一、績效管理失敗的原因：
1、對績效管理認識的不足
對績效管理認識的不足，主要表現：
1）錯誤地將績效管理視為績效考核。績效考核偏重于結果，績效管理是側重于過程改善。
2）錯將績效管理視為簡單的財務管理，認為績效管理就是數據的疊加及核算。更有甚者，將績效管理的全部工作交由財務部來進行操盤。
3）由于領導者對績效管理認識的不足，導致在績效管理用人方面，存在僥幸心理，認為績效管理的統(tǒng)籌規(guī)劃人員，只要有一些經驗即可勝任。并以邊際費用博經營效益，認為就算失敗也不傷大雅。
4）對績效管理工具（KPI、CIM、ROL、ABC、MBO、360、KSF、OKR、EVA、PBC、BSC等）的使用比較隨意，市場什么工具火，就使用什么工具，隨波逐流。
5）缺乏績效管理的系統(tǒng)性思維，目標確定較為隨意，拍腦袋模式較為常見，團隊被動性應付了事。
6）模式簡單粗暴，以獎勤罰懶的模式，視為績效管理的全部；由于缺少系統(tǒng)性的宣導與培訓，大家覺得績效管理就是HR的事情，無其他部門毫無關系。
7）對績效管理僅停留在績效考核上面，缺少全盤思維。殊不知績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改善、績效申訴處理、結果應用組成。
8）角色定位問題，錯誤地認為績效管理就是人力資源部的事情，與業(yè)務部門無關；錯誤地認為人力資源部就是績效管理工作的管理者和執(zhí)行者，手握員工的生殺大權。
2、績效文化引領的缺失
對績效文化引領的缺失，主要表現：
1）在相關的抽查調研中，眾多的企業(yè)管理者，對績效文化一概不知，錯誤地認為績效文化就是企業(yè)文化或者其他。
2）企業(yè)的中高管對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，僅停留在財務數據上，認為企業(yè)戰(zhàn)略就是一個經營數字，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效是績效，兩者毫無關系；更談不上戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略導向、績效思維、績效導向。
3）績效目標確定粗暴簡單，通常采取的手段就是強制執(zhí)行。更有順我者昌逆我者亡的架勢。錯誤地認為績效管理運營的第一要務，就是儲備人才，因為績效管理運行之后，就是淘汰（被某些培訓講師洗腦，殊不知自己的企業(yè)還是個小孩子，而講師所選擇的案例是一個成人）。
4）對戰(zhàn)略解碼知之甚少，認為戰(zhàn)略解碼就是簡單的目標分解，隨便找個職員處理一下即可。
5）從未組織開展過相關的年度預算會、經營分析會議、戰(zhàn)略會議等。戰(zhàn)略會議通常采取一般的行政例會予以替代。錯誤地將預算會視為財務絕密會議，通常采取秘密進行。重要會議中高管的參與率較低，更有企業(yè)的中高管，在公司經營年末，除過一個經營數字外，其他一概不知，也漠不關心；偶爾也會出現我們的決策者自己也不知道的現象。
3、績效管理與戰(zhàn)略的脫節(jié)
對績效管理與戰(zhàn)略的脫節(jié)，主要表現：
1）由于對戰(zhàn)略管理與績效管理之間的關系不清楚，導致對績效管理真正的目的和意義在認識上產生巨大的偏差。談戰(zhàn)略不提及績效，談績效不提及戰(zhàn)略等現象。
2）績效目標的確定以部門或班組為單位，各自決策；經常會出現部門或崗位績效業(yè)績表現優(yōu)秀，但公司或部門目標未達成，公司在虧損，員工的績效獎金卻在增加等現象。
