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粗放型的經(jīng)營管理，雖然有時(shí)能帶來增長，但不能穩(wěn)定增長和有效增長，靠科學(xué)的管理體系才能長期有效增長，華為實(shí)現(xiàn)從0-9000億的持續(xù)穩(wěn)定增長，靠的科學(xué)的體系化的管理，即便在面對西方多國聯(lián)合的強(qiáng)勢打壓下，依靠科學(xué)的體系化的管理，應(yīng)對外部各種不利因素，依然能自我掌控經(jīng)營，屹立不倒。 企業(yè)如果想做大做強(qiáng)，從1億到10億，從10億到100億，從100億到1000億，一把手就要清楚經(jīng)營管理體系對經(jīng)營結(jié)果的促進(jìn)作用，要重視經(jīng)營管理體系的搭建，腳踩西瓜皮式的管理，小作坊式的管理，靠行業(yè)風(fēng)口推動(dòng)增長式的管理，雖能獲得暫時(shí)的增長，但無法支撐公司穩(wěn)定有效增長，唯有苦練內(nèi)功，內(nèi)功強(qiáng)大，才能支撐企業(yè)穩(wěn)定有效增長，也能像華為一樣抵御外部風(fēng)險(xiǎn)。 科學(xué)的經(jīng)營管理體系，需要有科學(xué)的經(jīng)營理念，并且公司上下共識(shí)，這是企業(yè)的價(jià)值觀，是共同的“天”，如果能做到樹立全員經(jīng)營意識(shí)和經(jīng)營思維，則會(huì)運(yùn)行的更加高效；統(tǒng)一且協(xié)同的經(jīng)營責(zé)任定位，這是共同的“地”，因?yàn)?strong>責(zé)任界定是基礎(chǔ)，開展任何事情都需要先明確責(zé)任劃分，一要求責(zé)任清晰明確，二要求責(zé)任合理，責(zé)、權(quán)、利對等；三要求責(zé)任協(xié)同，各組織互相協(xié)同，而不是互相推卸責(zé)任。 天與地之間，即共識(shí)統(tǒng)一的經(jīng)營理念與經(jīng)營責(zé)任后，用科學(xué)的運(yùn)作方式，運(yùn)作手段包括年度經(jīng)營計(jì)劃、全面預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)測與經(jīng)營分析、KPI考核與激勵(lì)，來管理企業(yè)的經(jīng)營，經(jīng)營管理內(nèi)容我們總結(jié)為“經(jīng)營6要素”，6要素全面反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營情況，從而達(dá)到企業(yè)想要的經(jīng)營結(jié)果，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定健康的增長。 基于華為經(jīng)營管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)科學(xué)的經(jīng)營管理體系全景圖如下：
共識(shí)科學(xué)經(jīng)營理念，全員樹立經(jīng)營思維 共識(shí)科學(xué)的經(jīng)營理念，樹立全員經(jīng)營意識(shí)，做到力出一孔，全員撐起一片天，能事半功倍。 如何共識(shí)？華為在編寫《華為基本法》的過程中，高層反復(fù)多次研討碰撞，碰撞中共識(shí)長期的基本經(jīng)營理念，這也是華為基本法更深的意義，相對于結(jié)果的輸出，達(dá)成的“共識(shí)”更重要；并且通過每年的經(jīng)營指引，共識(shí)當(dāng)年的經(jīng)營管理重點(diǎn)，經(jīng)營指引經(jīng)財(cái)委會(huì)幾輪評審?fù)ㄟ^后，公司范圍內(nèi)正式發(fā)布，每年一次，而財(cái)委會(huì)的成員是誰呢？是各業(yè)務(wù)一把手、職能體系一把手組成的。
何為科學(xué)？其一，企業(yè)要長期發(fā)展，經(jīng)營管理需關(guān)注企業(yè)長期、中期、短期的經(jīng)營，長期要關(guān)注商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)，中期關(guān)注各領(lǐng)域能力的提升，如產(chǎn)品能力、營銷能力、運(yùn)營能力等，建立管理體系；短期則關(guān)注當(dāng)年的經(jīng)營結(jié)果是否健康；其二，企業(yè)要經(jīng)營健康穩(wěn)健，就是要關(guān)注收入、利潤、現(xiàn)金流的平衡。健康的收入結(jié)構(gòu)、收入能轉(zhuǎn)為利潤，利潤能轉(zhuǎn)為現(xiàn)金流，不能帶來利潤的收入增長，增收不增利，是打腫臉充胖子，沒有現(xiàn)金流的利潤，那是紙上富貴，都不健康；其三，要追求長期有效增長，平衡擴(kuò)張與控制，同時(shí)兼顧運(yùn)營的效率與效益。 如何培養(yǎng)全員經(jīng)營思維，比如全員降本意識(shí)，全員抓利潤意識(shí)？可以通過企業(yè)文化宣傳滲透，通過內(nèi)部推廣經(jīng)營管理機(jī)制，實(shí)踐中培養(yǎng)，或者通過引入外部培訓(xùn)松土，逐漸培養(yǎng)全員經(jīng)營意識(shí)和經(jīng)營思維，管理者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)身，業(yè)務(wù)懂經(jīng)營，財(cái)務(wù)懂經(jīng)營。
