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薪酬結(jié)構(gòu)既會鼓勵價值創(chuàng)造，也會妨礙價值創(chuàng)造，因此第二點擔憂（薪酬方案可能扭曲首席執(zhí)行官的行為）完全成立。薪酬結(jié)構(gòu)有三重特別重要的維度，它們各自都能帶來理想的社會結(jié)果。下面，我們依次對它們展開討論。

首席執(zhí)行官的薪酬應(yīng)該與業(yè)績掛鉤——領(lǐng)導者不應(yīng)該僅因為出現(xiàn)在辦公室就能拿到數(shù)百萬美元的薪酬。這就是為什么我們把薪酬稱為獎勵（reward），而非補償（compensation）。

“補償”暗含了這樣的意思：領(lǐng)導者覺得辛苦工作太令人痛苦了，必須為此獲得補償。這并不僅僅是一種語義上的差異，還影響了薪酬設(shè)計背后的理念。補償是針對努力的，很難說搭乘私人飛機參加會議的首席執(zhí)行官會比（舉個例子）鉆井平臺的潛水員付出了更多努力。因此，薪酬標準永遠無法證明首席執(zhí)行官的薪酬水平合理。相比之下，獎勵是針對價值創(chuàng)造的。薪酬應(yīng)該是對價值創(chuàng)造的獎勵，而不是對做出努力的補償。

衡量價值創(chuàng)造很難，因為蛋糕能夠切成很多塊，怎樣對其進行加權(quán)又不清楚。有證據(jù)表明，長期股票回報不僅體現(xiàn)了股東價值，也反映了利益相關(guān)者價值的各種衡量指標。分蛋糕會讓長期股票回報降低。

比如，削減研發(fā)或員工培訓等舉措雖然能在短期內(nèi)提高股價，但降低了長期股票回報。與（業(yè)務(wù)）實質(zhì)性原則一致的是，長期股票回報給予最具實質(zhì)性的利益相關(guān)者最大的權(quán)重。出于這些原因，它是蛋糕的最佳可行衡量方法，盡管考慮到外部性它不夠完美。

要讓領(lǐng)導者對長期股票回報負責，最好的方法是削減他的固定工資（因為這無關(guān)績效），其余的部分以股票的形式支付。請注意，對薪酬水平的常見擔憂會忽視這一補救辦法。光看1480萬美元這個數(shù)并不能告訴你這是1400萬美元現(xiàn)金加80萬美元股票，還是1400萬美元股票加80萬美元現(xiàn)金。

然而，首席執(zhí)行官對績效的負責任程度，會因為這兩種方案產(chǎn)生本質(zhì)上的不同。采用前一種薪酬方案，首席執(zhí)行官就是個領(lǐng)工資的官僚。采用后一種方案，首席執(zhí)行官是企業(yè)的主人翁，對企業(yè)未來的成功進行投資，類似創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人。他除非把蛋糕做大，否則掙不了更多的錢；如果蛋糕變小了，他分到的那一塊也會變小。

敏感性帶來責任。在現(xiàn)實中，領(lǐng)導者的薪酬跟企業(yè)所有者一樣嗎？普遍的看法是，不一樣。諸多報告、數(shù)據(jù)證實人們的普遍看法，也即首席執(zhí)行官不配得到現(xiàn)有的高薪。

眾所周知，不管績效如何，喬布斯在蘋果公司的年薪是1美元。但新的薪酬忽略了領(lǐng)導者激勵的主要來源——他在公司所持有的股份，有可能相當可觀。盡管工資是固定的，喬布斯始終關(guān)心公司績效，因為除了內(nèi)在動機，到他2011年10月去世時，他有超過20億美元的財富投資于公司的股票。更寬泛地說，《財富》500強企業(yè)首席執(zhí)行官平均持有價值6700萬美元的股票，因此若股價下跌10％，他就會損失670萬美元。這相當于稅前減薪1000萬美元（如果首席執(zhí)行官沒有資本收益可以抵消這一損失的話）。在英國，上面這兩個數(shù)字分別是66萬英鎊（損失）和120萬英鎊（稅前減薪）。

