萬達集團董事長王健林在論壇上公開分享了萬達廣場成功的經(jīng)驗，其中包括選址、定位、設計、業(yè)態(tài)、管理、信息化、規(guī)范化七大要素。
以下為萬達集團董事長王健林演講實錄：
在目前全國消費市場增速下滑的驅使下，萬達依然能保持增長的態(tài)勢，盡管增長幅度沒有以前大，但在全國已經(jīng)開業(yè)的70多個連鎖店，沒有聽到有哪個地方萬達廣場關門，可能部分項目有點困難，但經(jīng)過調整以后又很好，為什么萬達廣場能夠開一個火一個？
第一，選址。大型購物中心尤其是綜合體，不同于傳統(tǒng)的百貨店，因此萬達廣場不會選擇在城市核心區(qū)建店。核心區(qū)成本太高，且租金未見得比郊區(qū)店多三四倍，收益投資率不高。對于萬達廣場的選址原則，首先要求交通便利，至少有兩個主道，這樣才能方便進出，否則將來隨著人流、車流的增加，容易造成堵車、進出困難等困境，這可能就會嚴重影響項目的收益和增長率。
其次，萬達更多考慮居住人口而非流動人口，盡管一般的高鐵站、火車站、飛機場等地客流量相當大，但這些人群極少有持續(xù)購買的行為，偶爾一兩次購買就走了。而購物中心需要的是不斷的重復消費，有回頭客，因此，萬達只考慮半徑50公里內是否有30萬住戶，相近30公里內有沒有相同的業(yè)態(tài)，如果旁邊已有大型購物中心，那么萬達廣場也不會選擇落子。
第二，定位。萬達廣場定位為流行時尚或年輕時尚，目標客戶群在15至30歲，所以我們多數(shù)考慮時尚品牌、便宜餐飲、文化娛樂等，高端并不是我們的主要定位。盡管明年我們會有兩個奢侈品購物中心開業(yè)，但這不作為我們的主打方向。
現(xiàn)在我們計劃在合肥、長沙、武漢、太原做中等偏上的購物廣場，其中武漢項目現(xiàn)時已有超過150個奢侈品品牌，無論從立面設計、內部裝飾還是奢侈品品牌的招商，可能會超過大中華地區(qū)包括香港在內所有的購物中心。我們選擇做這么幾個購物廣場，皆因這些地段核心區(qū)域特別好，但這不作為萬達市場定位的趨勢。
大眾消費才能聚集人氣，奢侈品小眾消費人氣不會太高，人氣一少，購買客單價雖然會提高，但是附帶的隨機消費頻率也會隨之而降低。我們曾經(jīng)做過一個調查，在所有購買行為當中，目的性消費行為一般占20-30%，極少超過30%，而隨機性消費行為則占到2/3，消費者可能原本只是去看個電影，但因為時間的關系，有時會考慮吃頓飯，也可能隨便買個東西，也可能看完電影后就繼續(xù)K歌，很多行為都是隨機的，從這個角度來講，大眾消費才有人氣。
另外，大眾消費定位也便于復制，便于“工廠”化的開展。從2010年、2011年開始，萬達廣場的開店速度加快，2013年我們將有20個廣場開業(yè)，17個酒店落地，而2014年則將有22個萬達廣場及16個酒店開業(yè)，而從2014開始，萬達每年都會以不少于20個萬達廣場、14、15個酒店的速度發(fā)展。而如果定位奢侈品，那么就會受到城市、地段的限制，不利于做大。
再次，大眾消費定位也給我們留下了足夠的提升空間。比如上海五角場萬達廣場，原來定位中檔，但隨著周邊社區(qū)的逐步成熟，消費層次的提升，不斷有些高端品牌入駐。假如某家店最后做成城市中心，那么就會有更多的奢侈品品牌愿意進來，這樣我們的談判條件就不一樣了，裝修也很簡單，但如果我們一開始就定位奢侈品，然后檔次逐步往下降這就很麻煩了。
第三，設計。設計是決定購物中心是否興旺的關鍵一環(huán)，甚至比定位更具技術化。有很多銀行邀請我去看他們貸款發(fā)生不良資產(chǎn)的購物中心，希望我能提供一些經(jīng)驗，幫助這些項目的提升，可是有些大型項目我看完后只能給出一個意見，把它炸掉重來，沒有任何提升的辦法。
例如上海松江項目，位于大學城公交站終點，位置很好，但48萬平的建面只做了六個樓層，荷載都是普通的500公斤，這種怎么做？所以在打底坑的時候，我就跟那項目的三個股東講，你要不要我來做都無所謂，但是一定要停止，要修改。8萬平米的一個空地，很容易讓人判斷錯誤方向，從一個口進去就找不著了。其次，有沒有根據(jù)商家的需要確定荷載和高度？但是他們不舍得剛把錢投進就炸掉，所以最后就變成爛尾樓了。
