在質(zhì)量管理工作過程中，任何企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，但不同企業(yè)處理質(zhì)量問題（本文泛指質(zhì)量管理中遇到的所有問題，不局限于產(chǎn)品質(zhì)量問題，下同）的方式差異很大，不幸的是，大部分企業(yè)的質(zhì)量問題管理一直停留在初級階段，不是質(zhì)量問題得不到解決，而是應該做的質(zhì)量管理工作沒有做徹底，后續(xù)問題還會重復出現(xiàn)，治標不治本。今天，筆者和朋友們一起介紹三種常見的解決質(zhì)量問題的方法：魚骨圖、5why分析法和三個面向，希望對各位朋友有所裨益。
01
魚骨圖
魚骨圖，是將造成某種結果的眾多原因以系統(tǒng)的方式進行圖解，以類似“魚骨頭”圖的形式來表達結果（特性）與原因（要因）之間的關系。魚骨圖是1953年由日本的石川馨教授最早提出的，因此魚骨圖又稱為“石川圖”、“因果圖”或“特性要因圖”，典型的魚骨圖如下：
圖1 典型的魚骨圖
魚骨圖是一個不錯的工具，但是真正用好的企業(yè)不多，其原因多種多樣，例如：① 先入為主，很多情況下使用魚骨圖不是為了尋找原因，而是為了給先入為主的意見找一個支撐；② 分析原因的廣度不夠，遺漏部分重要原因；③ 分析原因的深度不合適，無法采取有效的糾正措施……，筆者結合個人理解，把魚骨圖的方法簡述如下：
1）明確要解決的問題
明確問題是解決問題的前提，提出適宜的問題是解決問題的基礎。比如：很多企業(yè)都強調(diào)員工質(zhì)量意識不高的問題，問題描述成“提高員工的質(zhì)量意識”就非常困難，因為質(zhì)量意識高低沒有客觀的衡量標準；問題描述成“規(guī)范員工的質(zhì)量行為”就比較容易了，只要形成行為規(guī)范，通過各種方法讓大家遵照行為規(guī)范就可以了。
制作魚骨圖前，跟團隊所有成員關于“問題是什么“達成一致意見，才能保證少走彎路。
階段成果：魚骨圖的魚頭和主骨。
2）主要原因分類
從問題出發(fā)，尋找造成這個問題的直接原因，直接原因就構成了因果圖的“大骨”。確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人、機、料、法、環(huán)、測”六個方面著手，管理類問題一般從“人、事、時、地、物”五個方面著手，產(chǎn)品質(zhì)量問題可以采用“三個面向”的分析方法，應視具體情況決定。
階段成果：魚骨圖的第一層框架。
3）二、三、四級原因描述（問題深究）
該階段工作進入實質(zhì)性內(nèi)容，是找到根本原因的重要步驟，深究問題需要配合使用5why分析方法，每一層分魚骨都要解釋上一層魚骨的原因，為什么會造成那樣的問題。在開展該階段工作時應注意：① 讓所有成員各抒己見，盡可能多而全地找出所有可能原因；② 鼓勵大家參考他人的想法做微調(diào)或創(chuàng)新，以便于找到更多的原因；③ 禁止批評和評論，禁止阻礙個人新觀點，所有原因全部記錄保存；④ 如果是公認的主要問題，可以在該描述旁邊做一些圖形標注，譬如五角星、帶數(shù)字的圈等。
階段成果：魚骨圖完成。
4）分析改進
魚骨圖制作完成后，需要針對各類原因進行深入分析和驗證，找出所有原因中關鍵的20%，針對關鍵的20%制定整改措施，在采用PDCA循環(huán)逐步鞏固成果，就能有效地解決遇到的問題。
在進行二、三、四級問題原因分析時，怎么保證所找的原因就是末端原因呢？5why分析法是一個非常不錯的工具。
02
5why分析法
5why分析法，又稱“5問法”，就是對一個問題點連續(xù)提出5個“為什么”，以追究問題的根本原因。名稱雖為5why，但實際使用時不限定次數(shù)，直至找到問題的根本原因，有時可能幾次，有時也許十幾次。5why法的關鍵在于：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出問題的根本原因。
5why分析法來源于豐田公司，最著名的案例是豐田公司前副社長大野耐一通過5why法找到工廠設備停機的根本原因。有一次，他在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次，但仍不見好轉(zhuǎn)，于是出現(xiàn)了下面的經(jīng)典問答對話：
問題一：為什么機器停了？
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
問題二：為什么機器會超載？
答案二：因為軸承的潤滑不足。
問題三：為什么軸承會潤滑不足？
答案三：因為潤滑泵失靈了。
問題四：為什么潤滑泵會失靈？