▲史蒂夫·喬布斯，美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人

普華永道指出：“只使用一年內(nèi)支付的金額來分析薪酬，而忽略之前授予的股權(quán)，就像是在根據(jù)股息來分析投資回報，卻忽略資本收益。換句話說，這不合理?！?br>

所以說，大多數(shù)首席執(zhí)行官都持有本公司的大量股票。這些股票真的能提高績效嗎？讓我們看看證據(jù)。烏爾夫·馮·利林菲爾德-托爾（Ulf von Lilienfeld-Toal）和斯特凡·魯恩茲（Stefan Ruenzi）研究了 23年中首席執(zhí)行官自愿持股與長期股票回報之間的關(guān)系。首席執(zhí)行官大量持股的公司，每年比首席執(zhí)行官少量持股的公司股票回報高出4％～10％，遠高于換種方式分蛋糕帶來的最大收益0.06％。對首席執(zhí)行官進行恰當激勵所創(chuàng)造出的價值，遠遠大于削減其薪酬所帶來的節(jié)約。這些公司還享受著更高的資產(chǎn)回報率、勞動生產(chǎn)率、成本效率和投資收益，所有這些都與蛋糕變大一致。

當然，相關(guān)性并不意味著存在因果關(guān)系。一種解釋是，激勵發(fā)揮了作用：當前的高持股率會使得首席執(zhí)行官們提振未來的股價。但也有可能因果關(guān)系是反過來的。如果領(lǐng)導者預計之后的股價會很高，他們會要求董事會以股票而不是現(xiàn)金支付自己的薪酬，或是自己購買股票。

不管怎樣，他們當前都持有了更多的股票。為了驗證第一種解釋是否屬實，利林菲爾德-托爾和魯恩茲研究了在激勵舉措更有可能發(fā)揮作用的情況下，它的效果會不會變大，因為要是不這樣的話，領(lǐng)導者也就不用對糟糕的績效負責。這些情況就包括：只有極少數(shù)機構(gòu)持有公司股票，行業(yè)競爭對手很少，收購防御很強，首席執(zhí)行官是公司的創(chuàng)辦者，最近的銷售增長率很高。（在后兩種情況下，董事會解雇首席執(zhí)行官的概率較低。）在所有這五種情況中，股票所有權(quán)與長期回報之間的聯(lián)系都更強，暗示是前者導致了后者。

激勵舉措能提高績效的作用，其實并不明顯。一種常見的觀點是，兩者并不相干，因為領(lǐng)導者理應(yīng)有著足夠的內(nèi)在動機。制藥企業(yè)的首席執(zhí)行官應(yīng)該推動企業(yè)發(fā)明新的藥物改善公民的健康，而不是中飽私囊。毫無疑問，內(nèi)在動機很重要。如果你的首席執(zhí)行官內(nèi)在動機不足，那你就選錯了人。解決辦法是解雇他，而不是給他更多的股權(quán)。但利林菲爾德-托爾和魯恩茲的研究結(jié)果表明，除了內(nèi)在動機（應(yīng)該已經(jīng)足夠）之外，激勵舉措仍能產(chǎn)生增量效應(yīng)。

一旦變成所有者，人們的行為會有所不同。租客應(yīng)該照看房東的房子，但哪怕是一個誠實和盡責的租客，一旦自己擁有住房，也會更好地照看它。內(nèi)在動機應(yīng)該驅(qū)動領(lǐng)導者去追求優(yōu)秀的績效。但卓越的績效往往還涉及做出極為艱難的決定，比如承認過去的錯誤、推翻首席執(zhí)行官自己提出的戰(zhàn)略。即使是誠實的領(lǐng)導者，也不一定總能這么做。利林菲爾德-托爾和魯恩茲發(fā)現(xiàn)，用可觀的財富作為賭注，充當對內(nèi)在動機的補充，可能會使績效從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭健?/p>

