我們公司剛做完一季度的總結(jié)會(huì)，會(huì)議后老板說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)之間各自為營(yíng)，不能很好的溝通協(xié)作，讓我們?nèi)肆Y源部制定方案，讓業(yè)務(wù)部門(mén)之間能打破部門(mén)壁壘，能更好的進(jìn)行交流協(xié)作。請(qǐng)問(wèn)各位老師，業(yè)務(wù)部門(mén)的壁壘要如何打破，是多舉辦活動(dòng)還是怎樣呢？
業(yè)務(wù)部門(mén)的壁壘如何形成？制度、流程、機(jī)制等因素都有，但歸根結(jié)底是缺乏企業(yè)內(nèi)控造成的。
一位患者拉著我問(wèn)在哪里打開(kāi)水，說(shuō)實(shí)話我有點(diǎn)懵，因?yàn)樽≡翰亢托姓鞘欠珠_(kāi)的，但職能人員進(jìn)入病區(qū)，也要穿白大褂。如果我給患者說(shuō)，這事不歸我管，你可以找某某某，患者啥感受？
現(xiàn)在的醫(yī)院幾乎都在實(shí)行首問(wèn)負(fù)責(zé)制。首問(wèn)負(fù)責(zé)制是指由首問(wèn)責(zé)任人負(fù)責(zé)辦理或負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)聯(lián)系相關(guān)部門(mén)辦理服務(wù)對(duì)象所要求辦理的各類事項(xiàng)，負(fù)責(zé)解答服務(wù)對(duì)象提出的各類問(wèn)題，并負(fù)責(zé)將辦理結(jié)果告知服務(wù)對(duì)象的行政管理制度。
就拿打開(kāi)水這事來(lái)說(shuō)吧，如果這事就在我的工作范圍，我肯定就把水打好送患者手上了；如果不在我的職責(zé)范圍，我不知道在哪里打水，我肯定要帶著患者去找到能打到水的人……這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有推諉，只有負(fù)責(zé)到底。
如果沒(méi)有內(nèi)控，患者打水大概率看個(gè)人責(zé)任心了，但如果有內(nèi)控，通過(guò)患者的滿意度調(diào)查，就可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后通過(guò)對(duì)制度流程的修訂，來(lái)覺(jué)得此類問(wèn)題。
業(yè)務(wù)部門(mén)之間各自為營(yíng)，不能很好的溝通協(xié)作，根源在哪里？華為的利出一孔，力出一孔道出了事情的根本。很多事不是沒(méi)人負(fù)責(zé)，也不是沒(méi)有能力或精力負(fù)責(zé)，而是沒(méi)有利益關(guān)聯(lián)。怎么關(guān)聯(lián)，當(dāng)然是責(zé)權(quán)利形成閉環(huán)了。
這里可以學(xué)習(xí)華為的績(jī)效管理，將一個(gè)績(jī)效指標(biāo)拆分給多個(gè)部門(mén)，形成指標(biāo)互鎖。比如組織績(jī)效這項(xiàng)指標(biāo)，不僅僅是HR部門(mén)的工作，其他部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)于自己部門(mén)績(jī)效的達(dá)標(biāo)率和提升業(yè)應(yīng)該作為管理指標(biāo)，來(lái)衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平。
生產(chǎn)和質(zhì)量之間自古以來(lái)存在不可調(diào)和的矛盾，如果將質(zhì)量目標(biāo)同時(shí)分解到生產(chǎn)部門(mén)，與生產(chǎn)部門(mén)利益掛鉤，質(zhì)量管理工作也會(huì)得到積極配合，質(zhì)量會(huì)得到很大提升。
像困擾各部門(mén)的選用育留環(huán)節(jié)，其實(shí)都可以形成目標(biāo)互鎖。如新人留存，就可以在人資部和用人部門(mén)直接形成目標(biāo)互鎖。分解目標(biāo)時(shí)一定要注意這績(jī)效指標(biāo)，必須是和部門(mén)強(qiáng)相關(guān)的。是可控的、可衡量的、可以通過(guò)部門(mén)自己的努力實(shí)現(xiàn)的。
我們也曾設(shè)置過(guò)跨部門(mén)對(duì)接這類指標(biāo)，不是定性，而是針對(duì)事項(xiàng)分為上下游。各部門(mén)在常規(guī)的對(duì)接事項(xiàng)中都可以向下游提出具體的要求，如工資發(fā)放是10號(hào)，滯后一天扣人資5分；財(cái)務(wù)就可以對(duì)人資提要求，8號(hào)必須提交簽過(guò)字的工資表；人資也可以對(duì)行政提要求，5號(hào)必須提交確認(rèn)后的考勤表……這樣下來(lái)，互相推諉至少解決了一大半。
部門(mén)之間的壁壘，與企業(yè)的組織架構(gòu)有直接關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)，互相推諉往往發(fā)生在扁平化管理的企業(yè)中，條線化結(jié)構(gòu)的就很少，因?yàn)橐患路止さ礁鳁l線還是很容易判定的。因此，如果互相推諉頻繁發(fā)生，可以考慮進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。
計(jì)劃外的事項(xiàng)是部門(mén)壁壘的一個(gè)變量。新增的，工作量巨大的，又涉及其他部門(mén)的，可以作為一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目來(lái)開(kāi)展，形成一個(gè)虛擬架構(gòu)，當(dāng)然各種激勵(lì)也必須跟上，否則誰(shuí)愿意參加新項(xiàng)目？
為什么會(huì)推諉，形成壁壘？具體到一件事情商，我想這件事大概率是非計(jì)劃事項(xiàng)。這是不是意味著，我們的工作計(jì)劃越周密，計(jì)劃外事項(xiàng)越少，推諉就越少？
為什么會(huì)推諉，形成業(yè)務(wù)部門(mén)壁壘，是不是手里沒(méi)權(quán)，無(wú)法擔(dān)責(zé)？胖東來(lái)收銀有抹零權(quán)限，一般情況下員工都有一定的權(quán)限，主要看具體情況怎么方便顧客。放權(quán)給員工，還是讓員工養(yǎng)成主人公意識(shí)。而大部分企業(yè)都在限制員工，不推諉難道主動(dòng)背鍋？
如果這種推諉和壁壘長(zhǎng)期存在，我們就要做企業(yè)文化診斷了，更要在招聘環(huán)節(jié)加強(qiáng)價(jià)值觀的評(píng)估了，當(dāng)然，這是重要而不緊急的事，可以先做一些鋪墊。
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