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• 文 /  毛基業(yè)，中國(guó)人民大學(xué)“杰出學(xué)者”特聘教授

• 來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據(jù)2023（第三屆）中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理峰會(huì)演講內(nèi)容整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

尊敬的各位來(lái)賓、各位老師和朋友們，大家下午好。我非常榮幸首先出場(chǎng)給大家拋磚引玉，在此給大家分享關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問(wèn)題和實(shí)踐探索。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是時(shí)代的主旋律，如果我們比較今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和五年前的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有什么本質(zhì)區(qū)別？我發(fā)現(xiàn)有三個(gè)根本性變化。

第一，舉國(guó)上下的共識(shí)。從黨的二十大報(bào)告到國(guó)家“十四五”規(guī)劃以及今年的政府工作報(bào)告，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)非常重視，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，而且企業(yè)界的朋友對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知也是前所未有，大家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必選項(xiàng)，不是任選項(xiàng)。另外一個(gè)認(rèn)知，如果現(xiàn)在還不轉(zhuǎn)，五年后恐怕就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。企業(yè)發(fā)展面臨著困難和分化，有的企業(yè)往上走，有的企業(yè)往下走？很重要的能力就是創(chuàng)新能力，創(chuàng)新的主要抓手毫無(wú)疑問(wèn)是數(shù)字化、數(shù)字技術(shù)。

第二，各行各業(yè)先知先覺(jué)的企業(yè)已經(jīng)率先初步完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常是一個(gè)馬拉松的組織變革，需要十年二十年的時(shí)間，有一批企業(yè)已經(jīng)率先啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并取得了顯著成效，成為行業(yè)標(biāo)桿。

第三，率先轉(zhuǎn)型的企業(yè)不僅樹(shù)立了標(biāo)桿，而且形成了對(duì)外賦能的能力。例如，海爾卡奧斯平臺(tái)給八萬(wàn)家企業(yè)賦能，華為、美的、三一等大型企業(yè)，還包括小一點(diǎn)的企業(yè)也都紛紛在完成自身轉(zhuǎn)型之后形成了對(duì)外輸出的能力。

以上三個(gè)都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要的有利條件。

大家對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知也在持續(xù)深入，一句話講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是基于數(shù)字技術(shù)的組織重構(gòu)，這與今天的話題“組織建設(shè)”直接相關(guān)。數(shù)字技術(shù)就是近年來(lái)講的大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算，今天更是如此，智能制造業(yè)里的場(chǎng)景都是基于AI+IOT，而今天的ChatGPT更是把把AI的潛力提升了一個(gè)新的高度。各行各業(yè)都在全線擁抱大模型、人工智能，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是創(chuàng)新性地應(yīng)用這些技術(shù)。

經(jīng)濟(jì)下行壓力越大，降本增效壓力越大。危機(jī)來(lái)了，所有企業(yè)做的第一件事情就是開(kāi)源節(jié)流，用傳統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)方式開(kāi)源節(jié)流效果非常有限，用數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式做開(kāi)源節(jié)流效果才顯著。例如，像三一和美的，都取得了連續(xù)多年單位成本每年下降兩位數(shù)的降本增效效果，從哪里來(lái)？從數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)。更重要的是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是以往的信息化，信息化不管是ERP還是CRM，都是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)流程的一個(gè)技術(shù)采納；而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是千企千面的深度的組織變革。數(shù)字技術(shù)的潛力如果真正發(fā)揮出來(lái)，其實(shí)是生產(chǎn)關(guān)系的改變，包括激活內(nèi)部韌性和重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不管有意無(wú)意，不管初心是什么，最終成功的標(biāo)志就是整個(gè)企業(yè)更加以客戶為中心，組織韌性、敏捷，重構(gòu)上下游伙伴關(guān)系，這都是生產(chǎn)關(guān)系的改變，亦即生產(chǎn)活動(dòng)中人與人的關(guān)系的改變。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的績(jī)效從哪里來(lái)？三分技術(shù)、七分組織。就像改革開(kāi)放前，多少年農(nóng)民吃不飽肚子，就“包產(chǎn)到戶”這么一個(gè)生產(chǎn)關(guān)系的改變，農(nóng)民可以擁有剩余價(jià)值，提升了巨大的生產(chǎn)力，你說(shuō)是不是三分技術(shù)、七分生產(chǎn)關(guān)系？