簡便性帶來對稱

由于首席執(zhí)行官的工作是多方面的，不能只用一項指標（比如利潤）來衡量其績效。短期行動可以放大利潤，因此我們需要長期的財務(wù)指標，如相對儲量替代率。一家做大蛋糕的企業(yè)應(yīng)該為更廣泛的社會服務(wù)，因此我們需要安全等非財務(wù)指標。接著，一旦我們確定好一套全面的財務(wù)和非財務(wù)指標，就需要對其加以權(quán)衡。應(yīng)該是利潤占52％，安全占27％，替換率占21％嗎？還是采用其他的公式？或許，一個龐大的電子表格可以告訴我們答案。

這個問題復雜到需要董事會成立專門的“薪酬委員會”來提出解決方案。這類委員會反過來聘請薪酬顧問并要求他們提供建議，典型的《財富》100強企業(yè)每年為此一般要花費25萬美元。我們已經(jīng)討論過，激勵舉措對企業(yè)價值的影響極大，如果復雜的薪酬方案確實能夠改進其效力，那么為此花這么多錢和時間也就物有所值。而上述論證表明，應(yīng)該是這樣的。

但事實果真如此嗎？讓我們來看看證據(jù)。本·班尼特（Ben Ben-nett）、卡爾·貝蒂斯（Carr Bettis）、拉達·戈帕蘭（Radha Gopalan） 和托德·米爾伯恩（Todd Milbourn）考察了974家企業(yè)在15年里的情況，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)正好達到較低利潤閾值的可能性，明顯大于恰好未能達到目標的可能性。這似乎表明激勵舉措發(fā)揮了作用——績效目標鼓勵領(lǐng)導者實現(xiàn)績效目標，似乎也沒什么好奇怪的。

但績效目標并不鼓勵首席執(zhí)行官創(chuàng)造價值。用史蒂夫·克爾的話來說，它們獎勵A，但社會和投資者想要的是B。研究人員考察了首席執(zhí)行官為達到目標采取的行動。勉強達到目標的領(lǐng)導者所做的研發(fā)工作，明顯少于那些未能達到目標的領(lǐng)導者，暗示前者是通過削減研發(fā)來達到目標。他們還納入更多的操縱性應(yīng)計利潤，而這是一種利用會計政策提高報告收益的做法。故此，隨著評估期的臨近，“長期”激勵方案實際上會導致急功近利的短期行為。這凸顯了一切基于目標的方法存在的一個基本問題：未設(shè)定目標的維度遭到了排擠。即便獎金包含了安全等非財務(wù)因素貢獻，也可能導致其他非財務(wù)領(lǐng)域（如企業(yè)文化）的績效不佳。

另一個問題是，首席執(zhí)行官可能會承擔過度的風險。假設(shè)原本的利潤略低于40億英鎊，首席執(zhí)行官預料拿不到獎金。如果他選擇了一個有風險的項目，他有50％的概率能實現(xiàn)45億英鎊的利潤，有50％的概率只能實現(xiàn)30億英鎊的利潤。故此該項目的整體預期利潤為37.5億英鎊，相較于不做這個項目時的利潤僅略低于40億英鎊，這個項目顯然對企業(yè)是不利的。但它對領(lǐng)導者有好處。如果項目成功，利潤達到45億英鎊，首席執(zhí)行官將獲得125萬英鎊的獎金。如果失敗了，他什么也得不到；但如果不做這個項目，他還是什么也得不到。獎金為他提供了一筆單向的賭注——鼓勵他冒著蛋糕縮小的可能性去承擔風險。這就帶來了不對稱。

并不只有較低的閾值這端會出問題。

如果利潤僅略高于60億英鎊，沒有進一步增加，首席執(zhí)行官可能會放棄創(chuàng)新，停滯不前，過于保守。如果領(lǐng)導者碰到一個有風險的項目，有50％的概率能實現(xiàn)70億英鎊的利潤，有50％的概率能實現(xiàn)55億英鎊的利潤，那么整體預期利潤是62.5億英鎊，項目對企業(yè)是有利的。

如果成功，領(lǐng)導者將獲得最高獎金（200萬英鎊），但不管他做不做這個項目，他都將獲得獎金。如果失敗，他的獎金會減少。因此，他朝著另一個方向單向下注——不再承擔風險，哪怕它能做大蛋糕。事實上，本、卡爾、拉達和托德發(fā)現(xiàn)，如果薪酬達到既定利潤目標之后增長幅度逐漸減小，那么，領(lǐng)導者會剛好交付目標結(jié)果，或是略高于此，但不會大幅超過目標。

