(gè)部門而出現(xiàn)，企業(yè)最終是通過(guò)流程使顧客獲得他想要的價(jià)值。在現(xiàn)代企業(yè)里面，顧客購(gòu)買的是一個(gè)企業(yè)流程的結(jié)果，不是單個(gè)部門的結(jié)果，因?yàn)樯a(chǎn)部門還要通過(guò)銷售部門，銷售部門又要通過(guò)市場(chǎng)部門的推廣，所以顧客購(gòu)買的是一個(gè)橫向的流程的概念。
因此，很多企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題不是有沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的概念，不是喊喊團(tuán)隊(duì)就可以做得到，也不是拉出去做拓展，大家克服幾個(gè)困難，回來(lái)之后工作的時(shí)候就能夠做到。其實(shí)這要涉及到一系列集體工作的內(nèi)容，而且肯定會(huì)落到流程上面，這些流程如果不去改變，從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向也不過(guò)是個(gè)空談。
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有效的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)
如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)是提高團(tuán)隊(duì)效率的一個(gè)重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。其中涉及到物質(zhì)激勵(lì)與軟性激勵(lì)的平衡、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)整體利益的平衡等問(wèn)題。
有一句老話是因材施教，激勵(lì)沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的原則。新來(lái)的員工，你給他指導(dǎo)就是對(duì)他最大的激勵(lì)；但對(duì)成熟的員工，這樣反而會(huì)給他不被信任的感覺(jué)。所以物質(zhì)激勵(lì)或者軟性激勵(lì)都是不容缺少的，但要根據(jù)團(tuán)隊(duì)里的特色和狀況。而其最終的標(biāo)準(zhǔn)是：滿足員工需求。
至于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的平衡，則主要看責(zé)任與流程兩個(gè)方面。責(zé)任能夠分清楚的，當(dāng)然以個(gè)人激勵(lì)為主，如果涉及到流程，就需要做團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。以銷售產(chǎn)品為例，顧客如果是不同的就可以按照業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)來(lái)算獎(jiǎng)金，但是如果大家面對(duì)相同的客戶，還這樣做就會(huì)出問(wèn)題。這時(shí)候就要把團(tuán)隊(duì)的因素考慮進(jìn)去——什么是個(gè)人的，什么是團(tuán)隊(duì)的？怎么衡量對(duì)客戶好？有時(shí)候“好”是要有時(shí)間差的，要考慮到這個(gè)因素產(chǎn)生的長(zhǎng)期效果，比如市場(chǎng)部門和銷售部門，市場(chǎng)部門帶來(lái)的美譽(yù)度和知名度對(duì)銷售的提升是長(zhǎng)期才能顯現(xiàn)的，所以要根據(jù)哪些是協(xié)作產(chǎn)生的結(jié)果才能決定哪些是共同的獎(jiǎng)勵(lì)。
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提升領(lǐng)導(dǎo)人能力
打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用是舉足輕重的，如何衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的水平的高低？
傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力多是講人格魅力，注重人，找人的特質(zhì)。但是拿破侖有拿破侖的，丘吉爾有丘吉爾的，兩個(gè)人也不一定有多少重復(fù)的部分。所以領(lǐng)導(dǎo)力作為領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)，變成是天生的，是不能夠?qū)W來(lái)的。
所以現(xiàn)在，談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力的概念也在改變，開(kāi)始從追隨者角度考慮。側(cè)重于誰(shuí)是追隨者，追隨者在什么階段，也就是說(shuō)，在不同的情境下需要不同的領(lǐng)導(dǎo)策略和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也就是情境領(lǐng)導(dǎo)。其延伸出來(lái)的最大的觀念是：我用哪一個(gè)管理模式是根據(jù)我的追隨者的需求，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的方式，團(tuán)隊(duì)里組合的人不一樣，任務(wù)不同的團(tuán)隊(duì)，要求的領(lǐng)導(dǎo)力也不一樣，不能說(shuō)帶這個(gè)隊(duì)和帶其他的隊(duì)的方法是一樣的，情景式領(lǐng)導(dǎo)就要搞清楚你帶的團(tuán)隊(duì)是什么樣的人。從而制定對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式。
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