大家經(jīng)常講數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，但我覺(jué)得它不是“一般的一把手工程”，我強(qiáng)調(diào)是“絕對(duì)的一把手工程”。為什么這樣講？第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身是組織變革，既然是組織變革，那最成功的企業(yè)——先知先覺(jué)者都是在企業(yè)的愿景、藍(lán)圖、商業(yè)模式上發(fā)生變化，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)。第二，AI也好、IOT也好，給智能制造帶來(lái)的都不是持續(xù)改進(jìn)，而是顛覆式的創(chuàng)新，顛覆式創(chuàng)新一定是以認(rèn)知飛躍為前提的。沒(méi)有認(rèn)知飛躍變革，所有的組織變革、重大的變革都無(wú)從發(fā)生。我們看數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)看的越多越發(fā)現(xiàn)最根本的是我們自身的轉(zhuǎn)型，人的轉(zhuǎn)型是最關(guān)鍵、最難也是最根本的，如果人不轉(zhuǎn)，思想不轉(zhuǎn)，一切轉(zhuǎn)型都是會(huì)流于形式，也很難持續(xù)持久。而且數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要持續(xù)的投入，需要制度組織保障，需要克服巨大的組織惰性，而且又是長(zhǎng)期的，這些都離不開(kāi)一把手的決心、方向性引領(lǐng)、持續(xù)的推動(dòng)。

如何理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“絕對(duì)的一把手工程”。我們首先要概念明確，“絕對(duì)的一把手工程”的內(nèi)涵是什么？如何落實(shí)一把手工程？換句話說(shuō)，一把手工程應(yīng)該如何引領(lǐng)和推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？所以我今天拋磚引玉，分享一把手必須做好的“七要事”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要改變認(rèn)知：

首先改變一把手的認(rèn)知，

進(jìn)而改變組織的認(rèn)知

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織變革一定是從認(rèn)知開(kāi)始，首先必須從一把手的認(rèn)知開(kāi)始。認(rèn)知怎么樣提升？我在課堂上跟同學(xué)們講，來(lái)大學(xué)最重要的就是通過(guò)讀書(shū)提升認(rèn)知、構(gòu)建新的知識(shí)體系。所謂“讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路”。就數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言，行萬(wàn)里路就是看行業(yè)標(biāo)桿，每個(gè)行業(yè)都有標(biāo)桿，你認(rèn)真看三個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿，你對(duì)數(shù)字化的認(rèn)知就會(huì)顯著提升，你就知道該做什么。

給大家舉個(gè)例子，伽藍(lán)——可能很多朋友沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，護(hù)膚品化妝品的頭部企業(yè)，是國(guó)內(nèi)白手起家從零開(kāi)始的、現(xiàn)在是一年銷(xiāo)售幾十億的。。他們做了一個(gè)非常了不起的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的事情——“一盤(pán)貨”，這個(gè)涉及到生產(chǎn)關(guān)系的改變，因?yàn)樗前颜麄€(gè)渠道的代理商、分銷(xiāo)商、小B端，全部的倉(cāng)庫(kù)拿回來(lái)做一盤(pán)貨。一盤(pán)貨的優(yōu)化是一個(gè)非常了不起的事情，解決了很多行業(yè)痛點(diǎn)，渠道庫(kù)存壓縮了30%以上，而且把它做成了。這個(gè)涉及到組織脫胎換骨、生產(chǎn)關(guān)系巨大改變、涉及上下游利益和經(jīng)銷(xiāo)商、代理商的事情，為什么能做成？首先是因?yàn)橐话咽值恼J(rèn)知到位。數(shù)字化需要這樣的文化，需要這樣的氛圍，需要這樣的認(rèn)知，一把手不能成為企業(yè)的天花板，而現(xiàn)實(shí)生活中往往一把手是企業(yè)的天花板，所以要補(bǔ)上這個(gè)課。我講“讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路”，包括跟供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)去學(xué)習(xí)，去培訓(xùn)；一把手自己要親歷親為，從網(wǎng)購(gòu)、叫車(chē)、叫外賣(mài)等以前不屑一顧的事情開(kāi)始，現(xiàn)在都要回過(guò)頭來(lái)自己做，以此學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，學(xué)習(xí)用戶思維，把這些用到構(gòu)建自己給小B端賦能的能力中去。他們用了數(shù)據(jù)中臺(tái)，老板是全公司第一個(gè)學(xué)懂什么叫數(shù)據(jù)中臺(tái)的，之后給其他高管講。，他學(xué)到什么程度？學(xué)到可以跟中臺(tái)的供應(yīng)商討論技術(shù)方案，提出修改意見(jiàn)。全公司沒(méi)有一個(gè)人有老板這樣的視野高度——看到行業(yè)的趨勢(shì)，行業(yè)的痛點(diǎn)，技術(shù)和業(yè)務(wù)的匹配。這些東西老板想得最清楚，就看老板愿不愿意投入，如果老板投入了，這個(gè)項(xiàng)目就成功了。