這些閾值毫無意義。如果企業(yè)績效糟糕（30億英鎊）而非平庸（40億英鎊），社會將蒙受損失。如果企業(yè)績效卓越（70億英鎊）而非優(yōu)秀（60億英鎊），社會將會受益。但從拿獎金的角度看，糟糕和平庸、卓越和優(yōu)秀之間并無區(qū)別。

哪怕獎金只采用單一的績效指標，上述所有問題也會出現(xiàn)。

如果企業(yè)有多種績效指標，情況會更加復雜，因為不清楚怎樣設(shè)定權(quán)重。阿代爾·莫爾斯、維克拉姆·南達（Vikram Nanda）和阿米特·塞魯（Amit Seru）發(fā)現(xiàn)，有時候權(quán)重會在事后發(fā)生變化，領(lǐng)導者表現(xiàn)最佳的維度權(quán)重過大。系統(tǒng)越復雜，作弊越容易，因為有更多的維度可以動手腳。

解決辦法是什么呢？是讓它變得更簡單—把用公式計算獎金換成標準股票，但規(guī)定首席執(zhí)行官數(shù)年內(nèi)不能出售（這種股票叫作“限制性股票”）。這些股票的價值會自動對績效敏感，并將取決于幾年后的股價，因此不需要考慮復雜的績效狀況，也不需要選擇特定的衡量指標、權(quán)重或閾值。

限制性股票帶來了三重維度上的對稱。首先，績效對薪酬的影響在所有績效水平上都是一致的。其次，限制性股票避免了因強調(diào)特定績效指標而帶來的不對稱。最后，限制性股票也可以獎勵給員工。

關(guān)于以股票形式支付高管薪酬也存在一些擔憂。誠然，完美的獎勵計劃是不存在的——但正如哲學家伏爾泰所指出的，完美是善的敵人。

至關(guān)重要的是，這種效應(yīng)是雙向的。如果股市下跌，投資者和利益相關(guān)者的利益會受損—如果領(lǐng)導者有可觀的財富跟企業(yè)捆綁在一起，他的利益同樣也會受損。可如果他的薪酬是現(xiàn)金，他就不會有損失。

期限帶來可持續(xù)發(fā)展

限制性股票的關(guān)鍵論點是，從長期來看，股價包括股東價值，也包括利益相關(guān)者價值。這里的關(guān)鍵詞是“長期”。短期內(nèi)，股價是可以操縱的——削減研發(fā)增加短期利潤，從而提高股價。難道市場不應(yīng)看穿這種行徑，將表面利潤打折嗎？

桑賈娜·寶拉吉（Sanjeev Bhojraj）、保羅·赫里巴爾（Paul Hribar）、馬克·皮卡尼（Marc Picconi）、約翰·麥金尼斯（John McInnis）比較了兩類企業(yè)，一類由于低研發(fā)費用、低廣告費或高應(yīng)計利潤而超出分析師預期，另一類由于高研發(fā) 費用、高廣告費或低應(yīng)計利潤而未能達到分析師的預期。短期內(nèi)，超出分析師預期的企業(yè)比未能達到分析師預期的企業(yè)績效高2％～4％，暗示市場的確是按表面價值接受收益增加的。然而，在接下來的3年里，前者的績效會比后者差15％～41％，暗示這些手段損害了長期價值。

為了阻止此種胡作非為之過，并確保績效的可持續(xù)性，授予的股票必須鎖定數(shù)年。

鎖定股票還應(yīng)阻止疏忽不作為之過——因為收益要較長時間才能顯現(xiàn)而不進行投資。在第四章，我們看到員工滿意度需要5年才能完全體現(xiàn)在股價上。要是首席執(zhí)行官3年就可自由賣出股票，大概他就不會費心去做出改進。