3）表面風平浪靜，暗地里部門墻嚴重、明爭暗斗、穿小鞋、小團隊等眾多不良現象時有發(fā)生，更有甚者惡意使絆子，為了各自的利益相互刁難，此種現象中大型企業(yè)表現居多。
4）官僚主義盛行，溜須拍馬，評估以人為中心，主觀評估為主導，相互奉承，確保各自的評估結果。并以人力資源部的績效管理思維，來蹂躪我們的HR小伙伴，至此，我們的HR基本上就是一個擺設罷了。就像我們前面分享的一樣，我們的HR慢慢被前端馴化成為，可愛的鼓勵師。
5）缺少對戰(zhàn)略及全局的關注度，績效管理慢慢地由以事為中心，轉向以人為中心.此時，績效管理的必要性就被淡化了，有無均可；內卷開始出現了，為了維護各自所屬既得利益，前中后臺聯合圍攻績效主導人員，并以各種理由、各種借口，干掉HR或HR主動認錯，選擇躺平；一般企業(yè)為了確保前中臺業(yè)務的穩(wěn)定性以及回報率的角度來考慮，從大局出發(fā)，績效管理工作將由企業(yè)決策者自行取締。以此類推，此種故事情節(jié)不斷重復上演。
4、急于求成的結果導向思維
1）由于急于求成，缺少對現有人員能力以及企業(yè)發(fā)展階段的調研分析，缺少企業(yè)基因，企業(yè)績效管理工作往往是以復制或模仿行業(yè)標桿來進行操作，最終變成了四不像，形同虛設。
2）由于目前某些績效管理工具的市場宣傳力度較大，大家直接上來就是績效管理工具全覆蓋，殊不知績效管理工具有其特定的使用場景。結果搞得團隊怨聲載道。
3）由于急于求成，缺少績效工具在使用過程中的過渡和緩沖，一上來就是一針見血。績效管理的統(tǒng)籌管理人員缺少自己的主見，以前端老大為主導，唯命是從，盲目跟風。
4）急于求成導致在用人方面較為隨意，由于結果呈現問題，導致人員更替頻繁，經常出現拆樓重建等現象。
5）工作冒進，在沒有思想（績效思維）基礎和體系（五大體系）的基礎上，將績效制度及績效考核表就視為績效管理的全部工作，大張旗鼓地在公司內部搞績效管理體系運作。
5、客戶價值及價值鏈打造偏差
1）不清楚客戶價值的核心意義，往往將內部客戶價值視為外部客戶價值；或者經常性地混合使用；導致績效管理的導向性出現嚴重的偏差；績效運行可想而知。
2）對于指標的提取僅停留在崗位說明書上面，缺少全局意識及價值導向性思維，進而影響績效的結果轉化性，最終出現里外不是人的被嫌棄局面。
3）缺少人性洞察，對激勵手段及激勵模式認知尚淺；未能通過績效管理體系打通部門與部門、部門與崗位、崗位與崗位之間的價值鏈；進而導致績效管理浮于表面，績效力度、強度以及管控力、檢查力、執(zhí)行力、優(yōu)化力等核心權力的把控，建立在各部門自己的手上，形式主義盛行，hr的主導性作用被削弱，自信心削弱，自我出局是必然的。
5、系統(tǒng)思維、績效思維與經營思維的偏差
1）錯誤地認為人力資源八大系統(tǒng)是獨立分開的，績效管理模塊可以獨立進行運行，與其他模塊沒有太多的關聯性。進而引發(fā)資源配置不對等，指標設定彎曲、績效改善形式主義、人員結構混亂、分配混亂、模塊設置碎片化、績效面談無從下手、勞資糾紛滿天飛等不良現象。
2）績效體系設置不完整，參差不齊，斷章取義，顧此失彼，管控力不足，形成了不運行績效體系天下太平，績效體系運行后，雞飛狗跳，人人自危，敵對情緒出現。
3）績效管理脫離經營管理，脫離公司整體運營目標，扯皮現象開始出現，內卷開始蔓延，謠言四起，公司出現抵制現象。人力資源績效主導人員開始自我懷疑，自我否定，甩鍋心思凝重，異動開始萌芽或選擇躺平得過且過。
二、應對策略：
績效管理的健康、持續(xù)、有效地運行需要遵循以下條件及實施策略：
1.具備的條件
1）首先公司決策層要深入了解企業(yè)績效管理運行的目的?？冃Ч芾淼哪康氖莾?yōu)化改善，績效管理的終極目標是為了落實公司戰(zhàn)略。