另外一個(gè)例子就是三一重工的梁穩(wěn)根，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人對(duì)智能制造的認(rèn)知非常深刻，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型看成是一種先進(jìn)的工業(yè)文明，在未來(lái)通過(guò)數(shù)據(jù)能做哪些事情想得清清楚楚。集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)發(fā)力方向——立體倉(cāng)庫(kù)、物料、工藝管理、自動(dòng)化。創(chuàng)始人、一把手想得最清楚。一把手自己學(xué)會(huì)了還不夠，還要轉(zhuǎn)換成一種組織的力量，組織的氛圍，就是強(qiáng)力推動(dòng)整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。比如去年“十一”期間梁總還帶著整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)《華為的數(shù)據(jù)之道》。他經(jīng)常推薦文章、好書(shū)籍，給高管團(tuán)隊(duì)，但文章推薦了，閱讀沒(méi)閱讀？轉(zhuǎn)換成行動(dòng)了沒(méi)有？公司要通過(guò)比學(xué)趕幫、內(nèi)部演講等，變成一種學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)，要董辦出面考核、排名、分享；高管要寫(xiě)數(shù)字化轉(zhuǎn)型日記，這個(gè)日記會(huì)不會(huì)是秘書(shū)寫(xiě)的？老板要求還得脫稿發(fā)言，老板隨時(shí)提問(wèn)；每天的午餐會(huì)，每周的周例會(huì)，每月的月例會(huì)，十幾人、幾十人、幾百人線上持續(xù)推動(dòng)組織學(xué)習(xí)，這樣才能實(shí)現(xiàn)認(rèn)知，有了認(rèn)知就好辦了。

通過(guò)看標(biāo)桿和學(xué)習(xí)，方向明確清晰，接下來(lái)做什么？

應(yīng)該始于使命愿景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

成功的標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)字化成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但數(shù)字化、數(shù)字技術(shù)能不能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？商學(xué)院的答案是技術(shù)本身不可能，但是應(yīng)用技術(shù)的方式如果能跟組織變革結(jié)合起來(lái)，那答案是肯定的，一定可以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

幾年前新希望的劉永好給我們分享過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，說(shuō)科技只是其中的一個(gè)要素，重要的是構(gòu)建“五新”生產(chǎn)關(guān)系——新機(jī)制、新人、新科技、新模式、新責(zé)任。我記得當(dāng)時(shí)劉永好給我們講他做的養(yǎng)殖業(yè)，從上游飼料、種豬，從上游的科技化一直到下面建立在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的普惠金融、對(duì)外賦能。

再回到三一重工。業(yè)務(wù)引領(lǐng)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在先，才有全員深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2020年，三一重工提出來(lái)非常有名的“三個(gè)三”：從當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售1300億五年內(nèi)增加到3000億；藍(lán)領(lǐng)從3萬(wàn)人壓縮到3000人；人均1個(gè)億的產(chǎn)值，背后是研發(fā)工程師的5000人增加到30000人。股份公司董事長(zhǎng)向文波說(shuō)，“如果大家認(rèn)為我們是一個(gè)軟件公司，我們就成功了”。你看他的人才隊(duì)伍、研發(fā)投入，是不是科技公司？這句話放在特斯拉身上很適合，看看特斯拉的軟件銷(xiāo)售額，一定是世界前十甚至前的五軟件公司，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的所有企業(yè)最終都是科技公司。有了認(rèn)知、方向、戰(zhàn)略，加上決心，才會(huì)迸發(fā)出這樣的豪言壯語(yǔ)。