最佳鎖定期沒有一套一刀切的標準，而是取決于企業(yè)的具體情況。如果首席執(zhí)行官的行為有著特別的長期影響（如制藥企業(yè)），鎖定期應(yīng)該偏長。此外，它還應(yīng)持續(xù)至少一個行業(yè)周期，這樣，領(lǐng)導者就不能在股價暫處高位時套現(xiàn)。授予?？松吖艿墓善?，有一半可在5年后兌現(xiàn)，另一半要10年后才能兌現(xiàn)，從而使得他們在整個油價周期內(nèi)都持有股票。

重要的是，要同時阻止胡作非為之過和疏忽不作為之過，企業(yè)必須將鎖定時間延長到領(lǐng)導者離任之后。否則，該領(lǐng)導者可能會采取短期行動，把造成的損失留給繼任者承擔，又或者，他不進行投資，以免自己的工作成果被繼任者白撿。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書中對優(yōu)秀領(lǐng)導者和卓越領(lǐng)導者做了區(qū)分。優(yōu)秀領(lǐng)導者指的是，企業(yè)只有在他們掌權(quán)時才能取得成功，比如樂柏美集團（Rubbermaid）的斯坦利·高爾特（Stanley Gault）。而 對于后者，我們絕不會錯過，因為企業(yè)在他們離開以后仍能長久蓬勃發(fā)展（如喬治·默克）。我們想要卓越業(yè)績，但我們也尊敬優(yōu)秀的領(lǐng)導者—如果一家企業(yè)在首席執(zhí)行官離開后表現(xiàn)不佳，那么，我們認為其才干對企業(yè)至關(guān)重要。讓領(lǐng)導者在離職后仍持有股票，會激勵他實現(xiàn)卓越業(yè)績。

▲吉姆·柯林斯

現(xiàn)在，有人可能會提出反對意見，認為這讓領(lǐng)導者承擔了太多的風險。但這也是在鼓勵他確保企業(yè)擁有強大的基本面（包括繼任計劃），不會因自己的離任而受到影響，以求降低風險。此外，如果允許首席執(zhí)行官套現(xiàn)，他會把大部分收益投資到股市，而股市的表現(xiàn)完全不受其控制。

越來越多的企業(yè)開始設(shè)定領(lǐng)導者離任后持股的要求。

我們研究了2000多家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，一個季度中兌現(xiàn)的股權(quán)越多，投資增長就越慢。這一結(jié)果非常穩(wěn)健——在5種不同的投資指標上都是如此，如果我們排除績效股（績效股的兌現(xiàn)取決于達到績效目標，而不是持有至規(guī)定的時限），情況同樣如此。

這些結(jié)果意味著什么呢？第一種解釋是，首席執(zhí)行官無效地削減了良好的項目，以提高短期收益。但第二種解釋是，首席執(zhí)行官切實有效地砍掉了糟糕的項目。找出不經(jīng)濟的項目并終止要付出努力，而這么做，可能還會讓首席執(zhí)行官吃力不討好。當他即將賣掉股份時，他愿意做出艱難的決定。如果這是真的，那么短期壓力就是激勵，而不是分散注意力，有點像論文截止日期即將到來會逼得學生不再拖延。

如果兌現(xiàn)股權(quán)能讓首席執(zhí)行官振作起來，你會期待他不光削減糟糕的投資，還能通過削減其他開支或提高銷售增長率來改善績效。我們并未找到這方面的證據(jù)，這表明減少投資是短視的，而非整體效率計劃的一部分。同樣支持第一種解釋的是，如果首席執(zhí)行官有更大的可能性可以逃避懲罰，他會更多地減少投資，例如，要是他接近退休，有可能他不太關(guān)心放棄良好投資帶來的名譽損失。

到目前為止，我們使用長期股票回報代表蛋糕的大小。然而，它并未考慮真正的外部性，所以僅僅是跟蛋糕相關(guān)，而非完全等同于蛋糕。弗萊默和班薩爾還考察了利益相關(guān)者價值指標。環(huán)境、客戶、社區(qū)，尤其是員工，評分均有提高。她們還研究了創(chuàng)新，這對利益相關(guān)者和投資者都有好處。長期激勵促使企業(yè)申請了更多、更高質(zhì)量、更具創(chuàng)新性的專利。這三項研究強調(diào)了薪酬期限的重要性。