2）公司要有清晰的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標不僅企業(yè)的經營者要了解，企業(yè)的中高管更要了解。戰(zhàn)略目標不僅是一個經營數字，它是有相關導向和維度的（比如：市場滲透、經營管理能力提、向前一體化等），如若不然會出現導向性錯誤。在此，也說明一個問題，績效管理者是需要懂戰(zhàn)略管理的。
3）管理者對戰(zhàn)略目標了解的清晰度與管理者對戰(zhàn)略解碼的認知度息息相關。以RIDSR為例，戰(zhàn)略解碼包括：調研分析、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行跟蹤、評估復盤。
4）明確績效管理的整體運行，不僅是人力資源部的事情，更是整個公司的事情，每個業(yè)務部門負責人，都承擔人力資源管理的角色，并應明確到具體的職責里面去。
5）績效文化來源于績效思維及績效導向，績效思維及績效導向是由戰(zhàn)略思維及戰(zhàn)略導線延伸而成。績效管理工作的貫徹執(zhí)行，需要遵循思想、意識、行為的三重穿透，通過反復的宣導滲透，將其融入管理體系的各個方面，也就是績效文化，績效文化與企業(yè)文化的一個點，企業(yè)文化的落地需要績效文化來支撐。
6）績效人才的選擇，不僅要有績效管理相關的知識沉淀，更需要對公司經營管理及經營邏輯的認知高度，方可確保績效管理的整體把控。人選對了，事方可成。
7）績效管理運作的體系基礎是五大體系，包括架構體系、職責體系、流程體系、制度體系、協(xié)議體系。沒有五大體系做基礎，績效管理實屬空中樓閣。
8）績效工具的選擇一定要結合公司各部門對績效管理的認知程度，績效管理不可一蹴而就、跟風復制，更不可所謂的一針見血?？冃Ч芾硎且粋€雙刃劍，需要循序漸進。沒有任何基礎的公司可以MBO、KPI、CIM以及工作計劃為導向的績效管理即可，運行半年甚至一年后，方可提升管控水平及運行力度，并遵循正向激勵為主導，負激勵為輔助的績效管理運營模式。
2.實施策略
1）績效管理不是獨立存在的，績效管理需要人力資源八大系統(tǒng)輔助完成，沒有人力資源系統(tǒng)管理模塊做支持的績效管理，是無法確保其運行目標及運行結果。
2）績效管理是一個系統(tǒng)性管理工作，績效管理包括：績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改善、績效申訴處理、結果應用缺一不可；績效輔導和績效面談不僅是績效運作過程及結果的輔導和面談，更需要在績效開展之前做好輔導和面談，才能確?？冃Ч芾磉\行效果及轉化率。
3）戰(zhàn)略目標的確定，需要有一定的戰(zhàn)略導向性指引，績效目標的確定不僅要以戰(zhàn)略為導向，更需要遵循smart原則，才能確保績效管理的科學性、合理性、有效性。
4）在企業(yè)有一定基礎沉淀后，績效管理運行應建立以戰(zhàn)略為導向，以全員利益鏈打造為核心，不斷優(yōu)化改善為目標的績效管理體系，方可確保績效管理的持續(xù)性和有效性。
5）在深入了解公司人才結構（包括學歷結構、年齡結構、知識結構等）的基礎上，結合現有團隊績效認知、行業(yè)因素及文化差異等特點，且在確保公司當期戰(zhàn)略目標的基礎上，對選定的績效管理工具進行調整、優(yōu)化后，方可進入試運行，確?？冃Ч芾砉ぷ鞅镜鼗D化的有效性、可靠性、持續(xù)性。
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