統(tǒng)一的科學(xué)的經(jīng)營責(zé)任體系，責(zé)任協(xié)同 在很多企業(yè)中，經(jīng)營責(zé)任主要是由CEO和高管承接，再往下的體系化分解不夠，一方面經(jīng)營責(zé)任沒有向下落實(shí)到真正的作戰(zhàn)單元，一方面需要端到端管理的指標(biāo)，沒有形成端到端管理的責(zé)任體系，責(zé)任沒有壓實(shí)，經(jīng)營就難管，出了問題找不到抓手，問題難解決；所以需要先界定各組織的經(jīng)營責(zé)任，各指標(biāo)的責(zé)任組織，壓實(shí)責(zé)任，出了問題，“誰家孩子誰抱走”，能找到責(zé)任主體承擔(dān)。
一種是各組織的經(jīng)營責(zé)任，企業(yè)需要把經(jīng)營責(zé)任分解到企業(yè)各個(gè)組織，基于各組織承擔(dān)的職責(zé)和權(quán)力，我們將企業(yè)的各組織劃分為五類對商業(yè)成功負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任主體，即5類責(zé)任中心：投資中心、利潤中心、收入中心、費(fèi)用中心和成本中心，每類責(zé)任中心對應(yīng)相應(yīng)的經(jīng)營指標(biāo)，承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營指標(biāo)的管理責(zé)任和考核責(zé)任，也擁有對應(yīng)的管理權(quán)力，責(zé)、權(quán)、利對等。其中，利潤中心是最重要的經(jīng)營責(zé)任承載主體，要承擔(dān)利潤指標(biāo)，成本中心與費(fèi)用中心要聚焦各自職責(zé)，降本增效； 第二種是各指標(biāo)的管理責(zé)任，特別是需要跨組織協(xié)同解決的指標(biāo)，各組織共同承擔(dān)這些指標(biāo)的管理責(zé)任，并且組織間做好協(xié)同，而不是互相推卸責(zé)任。
管理“經(jīng)營6要素”，全面管理企業(yè)經(jīng)營
經(jīng)營管理管什么？輔導(dǎo)發(fā)現(xiàn)不少的企業(yè)，往往只關(guān)注降本，或者只關(guān)注增長，經(jīng)營管理不全面。管降本，管增長，沒錯(cuò)，但要實(shí)現(xiàn)健康的高質(zhì)量增長，僅管這些還不夠，華為基于經(jīng)營管理內(nèi)容發(fā)展的歷程，總結(jié)出“經(jīng)營6要素”，全面反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況，即：“機(jī)會(huì)-增長-投入-效率-回報(bào)-風(fēng)險(xiǎn)”
機(jī)會(huì)是增長的來源和保障，解決開源的問題，要從多維度去分析機(jī)會(huì)，通過洞察市場、洞察客戶、洞察行業(yè)、洞察對手去識(shí)別、去挖掘市場機(jī)會(huì)，管理機(jī)會(huì)線索，抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)增長。
投入：為了實(shí)現(xiàn)增長，必須投入相應(yīng)資源，即成本費(fèi)用或者稱為資源配置，管理投入，就要管理成本費(fèi)用配置的合理性和執(zhí)行情況，該花的要花，比如涉及到公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不能?。辉撌〉谋仨毷?，要降本增效。需要明白的是，投入不是越低或者越高就越好，而是基于投入的目的，制定差異化的投入策略，哪些業(yè)務(wù)要保障投入，哪些業(yè)務(wù)控制投入，讓有限的資源實(shí)現(xiàn)最大化的增長。
效率，運(yùn)營的效率，不僅要關(guān)注增長的總量，還要關(guān)注運(yùn)營的效率，比如，同樣的回款金額，回款時(shí)間越早越好，這就是效率，企業(yè)要提升存貨周轉(zhuǎn)效率，提升應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率，能減少資金占用，改善利潤。
機(jī)會(huì)，增長，投入，效率，影響的就是企業(yè)最終的經(jīng)營結(jié)果，也稱“回報(bào)“，即帶來多少利潤，多少現(xiàn)金流，利潤要能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金流，這樣的利潤才是好利潤，所以要同時(shí)管理利潤與現(xiàn)金流。在這過程當(dāng)中，存在什么經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，要識(shí)別經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，采取規(guī)避措施。