答案四：因為它的輪軸耗損了。
問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因為雜質(zhì)跑到里面去了。
經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網(wǎng)。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
通過上述的案例，您是否覺得5Why分析法很簡單呢？如果你只是把它簡單地想成不斷提問題就行了，就把復雜問題簡單化了。在具體實施5why分析的過程中，要關注三個方面：① 要朝著解決問題的方向分析，② 不要只從自身之外的方面找原因，③ 要找可控的因素，很多時候，員工為了避免自身被追責，往往從推脫責任的方面入手，找到一些無法解決的難題進行分析（比如：付款不及時、質(zhì)量意識不高等），雖然自身逃脫了追責，但從企業(yè)質(zhì)量管理提升的角度而言，浪費了時間卻不能取得絲毫效果，得不償失。
在進行主因分析時，現(xiàn)場作業(yè)問題的“人、機、料、法、環(huán)、測”和管理問題的“人、事、時、地、物”都比較清楚，不再贅述。而在產(chǎn)品質(zhì)量問題解決方面，重復出現(xiàn)的情況卻比比皆是，航天科技集團提出的“三個面向”是一個非常不錯的解決思路。
03
“三個面向”分析法
在質(zhì)量問題歸零的基礎上，航天科技集團提出了“面向產(chǎn)品、面向流程、面向組織” 的質(zhì)量分析方法，對發(fā)生的質(zhì)量問題，從產(chǎn)品、流程和組織三個維度，分析問題產(chǎn)生的深層次原因（保證原因的全面性），查找問題背后的隱患和薄弱環(huán)節(jié)，提出并落實改進措施。
1）面向產(chǎn)品
面向產(chǎn)品的質(zhì)量分析是以質(zhì)量問題技術歸零工作為基礎，對本單位同類產(chǎn)品、具有相同原理設計和相同工藝設計的其他產(chǎn)品，開展橫向分析，全面舉一反三，落實改進措施，確保單位內(nèi)同類產(chǎn)品及相關產(chǎn)品的技術要求和質(zhì)量要求橫向一致， 實現(xiàn)相關產(chǎn)品質(zhì)量的共同提升。
2）面向流程
面向流程的質(zhì)量分析以面向產(chǎn)品的質(zhì)量分析和質(zhì)量問題管理歸零工作為基礎，對問題涉及的技術、管理等相關制度和流程進行分析，查找各流程中可能存在漏洞、重復低效、不合理等方面的隱患和薄弱環(huán)節(jié)，明確改進措施，實現(xiàn)相關流程的持續(xù)改進和優(yōu)化， 提升制度和流程的科學性和有效性。
3）面向組織
面向組織的質(zhì)量分析以面向產(chǎn)品、面向流程的質(zhì)量分析和質(zhì)量問題管理歸零工作為基礎， 從人員能力與意識、責任落實、技術條件、資源保障和持續(xù)改進等方面，分析存在的隱患和薄弱環(huán)節(jié)，完善職責，落實改進措施，不斷提升組織的質(zhì)量保證能力。
“三個面向”質(zhì)量分析共同構成一個分析整體，面向產(chǎn)品、面向流程、面向組織的分析， 是一體化的整體分析，面向產(chǎn)品、面向流程、面向組織的質(zhì)量分析，是有先后順序的，前一項工作是后一項工作的輸入，原則上不能漏項，“三個面向” 質(zhì)量分析的關系如圖2所示。
圖2 “三個面向”質(zhì)量分析的關系
04
最后的話
質(zhì)量問題是任何企業(yè)在質(zhì)量管理過程中都會遇到的問題，采用魚骨圖可以找出導致問題發(fā)生的所有原因，5why分析法可以保證魚骨圖的原因到達末端原因，現(xiàn)場管理問題的“人、機、料、法、環(huán)、測”、管理問題的“人、事、時、地、物”、產(chǎn)品質(zhì)量問題的“三個面向保證了問題原因的全面性。
解決質(zhì)量問題的最終一定落到整改措施上，不同企業(yè)的文化、資源和基礎不同，解決問題的方式也不盡相同，在企業(yè)解決質(zhì)量問題時，一定要統(tǒng)籌考慮各類因素，適合自己的才是最好的，那些不管青紅皂白直接照搬標桿企業(yè)的做法絕不可取。
最后，祝各位朋友都能標本兼治地解決質(zhì)量問題，提升質(zhì)量管理水平。
參考文獻：
楊雙進、王衛(wèi)東等《“三個面向”質(zhì)量分析方法的研究于應用實踐》
PM圈子 《如何正確使用魚骨圖》
杠桿精益 《5why分析法：一個問題分析與解決的工具（案例）》
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