企業(yè)的愿景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略想清楚之后，像伽藍(lán)，產(chǎn)品全過(guò)程——研發(fā)、制造、零售、客服、運(yùn)營(yíng)、形象——全方位的科技化；雖然是制造業(yè)、生產(chǎn)美妝護(hù)膚品，但是科技公司：產(chǎn)品科技化，運(yùn)營(yíng)科技化，他們用的是產(chǎn)品科技和數(shù)字科技兩大發(fā)力點(diǎn)。

我們調(diào)研過(guò)的企業(yè)，像汽車(chē)之家，也進(jìn)行根本性的變革，定位從線上賣(mài)廣告攤位，變成一家大數(shù)據(jù)公司，改變了運(yùn)營(yíng)模式。我們講央企、國(guó)企數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨額外的挑戰(zhàn)，但中國(guó)電建的華東院轉(zhuǎn)型特別成功。愿景也是在講科技化、智慧化、數(shù)字化；他們二十年堅(jiān)持做3維設(shè)計(jì)，最終形成差異化優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)建筑行業(yè)取得了顯著的業(yè)績(jī)。

落實(shí)到人，促使戰(zhàn)略落地

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定之后，就是組織轉(zhuǎn)型。例如：居然之家轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)圍繞以下幾個(gè)維度進(jìn)行變化。第一個(gè)維度，扁平化。信息中心、運(yùn)營(yíng)中心、電商中心等組織架構(gòu)合并；資源配置上，數(shù)字化部門(mén)必須獲得人才和資源的優(yōu)先分配權(quán)，數(shù)據(jù)是最重要的資產(chǎn)，這些都是董事長(zhǎng)的認(rèn)知。五級(jí)架構(gòu)扁平化，去掉中間的兩級(jí)，顯然帶來(lái)生產(chǎn)關(guān)系的改變，還有合伙人制；數(shù)字化研發(fā)部門(mén)是核心，數(shù)字化相關(guān)的部門(mén)占到所有部門(mén)的1/3。這個(gè)數(shù)據(jù)都是幾年前的數(shù)據(jù)了，這個(gè)數(shù)據(jù)的趨勢(shì)會(huì)繼續(xù)延續(xù)。這一切變革是不是生產(chǎn)關(guān)系的改變？

第二個(gè)維度，建立數(shù)字化的團(tuán)隊(duì)。所有做數(shù)字化轉(zhuǎn)型有成效的企業(yè)，層層都有專(zhuān)門(mén)的隊(duì)伍做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。例如，三一集團(tuán)老板自己負(fù)責(zé)，加高級(jí)副總專(zhuān)人負(fù)責(zé)，總部成立智能研究院，下面各級(jí)部門(mén)匯集研發(fā)人才，所有事業(yè)部設(shè)置智能本部，就是各級(jí)組織全部設(shè)置專(zhuān)人、專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)、專(zhuān)職做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。落實(shí)到人，戰(zhàn)略才能落地，這是管理的本質(zhì)。央企、國(guó)企一樣可以大力度做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，剛才講電建的華東院在整個(gè)建筑行業(yè)形成這么大的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各個(gè)二級(jí)院都成立智慧化室、數(shù)字化室，都有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)；二級(jí)院做項(xiàng)目主體。

引進(jìn)人才與內(nèi)部培養(yǎng)

要打造數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，人從哪里來(lái)？有兩條路，一是招新人，從轉(zhuǎn)型走在前面的、競(jìng)爭(zhēng)程度比你更激烈的企業(yè)引進(jìn)人才；二是內(nèi)部培養(yǎng)，從高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)始學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，基層員工學(xué)習(xí)——學(xué)成有獎(jiǎng)、晉級(jí)。