科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制，拉通計(jì)劃-預(yù)算-經(jīng)營分析-考核激勵(lì) 洞察市場機(jī)會(huì)，通過計(jì)劃制定合理的經(jīng)營目標(biāo)，承接戰(zhàn)略，牽引業(yè)務(wù)增長；通過預(yù)算給計(jì)劃的執(zhí)行配置資源，保障計(jì)劃的執(zhí)行；通過經(jīng)營分析管控計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)解決糾偏執(zhí)行中的問題；通過考核激勵(lì)保障對經(jīng)營結(jié)果的重視，對目標(biāo)達(dá)成的重視，同時(shí)閉環(huán)經(jīng)營管理，保障體系的高效運(yùn)行。 經(jīng)營計(jì)劃：接戰(zhàn)略，定目標(biāo)，保生存，促發(fā)展。年度經(jīng)營計(jì)劃一方面承接戰(zhàn)略規(guī)劃，制定希望達(dá)成的目標(biāo)，要做哪些事項(xiàng)，一方面基于洞察的市場機(jī)會(huì)，制定如何抓機(jī)會(huì)的策略，策略下采取什么行動(dòng)，行動(dòng)需要多少資源，而資源，就對應(yīng)著預(yù)算。所以，高質(zhì)量的年度計(jì)劃，既能承接戰(zhàn)略，又能保障年度目標(biāo)的合理性。
預(yù)算為戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃保駕護(hù)航，預(yù)算的功能，就是通過資源配置保障戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施，平衡長期收益與短期收益，相應(yīng)的，預(yù)算投入也可以分為戰(zhàn)略預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。保障戰(zhàn)略的就是戰(zhàn)略預(yù)算，保障年度經(jīng)營計(jì)劃的就是經(jīng)營預(yù)算。
經(jīng)營分析：盯目標(biāo)，追過程，拿結(jié)果，落戰(zhàn)略。經(jīng)營分析會(huì)是達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略落地最有力的抓手，它有三個(gè)定位：①落地戰(zhàn)略、達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的會(huì)議 ②管好經(jīng)營過程、解決經(jīng)營問題的會(huì)議 ③經(jīng)營作戰(zhàn)指揮會(huì)議，制定改進(jìn)計(jì)劃。
經(jīng)營分析通過分析“經(jīng)營6要素”，采用多維度、多視角的對比分析，充分識(shí)別、并暴露出企業(yè)經(jīng)營問題與風(fēng)險(xiǎn)，分析問題背后的原因和根因，制定問題解決措施，并通過經(jīng)營分析會(huì)落實(shí)解決責(zé)任。
考核激勵(lì)：對預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行考核，考核經(jīng)營結(jié)果，才能引起對經(jīng)營的重視，企業(yè)當(dāng)年需要重點(diǎn)管控什么，就考核什么，激勵(lì)牽引什么，做到閉環(huán)管理。很多企業(yè)花精力去做戰(zhàn)略規(guī)劃，去做經(jīng)營計(jì)劃，但是對經(jīng)營結(jié)果沒有考核，經(jīng)營好壞無所謂，不影響薪酬，這種情況下，經(jīng)營結(jié)果很難保障。
針對企業(yè)經(jīng)營，由華為實(shí)戰(zhàn)派經(jīng)營管理專家為企業(yè)提供教練式長期陪跑輔導(dǎo)，經(jīng)歷過華為規(guī)模不斷增長、管理不斷成熟的過程，幫助企業(yè)構(gòu)建科學(xué)且高效的經(jīng)營管理體系，同時(shí)對企業(yè)提供課程培訓(xùn)與訓(xùn)戰(zhàn)，培養(yǎng)全員經(jīng)營思維，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量經(jīng)營。 經(jīng)營管理體系輔導(dǎo)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼/經(jīng)營責(zé)任定位與組織優(yōu)化/分權(quán)授權(quán)管理/年度經(jīng)營計(jì)劃、全面預(yù)算、經(jīng)營分析會(huì)/考核與激勵(lì)/業(yè)財(cái)融合；以及降本、提效、增收的經(jīng)營業(yè)績輔導(dǎo)，如下圖：聯(lián)系文章作者，馮老師：
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