評估業(yè)務活動效果，是一個很常見的數(shù)據(jù)分析需求。然而很多時候，數(shù)據(jù)分析師給的評估結(jié)果，領導不買單。
“評估不合理”
“評估不全面”
“評估完了也沒啥改進意見呀！”
這三連問，句句戳心。評估模型該咋搭？今天拿一個實際場景來詳細講解一下。
問題場景
某公司準備對員工培訓進行效果評估，特別想知道：員工培訓有沒有產(chǎn)生業(yè)績效果。因為員工培訓場次很多，每場都有很多人參與，所以不太清楚該咋分析。
請問你會怎么做？
A、用培訓場次和銷售業(yè)績，計算相關(guān)系數(shù)
B、用培訓投入和銷售業(yè)績，做個回歸模型
C、看培訓開展前后，銷售業(yè)績高了還是低了
D、看參與培訓，沒參與培訓的人，誰的業(yè)績高
E、以上都不對
花一分鐘思考一下。
問題解析
顯然上題ABCD選項都是餿主意。它們都犯了“就數(shù)論數(shù)”的毛病，拿著手頭僅有的幾個數(shù)字東拼西湊，也不管業(yè)務實際是啥。隨便反問幾句：
是不是所有的培訓都有效果？
是不是所有的培訓都為了業(yè)績？
是不是所有人都參加過培訓？
是不是所有業(yè)績提升都算培訓的？
其中任一個問題，ABCD選項都回答不上來。
而想要解釋清楚，就得從梳理業(yè)務開始，深入實際情況來尋找答案。
第一步：業(yè)務梳理
是不是所有的培訓都有效果？當然不是啦！日常新員工培訓，禮儀培訓，公司文化培訓，集團領導講話精神貫徹會……這些都算形形色色的培訓，可跟業(yè)績效益一毛錢關(guān)系都沒有。都混在一起，肯定是泥沙俱下，難以區(qū)分。因此需要提前做好分類，把那些可能對業(yè)務有用的培訓篩選出來（如下圖）。
第二步：明確結(jié)果指標
是不是所有的培訓都提升業(yè)績？當然也不是啦！比如：
新產(chǎn)品培訓 → 提升新產(chǎn)品銷售量
促銷活動培訓 → 提升活動參與量
投訴應對培訓 → 降低客戶退貨數(shù)量
不同培訓效果不一樣，需要結(jié)合培訓特點，設計好評估指標。
注意！培訓是有時效性的，比如新產(chǎn)品培訓，可能對新產(chǎn)品上市頭2~4周效果明顯；促銷活動培訓，可能僅在活動期內(nèi)有效。只有很少部分的，可能有長期效果，但考慮到人記憶力也是有限的，因此不適宜無限制擴大考察周期。在計算培訓效果指標的時候，得選擇一個有限的時間段。
第三步：梳理過程指標
真的所有人都來聽？
真的所有人都聽完了？
真的所有人都聽懂了？
顯然不一定呀！
特別是真正對業(yè)績有作用的，比如產(chǎn)品知識，促銷規(guī)則，銷售技巧，很有可能過了個耳邊風，沒聽進去。因此需要有數(shù)據(jù)記錄才行，不然眉毛胡子一把抓，很可能看不出問題。
注意！這一步，需要培訓現(xiàn)場做好工作才行：
1、進場簽到 → 知道誰來了
2、結(jié)束前，讓學員現(xiàn)場做個評價 → 知道誰聽到最后
3、結(jié)束后，給一個測評問卷 → 知道到底聽懂沒有
特別是產(chǎn)品知識、促銷規(guī)則這種有標準答案的培訓，測試一定不能少。既能了解學員情況，又能事后補個漏，再次提醒關(guān)鍵內(nèi)容不要忘了。
注意！這里很有可能缺失數(shù)據(jù)，比如業(yè)務部門只做了簽到，沒做散場前評價，也沒有做個測評問卷?？赡苁菦]想到，可能是懶，可能是怕麻煩。這里需要數(shù)據(jù)分析師主動建議，增加關(guān)鍵培訓場次的數(shù)據(jù)采集，這不但對事后分析重要，對業(yè)務自證清白，也很重要！