我覺(jué)得不需要從外面招很多人，人才主要靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)。友達(dá)蘇州給出了一個(gè)答案，給我們樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)桿。友達(dá)蘇州轉(zhuǎn)型的主力全是內(nèi)部員工，包括現(xiàn)在對(duì)外賦能的公司，負(fù)責(zé)人是原來(lái)工廠的廠長(zhǎng)，公司的主力是業(yè)務(wù)人員。他們運(yùn)用內(nèi)生性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就像我們做ERP實(shí)施過(guò)程一樣，有關(guān)鍵用戶、種子用戶。他們有一個(gè)方法論就是“7:2:1”，先拿出10%的技術(shù)能力、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，研究人工智能、IOT，Python，先做技術(shù)上的突破，實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的落地，做0-1的事情；還有20%是在原崗位上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵用戶，去實(shí)現(xiàn)1-10的復(fù)制；剩下70%最后實(shí)現(xiàn)10-N的平推。這樣的路徑，這樣的人才培養(yǎng)，事實(shí)證明是最可持續(xù)、最深入，也是最懂業(yè)務(wù)的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型尤其到了工廠，工藝、流程、設(shè)備層面，完全是千廠千面，因此沒(méi)有人能幫你做這么深入的持續(xù)改進(jìn)。一旦業(yè)務(wù)人員學(xué)會(huì)了人工智能應(yīng)用，就可以一個(gè)場(chǎng)景一個(gè)場(chǎng)景持續(xù)深入。到現(xiàn)在友達(dá)蘇州做下來(lái)幾百個(gè)、幾千個(gè)人工智能場(chǎng)景的應(yīng)用，這也是數(shù)字化跟信息化的本質(zhì)區(qū)別。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要包容創(chuàng)新的企業(yè)文化

所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，數(shù)字化、信息化的文化是非常重要的，最重要的是創(chuàng)新文化，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型是無(wú)人區(qū)，沒(méi)人做過(guò)，這樣的創(chuàng)新就有失敗風(fēng)險(xiǎn)。我聽(tīng)到多個(gè)公司的一把手有這樣的講法，“你們大膽去試錯(cuò)，成了算你們的，失敗了算我的”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是淺嘗輒止，還是有老板背后的支持不斷試錯(cuò)，是有很大的區(qū)別。

配置資源需要保證持續(xù)投入

資源配置是一個(gè)需要持續(xù)投入的事情。如果看美的和三一，都是百億級(jí)的投入。美的從十年前就開(kāi)始持續(xù)轉(zhuǎn)型，而資源保障必須是一把手拍板。

“一把手”持續(xù)關(guān)注、親力親為

我們?nèi)ブ袊?guó)電建華東院交流學(xué)習(xí)的時(shí)候，他們?cè)洪L(zhǎng)說(shuō)我就管三件事——戰(zhàn)略、文化、數(shù)字化，而財(cái)務(wù)、人事我不管。對(duì)他來(lái)說(shuō)，最重要的是戰(zhàn)略、文化、數(shù)字化。汽車(chē)之家的董事長(zhǎng)當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型變革的時(shí)候，他自己是頭號(hào)項(xiàng)目經(jīng)理，他用的是平安的PMO機(jī)制，每周一次的PMO會(huì)議，他每次坐在第一排，親力親為。三一集團(tuán)每個(gè)事業(yè)部和二級(jí)部門(mén)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃都向跟董事長(zhǎng)匯報(bào)，董辦每周打分監(jiān)測(cè)；董事長(zhǎng)親力親為，持續(xù)關(guān)注。剛才講的伽藍(lán)，小到界面的設(shè)計(jì)，大到公司的重構(gòu)流程、部門(mén)合并、供應(yīng)商關(guān)系，都是一把手親力親為。“一盤(pán)貨”改變了議價(jià)能力，供應(yīng)商、渠道跟品牌商的關(guān)系，這個(gè)有很大的阻力，沒(méi)有一把手做頭號(hào)推手持續(xù)推動(dòng)，是改變不了的。在項(xiàng)目高峰的時(shí)候，例會(huì)、視頻會(huì)每天一次，一把手持續(xù)關(guān)注，親力親為。

最后總結(jié)一下，我給大家畫(huà)一個(gè)模型，叫“七要事”。一切變革始于認(rèn)知，一把手先自我學(xué)習(xí)，再推動(dòng)組織學(xué)習(xí)；看三個(gè)標(biāo)桿，明確方向、構(gòu)建新愿景和藍(lán)圖、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；一把手不僅要引領(lǐng)，而且要持續(xù)推動(dòng)，親力親為；接下來(lái)四個(gè)維度——組織、人才、資源和文化同時(shí)推進(jìn)，才能持續(xù)產(chǎn)生轉(zhuǎn)型效果。這是一個(gè)馬拉松，我們?cè)俅紊钊耄俅蔚?o:p>

這就是我給大家分享的數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的“七要事”。這“七要事”能去掉哪一個(gè)？哪一個(gè)一把手可以授權(quán)給其他人做？七個(gè)里面的任何一個(gè)都很重要，不可或缺。所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“絕對(duì)的一把手工程”，必須做好這七件事。

以上是我的分享，歡迎批評(píng)指正，謝謝。