廣州有一個項目也是同樣的問題，他們之前先后請了七八個招商團隊，最后還是做不好。這個項目沒有任何辦法能夠救活，選址沒有問題，定位也沒有問題，而是設計出了問題。我跟銀行建議把它炸掉重來，而且當時該項目的地上面積沒有完全建完，只建好30多萬平，又沒有空調機電等等，成本也很低，才10多個億，加上股東之前投進去的錢，一共才40多個億，你把它推翻，占地600畝的項目按照今天的地價放出去，絕對可以多贏，這樣一來，銀行可以收回貸款，股東可以收回投資，施工隊也可以拿到錢，而不至于破產(chǎn)。
濟南泉城路是一條具有900多年歷史的商業(yè)街，很有名，但現(xiàn)在這條街也已經(jīng)不大行了。因為當初在改造的時候，規(guī)劃把街道放寬到70米，如果我要走到對面再回來就要走140米的路，所以最后就變成人在兩邊逛，中間沒有人流。之后政府不得不把這條步行街改為城市馬路，而且還很奢華，中間都是花崗巖。類似的例子很多，都是因為不懂設計。這只說明一點，商業(yè)設計不同于建筑設計，建筑設計的大師不一定懂商業(yè)，所以商業(yè)設計一定要請懂商業(yè)的人來做。
關于商業(yè)設計方面，我有幾點體會。首先，交通優(yōu)先，交通的設計一定要作為重中之重，設計時一定要首先考慮車輛的進出方向，大型商業(yè)中心離不開車流，所以一定要考慮周邊交通的關系，要做到能夠進來，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下幾層的停車場也要設計好，讓大家能很迅速容易地找到車輛及進出。
其次，出入口的選擇，一個大型購物中心不能只有一個門，而應該有五個、七個、八個門。其中，主要的兩三個門應該放在人特別愿意走的幾個方向。人很奇怪，人的思維走順道，走哪個地方去就總往哪個地方走，商業(yè)上有一句名言叫“隔街死”就是這個道理。這個人老是從東邊來，你就不能朝西，所以，如果把人的出入口選好了，就像一個儲蓄池一樣把水兜住。
再次，人的路線、步行是有固定習慣的，人在購物過程當中的疲勞尺度也是非常有規(guī)律的。一般來說，人邊走片看，走了350米到400米就到了疲勞期了，如果一條線設計1公里長，肯定有一段是死的。萬達商業(yè)規(guī)劃院有一句名言叫“不走回頭路”，從這頭進去那頭出，或者拐彎“口”字形也行。很多項目設計了好幾條線，如果平行有兩條線，有一條線的某個位置肯定是冷的和死的。
曾經(jīng)我們做過一個試驗，對著城市的步行街平著開四個口，想著是否能把更多的人兜進來，但這是錯誤的，有幾條街就死了，最后這個項目被我們炸掉了。
第四，業(yè)態(tài)。萬達更多選擇非零售業(yè)態(tài)，更強調體驗式消費，萬達有一個明確規(guī)定，體驗式消費要大于50%，尤其是文化娛樂和餐飲。很多人覺得服裝店的租金貴，當然，如果10萬平全賣服裝租金肯定就會下去，但如果搭配了各種各樣的餐飲、美食、文化、娛樂等，這些租金可能會相對少一些，但服飾店的租金可能就會更大。而且不同的業(yè)態(tài)搭配會促進比較效益，對整個商場的收益提升更好。
其次，餐飲的比重要夠大，每一個萬達廣場中餐飲比重在整個租賃面積當中會超過20%，所以每個萬達廣場原則上里面的餐飲會超過30家，甚至有些還會達到40多家。我們目前正在設計一個北京大型項目，里面超過50家餐飲店。
我在八年前就提出要做大餐飲，而且還要把餐飲放在最頂樓。我當時就說過一句名言，中國的購物中心不是賣出去的，而是吃出來的，民以食為天。中國地域文化存在很多的差別，習好完全不同，沒有兩個城市能做得完全一樣。
我們的餐飲有個規(guī)定，在餐飲比重原則上，減少聯(lián)合發(fā)展品牌，每一個城市招商前要提供一份餐飲調查報告，要求排名前30家的店必須引進不少于20家，就是當?shù)厝讼矚g什么把它引進去，30個店可能引進去22個，跟著我聯(lián)合發(fā)展的就是8個，8個就是大家都能接受的那一類。