因為一旦業(yè)績效果不好，大家很有可能說：“你的培訓沒做到位！”這時候咋舉證呢？就靠這些數(shù)據(jù)呀：
1、你看，你們的人參與不積極，忙其他事去了
2、你看，你們的產(chǎn)品說不清不楚，60%的人都記錯了
3、你看，你們的活動規(guī)則巨復雜，80%的人都沒聽明白
有數(shù)據(jù)說話，起碼能自保一下，避免被人當推卸責任的垃圾堆
是否做到這一步，就能收工了呢？當然不是，還有個重要工作沒做。
第四步：剔除雜糅因素
是否培訓就能包治百病？當然不是。很有可能有些人天生就厲害，不培訓也能做得好。特別是和業(yè)績直接相關(guān)的銷售部門，更有可能兩極分化。因此得對參與培訓者的基礎條件做個分層，這樣才能看清楚，到底培訓有沒有起到作用。
理論上，只要培訓能對新員工、中低水平的員工起到提升作用，那已經(jīng)是大功一件了。至于高水平的員工，到底是培訓讓他做得好還是他自己有本事，反正橫豎人家業(yè)績產(chǎn)出都很高，因此完全沒必要糾結(jié)。
因此，得先對參與培訓對象做分類。比如最簡單的方法，先區(qū)分新/老員工，再利用過往業(yè)績（老員工）/從業(yè)經(jīng)驗（新員工），區(qū)分出誰是高手誰是菜鳥。這樣就能看清楚實際效果（如下圖）
第五步：得出分析結(jié)論
做足準備后，可以得出分析結(jié)論。注意！在第二步中，不同培訓類型，其考核結(jié)果指標有差異，因此不能用同一套標準生搬硬套。而是要具體看如何做評價。
比如針對新品上市，得和同類型新品/去年舊款做對比，看歷次新品上市前培訓，是否對新品起了正向作用。這里特別強調(diào)“同類型”是因為新品本身也有高低差異，不能拿爆款和普通款來比。
比如針對投訴的培訓，很有可能是某段時間，公司收到的投訴數(shù)量居高不下，退貨也有提升。因此考察效果時，應做培訓前后的時間對比。觀察是否培訓后，有效削減了投訴/退貨
這樣，不但能看出培訓效果，而且能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化培訓的方式，比如：
1、參與人數(shù)不足 → 培訓組織得加把勁
2、參與人數(shù)夠了，但沒記住 → 培訓內(nèi)容得優(yōu)化
3、參與培訓的都是有經(jīng)驗的，小白來得少 → 培訓時間優(yōu)化，確保參與
如果發(fā)現(xiàn)，有些產(chǎn)品說明，活動規(guī)則，怎么講大家都不明白，還可以向相關(guān)部門反饋，敦促市場部做出進一步解釋和調(diào)整。這樣既能實現(xiàn)工作效果，又避免了部門之間扯皮，相互甩鍋，是最好的狀態(tài)了。
小結(jié)
我們總說：數(shù)據(jù)分析要結(jié)合業(yè)務。實際上業(yè)務流程是非常復雜的，并且業(yè)務經(jīng)常忽視數(shù)據(jù)采集。數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)務，不但要了解業(yè)務流程，更要參與到業(yè)務當中，主動優(yōu)化數(shù)據(jù)采集，不但事后分析有米下鍋，業(yè)務自己也能自證清白，從而實現(xiàn)雙贏。
那有的同學就會說了：老師，我們公司流程就是很亂，數(shù)據(jù)好少，咋分析呀！特別是toB類公司，這種破事很常見，如果大家感興趣的話，記得本篇右下角點個贊，集齊60個贊，我們下一篇分享，敬請期待哦。
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