蘭徹斯特戰(zhàn)略是弱者戰(zhàn)勝強者的戰(zhàn)略。
在蘭徹斯特戰(zhàn)略中，強者指的是行業(yè)內市場占有率領先的企業(yè)，而弱者指的是行業(yè)內市場占有率落后、實力相對弱小的企業(yè)。
在蘭徹斯特戰(zhàn)略中，弱者必須采取不同于強者的策略。弱者戰(zhàn)略一個很重要的法則是要突出自己的經營特色，凸顯出與強者的差異。
在商業(yè)競爭異常激烈的今天，實力薄弱的中小企業(yè)如果與大企業(yè)擺出相同的架勢，采取同樣的措施，是不會有任何獲勝機會的。
中小企業(yè)應該避免與大企業(yè)硬碰硬地正面交鋒，轉而選擇那些競爭對手不如自己強大的市場或者強敵較少的市場發(fā)力。然后，通過在顧客群體、產品、價格、渠道、促銷方式、渠道等各方面體現(xiàn)出自己的特點，突出差別，這樣才能得到顧客的青睞。
那么，弱者如何實現(xiàn)差異化？
差異化維度通常有7個：顧客群、產品、價格、銷路、促銷、服務和市場區(qū)域。
對于弱者來說，從以上7個維度去思考如何采取差異化措施，怎么去改變，如何做到與競爭對手不同。比如，在產品維度上，可以增加產品的某一方面，減少產品的另一方面、改變產品的顏色、更改產品的包裝等等。
弱者在謀求差異化經營的時候，需要將以上7個維度組合起來。如果僅僅只是簡單地在價格上比競爭對手便宜，無法達到差別化。最好是將其中的3~4個方面組合起來。舉例來說，聚焦商業(yè)客戶（顧客群維度），稍微降低商品的價格（價格維度），完善售后服務（服務維度），同時將商品在特定區(qū)域、特定期間內進行銷售（市場區(qū)域維度）。快剪推崇“不燙、不染、不辦卡、不推銷”的理念，提供10元~20元10分鐘左右的極致剪發(fā)服務，讓剪發(fā)簡單、便宜且優(yōu)質。快剪的主要消費人群是老年人與小孩。這類目標人群理發(fā)不講究精美造型，只要舒服清爽就好。快剪用最簡約的服務，解決顧客最根本的理發(fā)需求。快剪最大的競爭力是節(jié)約顧客時間和高性價比。快剪店一般選擇在超市開店。超市商鋪租金相對較低，且超市通常能夠輻射周邊居民區(qū)，有較為穩(wěn)定的客源。快剪店面積一般10平方米左右。店內裝修風格極簡，兩面落地鏡、兩把理發(fā)椅，沒有洗頭的臺盆和燙染的設備。快剪店通常配置2-3個理發(fā)師，只提供剪頭發(fā)的服務，沒有洗頭和推銷產品的服務，沒有燙發(fā)染發(fā)，更沒有設計發(fā)型以及按摩剃須等服務。快剪店里一般設置自助售票機，顧客先付款再剪發(fā)。這種自助購票服務方式，使得理發(fā)師可以專注于剪發(fā)，不用花時間在收銀上，方便客戶也方便商家管理，節(jié)省了時間和人工成本。對比傳統(tǒng)理發(fā)店，快剪“不辦卡、不推銷、不套路”，減少了顧客對辦卡充值等“拓客”行為產生的抵觸心理。與傳統(tǒng)理發(fā)店相比，快剪緊緊抓住目標消費者的心理，通過快速理發(fā)、不燙不染不辦卡不推銷、價格統(tǒng)一、服務統(tǒng)一、價格合理的商業(yè)模式，贏得了市場。如家的目標客戶是中小企業(yè)商務旅游人群和自助游客。這類目標人群出差旅游，酒店對于他們而言，只需要有一張干凈舒適的大床，能洗個暢快的熱水澡就夠了。他們大部分時間不在酒店內，所以，星級酒店的許多附加功能對他們來說，基本上都白白浪費了。而一般的旅社和招待所衛(wèi)生條件和服務質量又很差，讓消費者感到極為不便。如家發(fā)現(xiàn)了這個市場空隙，將目標定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛(wèi)生安全的中低檔酒店市場。在此基礎上，如家引入國外經濟型酒店的經營方式服務目標市場。經濟型酒店起源于美國，在國外已發(fā)展為一種成熟的業(yè)態(tài)。其核心概念就是功能的有限性，即酒店只提供基本的住宿服務，只提供床和早餐，去除其他非必需的服務，比如會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去，從而大幅度削減成本。2002年6月如家創(chuàng)辦了第一家快捷酒店，大獲成功。于是，如家的連鎖店就像雨后春筍般在全國各地建立起來了。如家在客戶需求調查中發(fā)現(xiàn)，目標客戶入住酒店最關心的是衛(wèi)生，其次是床。因此，如家十分重視客房的衛(wèi)生標準，衛(wèi)生上達到甚至超越傳統(tǒng)星級酒店的衛(wèi)生條件；同時提供“四星級的床”，為客戶提供高質量的睡眠服務。商務旅游人士關心方便的地理位置。為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發(fā)達的城市，在城市選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務區(qū)、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，便于客人出門辦事。對于傳統(tǒng)星級酒店的過度服務，如家進行了削減甚至完全放棄，超出“住宿”需求以外的不做。如家取消了傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾，不設門童，舍棄投資大但利用率低的康樂中心、桑拿房、KTV、酒吧等娛樂設施。雖然會因此失去一部分顧客，但高性價比可以吸引更多的目標客戶。在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環(huán)節(jié)上盡可能做減法。如家不追求豪華寬敞的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調，如家則夏天用分體式空調，冬天用暖氣；如家甚至將星級酒店的主要收入來源之一的餐廳也大大簡化，只占地50～100平方米，把更多的空間變成客房；餐廳不對外服務，如果附近有餐館，干脆就把餐廳也省了。高星級酒店的客房員工比是1:2到1:1，如家舍棄了多余的服務設施，管理人員也較少，一般是每100間客房設30～35名員工。化繁為簡、重點突出的產品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢：每個房間的投資基本上控制在5萬元左右（不包括租金），人工成本也比同業(yè)節(jié)約。如家的平均房價在200元左右，價格上極具吸引力。更為重要的是，它給目標客戶提供了更加適當和滿意的服務。在激烈的市場競爭中，弱者要想在市場的巨浪中揚帆航行，必須要有差異化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)必須想方設法地去創(chuàng)造差異，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
本站僅提供存儲服務，所有內容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權內容，請
點擊舉報。