餐飲比重恰恰成為我們一張王牌，實踐證明我八九年前的判斷是正確的。餐飲火了以后，租金跟二樓的服飾基本相同，而且人氣往上走以后，也符合商業(yè)中的瀑布效應，到頂樓再慢慢走下來。
此外，在業(yè)態(tài)選擇上同業(yè)態(tài)盡量選一家，不選兩家，這樣才能提升比較效益。在商家分級方面，萬達內部會對有發(fā)展的幾千個商家有個ABCD等級評定，這種做主要有兩個原因，一個是內部防止腐敗，內部做一個規(guī)定，哪一類店只能選擇A、B類的商家，哪一個店可以選擇A、B、C類的，或者哪一個店四類都可以選擇，防止出現(xiàn)人情商戶。還有，也激勵這些商家不斷提升自己，給他更好的條件。
第五，管理。重于管理，這是最核心的一條。對一個購物中心而言，在管理方面有幾條：一、管理重于建設，萬達對商業(yè)管理公司干部配備的級別和即將要調整的級別，都比其他建設系統(tǒng)的要多，副總裁不止一個，還有其他職務配的人員也比較多，人員配置上要高于它，而且內部的工資上實行同等待遇，搞商業(yè)管理的一點不比開發(fā)房地產(chǎn)拿得少。
我經(jīng)常講，商業(yè)管理是萬達的核心競爭能力，一，要重于建設團隊。二，重于解決問題，任何購物中心建設開業(yè)以后都會出現(xiàn)問題，萬達也不是神，萬達也出過多個購物中心開業(yè)以后不旺、不火的現(xiàn)象。
例如沈陽太原街萬達市場，所在區(qū)域位置相當好，位于太原街城市步行街，但開業(yè)頭半年居然出現(xiàn)人氣急劇下滑，商家走了或者關門，最高峰時出走率達到20%，生意非常差。于是很多人產(chǎn)生疑問，是不是這個地方不適合做購物？
經(jīng)過與設計團隊、管理團隊、研究人員等同事反復調查，最終得出結論，是定位出現(xiàn)了問題，所以我們把所有商家重新做了一次調整，在三到五個月內調整了60-70%的商家，經(jīng)過調整，在開業(yè)一年之際，廣場開始興旺起來。類似的例子還有很多。
所以，出現(xiàn)問題是，要善于研究和解決問題，而且還要面對問題，不能回避。當一個購物中心或百貨店里出現(xiàn)有商家關店或離開的現(xiàn)象，就要在剛開始出現(xiàn)時馬上解決，否則等到出走率達到50%以后再調整，那么大家的信心各方面都會出現(xiàn)問題。
三，對商家進行扶持，有些大型酒樓確實做得很好，店也開得不錯，但是畢竟有連鎖能力的大型酒樓不多，因為一個酒樓投資重裝修需要幾千萬。所以中國有幾個餐飲連鎖企業(yè)，都但都不是酒樓類的。
原來萬達下面有個非常有名的商戶就是在我們扶持下做起來的。它原來是做電子游戲的，由我們提供全部裝修，錢分八年還就行了，形成連鎖以后他就起來了。像電玩，人才跟不上，我們負責給你收款，收完款我們扣下來再給你，他形成氣候以后我們再把人撤回來。
我們不能有一開始就想把租金談得越高越好的心態(tài)，我在公司堅決反對把租金拉得越高，租金越高的合同談的時候就有風險。一定要有一個合理的租金，而且我們算是大企業(yè)，哪怕小企業(yè)干第一個購物中心，也不能有馬上榨取商戶高租金的心態(tài)，這也不利于你長期的興旺?？赡芮∏∏捌诘囊稽c點忍耐和投入，換來以后的興旺。
第六，信息化。集團多年前成立了一個信息建設管理中心，現(xiàn)在隊伍已經(jīng)很大規(guī)模。完全由自己的隊伍來研發(fā)軟件、跟進、租金管理、安全管理、報批文件，包括財務系統(tǒng)全部信息化。信息化了以后，規(guī)范了漏洞和失誤，這也極大支持了商業(yè)管理公司的發(fā)展。
第七，標準化。標準化是信息化的前提，商業(yè)管理公司大概出了20本書，把每個項目的各種流程都非常標準地規(guī)范下來，比方說《開店手冊》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干項，必須按標準化進行，因為標準化漏洞少，而且把標準化的內容放在信息軟件上以后，剛招來的人也會干。
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